生产企业战略规划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇生产企业战略规划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0220-01

改革开放后，中国才逐步放开民营经济。在30多年发展中，民营经济得到了迅猛发展，遍布各行各业，民营中小企业数量也远远超出国有企业，在吸纳劳动力、调整经济结构、推动市场培育中发挥着不可替代的作用。近几年，出现了温州老板跑路、珠三角中小企业纷纷倒闭等现象，越发的暴露了中小企业的问题和弊病。中国中小企业的问题不能单靠国家政策的“他治”，更应该“自治”，因时制宜、因地制宜，解决好企业内部长久以来存在的弊端，有效应对风险、化解风险。其中，“自治”首先需要解决的是企业战略管理问题。以下将从中小企业战略管理现状、蓝海战略对中小企业启示、战略创新措施三个方面展开论述。

一、中小企业战略管理现状

我国现代中小企业发展历史不长，而且中国目前处于社会转型期，政府对经济结构不断调整，市场机制不健全，导致中小企业发展不成熟。中小企业相比于大企业，在生产规模、资金、人才、设备等方面都有着明显劣势，因此，在管理方面应该比以往更加科学，方能适应社会发展。目前，我国中小企业战略管理现状主要存在观念、手段、目标三方面的问题。

(一)管理观念陈旧，缺乏战略眼光

长期以来，受计划经济思想的束缚，大多数中小企业主缺乏应有的战略管理观念。一些企业主认为中小企业只要做好生产工作，不需要企业完整的战略规划；还有一些企业主认为即使需要战略规划，由于各方面的限制，也无法执行企业的战略规划。管理观念陈旧主要表现为：中小企业决策则急功近利，缺少打持久战的准备；企业中家族意识浓厚，与现代企业观念格格不入；出现问题采取采取措施，而不是将精力放在防止问题上。［1］目前，我国市场机制不健全，很多企业主都是凭借着关系、勇气等因素创办企业，而并对企业的制度、管理并不了解。很多企业主由于过去的成功，而沉醉于成功的模式，单纯依靠自身的经验和他人的传授，，然而，当今市场环境瞬息万变，如此的管理模式并不能适应当前的行业发展。

（二）管理目标单一，缺乏战略资源

现代企业管理有着健全的目标系统，而中小企业的目标多数是实现效率最大化、利润最大化，而对于员工待遇和组织满意度、顾客的满意度、服务的质量并没有花费多少精力。单一的管理目标显然不是现代企业管理的要求。［2］

单一的管理目标有着诸多原因，而缺乏战略资源是其一。资金和人才是企业持续发展的重要资源，中小企业在资金、人才等方面的脆弱性，直接导致了企业目标不确定性，导致了企业主只能将效率和利润放在第一位，为无暇顾及其他。

二、蓝海战略对中小企业启示

蓝海战略是欧洲工商管理学院的W•钱•金博士和莫博尼博士在2005年出版的《蓝海战略》中提出的。蓝海战略即超越产业竞争，开创全新市场。蓝海战略对我国中小企业有着一定的启示：［3］

（一）价值创新是关键

价值创新是蓝海战略的核心理念。红海和蓝海的主要差别在于用不同的方式、角度来看待和处理竞争。深陷于红海的企业管理者多采用常规的方法，而探索蓝海的企业管理者突破原有的框架，开拓新的市场空间。因此，我国中小企业应突破现有的竞争边界，摆脱竞争，重新整合企业各类元素，协调好人员、产品、成本、效用的关系，同时到达“差异化”和“低成本”。

（二）克服关键组织障碍

事实证明，改变现状、执行蓝海战略遇到的挑战是严峻的，需要面临着种种的障碍：认知的障碍、组织政治障碍、动力障碍以及资源有限障碍。而中小企业要走出困境，务必要改变现状，克服障碍。目前，诸多中小企业主对蓝海战略仍一无所知，对于未知的“蓝海”并不感兴趣，仍专注于已经白热化的竞争市场；同时，中小企业资源有限，仅仅能维持当前的生产运营，而无力于全新市场的开拓。

三、战略创新的对策

（一）转变战略观念，走出误区

中小企业决策者在企业中“一言九鼎”，有着毋庸置疑的地位，因此中小企业主的战略观念在战略管理实施中起着关键的作用。改变企业决策者的战略观念，灌输现代企业管理新理念，抛却小生产意识，走出传统的生产误区。

首先，改变陈旧竞争观念。诸多中小企业将营销策略定位于低成本，搞到行业的恶性竞争。例如家电行业的价格战带来产品质量的下滑、利润率的降低，最终导致一些企业难以为继而倒闭。

其次，学习战略管理理论。用最新的企业管理理念武装自己，抛却狭隘的家族意识、小生产意识，提高对企业的要求，把好质量关，提供良好的服务。一些企业主在发展之初，凭着自己的经验获得了快速发展，因而认为经验就可以抵御一切风险。然而越来越多的事实证明，企业的掌舵者一定要有着丰富的管理知识和战略理论，这样才能应对企业规模扩大、市场不断变化。

最后，开辟新的思路。避免盲目跟风、盲目多元化经营，要结合本企业的实际，开阔思路，开辟新的“战场”，这个“战场”可以是从未有人涉及的“蓝海”，也可以是过去血腥的“红海”，而如今无人问津的市场。对于竞争激烈的主流市场，可以走次主流市场。一个企业家必须拥有敏锐的嗅觉，另辟蹊径，走出与众不同的道路。

（二）培育企业核心竞争力

企业的核心竞争力是内功，是最核心、最具特色的元素。企业务必要注重核心竞争力的培育，如提高技术和生产工艺水平、加强人才培养、提高服务质量、采取独具匠心的营销渠道等。

对于中小企业，特别是劳动密集型的生产企业，提高生产工艺水平和服务质量有着巨大的作用。目前很多企业都还是作坊生产、手工生产，如果能引进一批机器设备或者提高服务质量，将能带来巨大的利润。因此，我国中小企业应提高产品附加值，改变“世界工厂”的形象。

作者单位：山东大学管理学院

作者简介：陈敏（1989―），男，福建福州人，山东大学管理学院2008级工商管理专业本科生，主要研究工商管理。

参考文献：

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《孙子兵法》里曾提道，古人打仗之前要集中在庙堂里进行筹划运作，进行分析，这叫庙算。没打仗之前在庙堂里去算、去运作、去筹划，觉得这次打胜仗的可能性多，那么最终胜算的可能也多。庙算的结果，打胜仗的可能性小，那么打败仗的可能性就大，算得多了容易胜，算得少了可能不胜，更何况根本就没有算呢？

那么，《孙子兵法》所讲的“未战先算”算得是什么？我们所提到的“谋胜”的“谋”又是在谋什么呢？

其实，算和谋的都是战略，也就是说战略帮助我们实现使命。

究竟什么是战略？现在对于战略的讲法很多，我的观点——战略就是江湖。

什么意思？这就好比江湖里面武林门派很多，有峨眉派、太极派、少林派、崆峒派……与战略很像的，关于战略的定义，这个世界上有100多种，像不像武林门派？你说我把所有的武林门派的武功都练一遍再来打仗，黄花菜都凉了；你说我把所有的战略理论全学会了再来做战略，黄花菜早都凉了。

究竟什么是战略？很简单！企业生存发展，战胜对手和超越对手的策略，就叫做战略。就这么简单！

我们把现在的企业战略归纳成两种：第一种叫做红海战略，第二种叫做蓝海战略。

红海战略讲的是什么呢？战胜对手，生存战略。注意我的用词，红海战略讲的是战胜对手，我没有说要消灭对手啊！各位，战胜对手和消灭对手是完全不同的两个概念，战胜对手讲的是生存，为什么讲要战胜对手，而不是消灭对手？

篇（3）

根据当代著名的战略学家麦克尔・波特的理论，所谓企业战略是企业为之奋斗的终点（目标）与企业为达到它们而寻求的方法（企业制定的政策）的结合物。由此揭示了企业战略的深刻内涵，首先企业战略要有目标，要进行目标决策，其次企业战略还要有实现其目标的途径和方法，也就是要进行途径和方法决策，最后企业战略是目标、途径与方法的有机结合体系，也就是说它是一个整体。企业进行战略决策是面对激烈变化、严峻挑战的环境，为长期生存和发展而进行的谋划和思考，是事关企业大局的总体规划。回顾与总结国内外企业在战略决策上存在的问题与对策，对我国企业不断发展壮大和参与国际竞争，无疑是一件十分有益的事。

一、企业战略决策的问题

战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它是企业战略的核心，关系到企业的兴衰存亡。战略途径与方法是达到目标所选择的有效路径和手段。它们的决策都需要企业充分地依赖所处的外部环境和内部条件进行战略分析和战略选择，否则就会造成决策上的失误。战略决策的问题表现在:战略思想落后，战略途径难以达到预期效果;忽视战略环境分析，缺乏适应能力;盲目扩张，发展战略也会使企业陷入危机;用人不讲战略，家族制管理阻碍企业发展。

二、企业战略决策的对策

企业战略决策是企业在战略观念的指导下，根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对战略目标、战略途径与方法所作的决策。据日本经济新闻社的调查表明，日本有99%的大企业制定了发展战略和长期经营规划。其中，已制定战略规划的大企业，其大多数的经营指标均迅速上升或显著提高，而没有制定战略规划的大企业，它们的经营指标则上升缓慢，甚至约有48%的企业出现亏损或倒闭。可见，进行战略决策有助于企业确定正确的战略目标和适宜的战略途径和方法。

1.矢志不渝，坚持贯彻正确的战略观念

任何形式的变革中，观念上的变革总是最高层次的。战略观念是企业从事经营活动的指导思想。正确的战略观念是以用户为导向，从明确用户的需要开始，以满足用户的需求而告终。企业的经营活动需要提供持续的顾客满意，才能从满足顾客需求中获利。20世纪80年代末，海尔了解到当时的上海居民普遍住房面积较小的状况后，开发出了占地面积小的“小王子”冰箱。到了20世纪90年代，海尔的销售员发现山东农村用洗衣机洗山芋，为此海尔专门扩大了洗衣机的出水口。从城市到农村，海尔不仅提出“零缺陷”的口号，认为有缺陷的产品不能卖给消费者，而且“真诚到永远”，在提品价值的同时不断提升形象价值，服务价值和人员价值，积极参与国际市场。当海尔了解到澳大利亚的许多城市水资源匮乏后，他们开发了节水型滚筒洗衣机，不仅受到用户的青睐，而且政府对购买海尔洗衣机的用户还予以补贴。今天，海尔在国内外市场上不断地感动着用户，其源动力在于他们始终如一地贯彻了正确的战略观念。

2.因势利导，高度重视战略环境

战略环境是企业赖以生存和发展的土壤，它不以企业经营者的主观意识为转移，对企业而言属于不可控因素；它会随着时间的推移，总是不停地发生变化;在给某些企业带来机会的同时，也会给其它企业造成威胁。因此，这就要求企业的经营者，必须认真地分析和研究战略环境的演变趋势，努力以正确的思维方式和灵活的行为活动去主动适应它，做到因势利导。我国在以后不久，就邀请了西方发达国家的企业经营者访华，希望他们能够积极地开发与投资中国市场，欧美国家的企业家经过考察后发现中国当时处于低工资、低消费、低福利和低物价的“四低”时期，不具有开发的价值。而日本企业家经过深入调查发现：中国人工资虽低，但具有勤俭的美德；中国人口众多，当时约有2.5亿个家庭，若中等收入的家庭只占十分之一，就有2500万个家庭具有购买能力；并且随着改革开放的深入，西方的贷款等消费方式必将影响我国；同时他们还注意到中国转向以经济建设为中心，普通消费者的收入必将增加。鉴于此，日本人密切地关注并投资中国市场，外资企业中日本企业的比重最高，因而分享了中国发展的成果。

3.知己者明，明确战略条件的制约

战略条件是要认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力，预测现有的能力与机会和将来的环境的相互适应的程度。企业应首先明确利用机会所需要的能力及其构成，其次要分析现有能力的现状，最后进行战略评价和制定措施。燕山自行车总厂是华北的一家中小企业，成立11年来，年年亏损。新任厂长上任后，经过市场调研发现：我国的城市市场已经被飞鸽、永久和凤凰三大自行车厂所占领，要和它们竞争，显然是鸡蛋碰石头会得不偿失。而广大的华北农村把自行车作为简单的运输工具，需要加重的自行车，他们集中力量向华北农村提供加重的自行车。同时他们还注意到，如果依靠县城的百货商店作为分销渠道，把这种加重自行车和其它品牌轻便型的自行车放在一起，很难得到消费者的青睐。经过决策，他们选择了距离农村更近的供销社作为销售点，顺利地占领了区域市场，企业因此扭亏为赢，三年来效益翻了两番。

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一、战略联盟与价值链会计

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简・霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰・奈格尔(R. Nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、迈克尔・波特(Michael E.Porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔・波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。

理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔・波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。

通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。

二、战略联盟核心业务流程刻画

(一)R&D(研究与开发)联盟的业务流程刻画

R&D联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。R&D联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在R&D联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。

(二)联盟的业务流程刻画

联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。

(三)生产联盟业务流程刻画

生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。

(四)产销联盟的业务流程刻画

产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。

(五)投资联盟的业务流程刻画

投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。

三、战略联盟支持业务流程的刻画

一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。

(一)战略规划流程的刻画

战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。

(二)人力资源管理流程的刻画

战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。

(三)行政管理流程的刻画

企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。

(四)企业文化建设流程的刻画

企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业CI、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。

【主要参考文献】

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近年来我国经济发展速度保持稳定，但同时很多企业也面临着竞争加剧、市场变化带来的挑战，其中又以传统制造业面临的问题更为棘手。很多制造企业面临着内部技术变革、外部竞争的双重挑战，此时传统单一的成本管理机制已经不适合处于变革环节的制造企业。制造企业为了在这一关键时期乃至未来长期保持竞争力，有必要采用战略成本管理方法，对传统管理机制进行改革，为企业的可持续发展保驾护航。

一、传统制造企业成本管理工作的不足和问题

（一）产品设计阶段成本问题不受重视。首先，很多制造企业受到传统制造模式的限制，加上成本管理意识比较浅薄，导致其没有将成本管理渗透到产品全生命周期的每个阶段。其中比较典型的表现就是产品设计阶段没有充分考虑成本，导致产品在实际生产时出现成本虚增的情况。究其原因，是因为设计人员对产品生产工艺和市场的了解不足，脱离实际制造产业进行产品设计，其对各类材料、工艺、技术、人工的成本考虑不周全，或是忽略了产品生产周期可能存在的其他成本，导致企业在实际产品生产和销售时，受到较高的成本限制，而无法获得可观的利润。（二）物流仓储成本管理过于粗放。近年来，我国物流仓储产业飞速发展，多样化发展的物流市场给予传统制造业的物流仓储机制产生了巨大冲击。具体来讲，传统制造产业多数通过自建仓储及物流体系来实现货物的储存和运输，但是在外部物流仓储产业的信息化发展的冲击下，制造企业传统物流效率、仓储体量及成本都不占优势［1］。（三）成本评价机制不科学。目前很多制造企业的成本评价机制都比较粗放，不能准确评估产品研发、设计、制造、销售、营销等方面的成本，导致企业内部财务管理机制混乱。例如，企业在成本核算和评价时，会计人员没能与各部门人员做好配合，加上缺乏有效的监督核实机制，导致成本计算不全面，影响最终的成本评价结果。另外，部分企业会计成本审核不严谨，甚至有人员为了某些目的而篡改成本数据，导致企业进行成本评价时出现虚盈实亏的情况。这些情况都会严重影响企业评估经营状况，不利于企业战略规划的制定和实施［2］。

二、制造企业战略成本动因分析——以湖北A烟草生产企业为例

（一）结构性成本动因分析。1.企业规模。2016-2018年，湖北A烟草生产企业的自产卷烟的销售收入于2017年达到最大值，但是在此同时企业净利润开始逐年下降，存货周转率也接连下降。该企业经过分析意识到，当前卷烟销售规模和市场规模都无法再进行扩张，此时需要及时采用战略成本管理方法，尽量维持当前市场规模，并提高企业经营效率和营收效益。2.业务范围。A企业卷烟生产销售的业务受到政策监管的限制性较大，同时业务领域也比较窄，为了拓宽业务范围，实现多线营收，该企业于2016年开始投资电子烟及新型烟草品种产品的研发和生产。经过分析发现，以电子烟为代表的新型烟草产品一定程度上可以替代传统烟草产品，发展这些产业有利于提高该企业抗风险的能力。3.队伍建设。A烟草企业的队伍建设和人员培训大多都是吸收外部经验，或者利用队伍内部积累下来的经验。同时，该企业组建的研发团队的技术和产品研发能力尚可，研发之后的生产线搭建和人员培训方面也做得不错。因此，在队伍建设方面，该企业组织学习成本较低，并且拥有较高的产品研发制造生产效率。（二）执行性成本动因分析。1.全面质量管理。A烟草企业在控制成本时，需要严格把控产品质量与成本的平衡关系。企业进行战略分析和规划时，需要从产品质量及成本两个方面来进行分析，保证消费者的体验和权益不受影响，充分利用价值工程理论来开展质量成本动因分析［3］。2.产能利用率。在近年来全国各地烟草行业市场。销售量持续下降的大环境下，A烟草企业出现了产能过剩的情况，为了控制成本，该企业通过严格控制固定资产投资，削减其他领域投资，以期能提高产能利用率，最终降低成本。3.价值活动的联系从企业经营发展的相关关系来看，其与客户、供应商、合作渠道之间的价值链关系紧密，而其中一个联系方的成本发生波动，将会影响其他活动的成本。针对这一问题，A烟草企业意识到需要加强内外部价值链之间的团结协作，寻求多样化的协作机制，通过这种方式降低交易成本，提高抗风险能力。

三、制造企业战略成本管理体系的构建策略

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一、引言

所谓系统工程是指从整体出发，合理开发、设计、实施并运用系统科学的工程技术。根据总体协调的需求，综合应用社会科学和自然科学当中有关的思想、理论和方法，并利用计算机作为工具，对系统的结构、信息、要素和反馈等进行分析，从而达到最优规划和最优设计以及最优管理和最优控制的目的。本文采用系统工程方法论分析了煤机企业发展的战略研究思路、研究步骤，从而为我公司的健康发展提供一些参考思路。

二、煤机企业发展战略研究

（一）系统分析

（1）煤机市场结构。煤机设备占中国煤炭业固定资产投资的50%左右，其中的55%-65%是用在了采掘设备“三机一架”上。

（2）“十二五”期间为煤机市场提供主要的推动力。煤炭供需的自然增长：2010年中国煤炭产量达到32.4亿吨，较2009年的9.73亿吨增长了9%。2010年中国煤炭的消费量达到了17.1亿吨，较2009年增长了10.1%。“十二五”规划预计，2015年中国的煤炭产量将达到37-38亿吨，年复合增长可达3.8%；煤炭开采机械化率提升：煤炭整合的加速，将使得大中型煤矿占比得到提升，也将会推动煤炭机械化率的进一步提升，预计到2015年，大型，中型，小型煤矿开采机械化率将会从“十一五”规划的95%，80%，40%，提升到100%，95%，55%；存量煤机的更新换代：由于国内煤矿运行环境比较恶劣，煤机损耗比较大，煤机的寿命一般比较短，国内煤机的使用寿命一般仅仅在五年左右，也就是说，在2006-2010年之间所安装的煤机，到现在就需要进行批量更换，这就为煤机新设备的需求提供了一个较为稳定的来源；售后维修维护市场需求：煤炭产量的显著增加、更加恶劣的成产环境以及日益加强的安全意识，煤炭机械需要定期进行大修和零部件更换。一般而言，大修的费用约为整机造价的30%-40%，小修的费用约为整机造价的10%-20%。

（3）综采成套化石长期趋势。综采是目前井下煤炭开采的最佳方式，国际上，发达国家已经实现了综采100%，在“十二五”期间，我国综采率也将会得到逐步的提高；综采对设备的要求很高，需要设备间协同，稳定，运行可靠。这就迫使了煤机企业需要提供综采成套化设备的能力，以满足煤炭企业开采的需求。同时，综采设备成套化也大大提高了产品售后服务的质量，可以有效帮助煤机企业在招标竞争中获得优势，从而实现利润增加。

（二）研究步骤

（1）明确企业的基本使命和目标。在充分认识企业基本使命的基础上，确定企业的发展目标。要做到力求使企业目标和基本使命保持一致。基于目标市场预期与企业方向选择，制定企业的发展目标，并建立指标体系。客观的反映和描述企业发展目标。各项指标标准的确定可以定量计算或者容易进行定性分析。

（2）实施战略的总结。总结经验，发现问题，为研究新战略提供依据。

（3）现状分析。分析环境：环境是企业生存和发展的空间，是企业战略管理行动的主要制约因素；发现机会和威胁：在分析了环境之后，就需要对企业进行评估，发现企业可以发掘，利用哪些机会，及企业将来可能会面临哪些威胁；分析企业资源，识别识别优势和劣势，把握未来的发展趋势：影响煤机市场未来发展趋势的驱动与抑制因素分析；煤机市场未来的发展格局与可能的前景；未来竞争格局；未来产业格局如法规及监管的变化，技术的进步等；未来长、中、短期主要市场格局，用户细分与用户需求变化，以及业务态势等的分析预测。可采用数学模型法、交叉影响分析法等预测方法。

（4）战略态势的确定。把握战略时机，充分考虑客观条件进行战略调整。形成新的经营战略：煤炭市场的转型与煤机运营企业发展的重点，煤机基础业务与增值业务的统一战略安排与管理，单一业务的运营模式选择与创新；业务发展战略：固定煤炭厂家需求发展、增值业务发展；市场开拓战略：面向除西山煤电以外的煤矿生产企业市场拓展策略；营销战略：企业品牌宣传、产品市场营销；竞争战略：与各大煤机企业的竞争与合作；合作伙伴战略：与上、下游企业的合作与对整体生态环境的控制；技术支持战略；企业信息化与管理现代化战略；技术发展战略；资本运作战略；资本管理战略；战略投资战略；风险投资战略；集团运作战略；人力资源战略；公共关系、政府关系与企业风险管理战略。

战略评价和选择：对所提出的新战略的合理性，可行性，结合对实现企业目标的潜在作用做出评价，为企业战略选择最终提出可行的依据。

战略筹划：确定战略阶段，战略重点，战略目标及战略措施等。

战略实施：制定中长期规划及短期计划。沟通思想，储备人力，完善政策体系。

（三）研究方法

通常，在企业战略研究方面，经常采用定性分析的方法，比如具有代表性的SWOT分析法。可以使用定性定量相结合的方法来对煤机企业战略管理进行研究：

从系统的观点来看，企业战略与企业发展环境及企业发展能力有关系。因袭将企业发展环境和发展能力这两个因素，建立起量化的尺度，对企业战略环境量化可采用专家评分法；对企业战略能力量化可采用功效系数法。

利用系统动力学方法确定一个适当的模型，从而综合有效的反映出各种复杂因素间的关系，通过分析观察各种复杂因素在发生波动时，对企业总体战略目标的影响，从中找出一些关键因素，并研究其稳定性。

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如今食品安全已成为全球性问题，清真食品更因其民族和地域的特殊性，在食品质量和安全方面尤为显得重要。虽然我国清真食品在国内外市场的前景广阔，然而到目前为止，我国还没有相关的清真食品认证体系，也没有全国统一的清真食品行业标准，这就使得我国清真食品很难融入国内国际市场中去。

中国清真产品万亿美元市场 国际认证率为零

“中国每年有万亿美元的清真产品市场，但国际清真认证率却为零，阻碍了在全球范围内的销售，但市场前景可期”，海湾清真认证中心总裁阿萨德·萨加德这样说。

据GHC（海湾清真认证中心）统计，目前全世界穆斯林人口超过17亿，每年全球清真产品市场超过3万亿美元，而关于清真标准的界定超过400余种。

“中国清真产品市场如此庞大，但因为不同的清真认证标准，使得中国没有跻身如美国、加拿大、马来西亚等10个清真产品出口大国之列”，阿萨德·萨加德说。

据了解，中国西北地区聚居着中国70%以上的穆斯林，人口超过2000万，近年来中国清真产业发展速度虽保持在10%以上，但2014年中国的清真食品、用品的交易量尚不足1000亿美元。

阿萨德·萨加德表示，OIC（伊斯兰会议组织）认证是清真世界通用标识，涵盖产品原料至产品消费全过程，中国清真产品要走入国际舞台，必先通过国际认证，才会被清真世界所接受。另据了解，目前中国国际贸易促进委员会贸易推广交流中心已与海湾清真认证中心开展合作，促进中国清真产品的国际认证。

我国清真食品产业参与国际竞争的劣势

我国清真食品产业可以借助国际性展会拓展国际市场，这对于中国来说有许多前所未有的机遇。然而，不容忽视的是，我国清真产品在参与国际竞争时也有一些劣势。

长期关注和研究清真食品产业的西安市穆斯林企业商会会长沙鹏程认为，阻碍我国清真食品产业国际化发展的劣势包括以下几个方面。

大多数企业缺乏长远战略意识及品牌意识。国际市场对清真食品市场的要求非常高，而我国清真食品生产企业的发展受地区经济、地理位置的限制以及传统保守观念的影响，总体水平不高，企业战略观念模糊，大多都缺乏走出国门、开发国际市场的勇气和能力，目前能获得国际市场认可的品牌太少。

竞争意识不强。我国大多数的清真食品企业基本上都是家族企业，企业文化水平普遍较低，经营者的经验主义严重，企业与企业之间、企业与市场之间缺乏沟通和良性竞争，与参与国际市场竞争的要求仍然相去甚远。

资金、技术、人才和信息要素跟不上。由于目前我国大多数清真食品、用品生产企业处于小规模的分散生产经营状态，其制作过程还很不规范，主要以粗加工和低层次产品为主，资本积累速度缓慢，基本上都存在融资困难，更无暇顾及到技术、人才和信息要素的跟进。与此同时，政府对清真食品产业的扶持力度也不够。

国际清真食品市场缺乏统一的标准认证体系。清真食品的统一认证问题是一个国际性的问题，目前，还没有一个所有穆斯林国家都能够接受的统一认证体系，各国普遍比较认同由马来西亚国家制定的清真食品认证标准，我国亟需在这方面取得突破。

其实，除此之外，还有一个重要原因，就是我国清真食品行业标准的欠缺致使清真食品失去了强有力的保护。

我国清真食品行业标准欠缺以致难入国际市场

据了解，目前全球清真食品业年贸易额约达2万亿美元，其中很大一部分市场被东南亚，特别是马来西亚等国家占领，中国清真食品和用品企业真正走进国际市场和拥有国际品牌的为数不多。再者，中国到目前为止没有一个统一的清真食品认证体系，也没有统一的全国性行业标准，清真食品、用品行业的发展相对缓慢。

据中国民族贸易促进会清真食品用品贸易工作委员会常务副会长吴晓静介绍，在近年来出现的重大食品安全问题中极少涉及到清真食品，这说明清真食品行业的规范性和自律性很强。目前，中国的清真食品、用品企业已经超出了初级发展阶段的模式，越来越多的企业开始意识到品牌的重要性，“所以我们只需要在具体操作上给予实战辅导，在行业指导上提供一个统一性的标准，就能逐步引领企业走向强大”。

她表示，中国已经有了宁夏、甘肃、新疆等几大清真产业集聚群，规模大大超出以往，而且首个清真食品地方性行业标准去年底在宁夏率先出台，这都为全国性的清真食品行业标准出台奠定了基础，也提供了范本。

“一带一路”给清真食品企业带来机遇

作为一个独特的产业门类，清真产业正在全球快速发展，从产品和服务类型来说，涉及食品、药品、化妆品等多个方面，产品种类繁多。在中国，随着穆斯林消费能力的不断增强、清真生产企业的不断增加、产品链条的不断完善，清真产品的细分市场在中国逐渐展现出蓬勃发展的势头。随着“一带一路”战略规划的实施，使中国和沿线的穆斯林国家成为世界上不可忽视的经济共同体。

“一带一路”沿线聚集了世界最多的穆斯林人口，清真产品市场潜力巨大。有数据显示，2014年5月至今，中国与“一带一路”沿线国家进出口贸易额超过5000亿美元，其中清真产业占据份额同比增加约16%。在更深程度上，“一带一路”加强了清真食品企业间的合作，政府也加强了服务力度，通过与沿线国家沟通消除一些投资和贸易壁垒，为企业提供了融资、风险防控、保险支持。

青海省省长郝鹏表示，青海作为“新丝路”重要战略基地，近年来通过清真产品推介交流，拓展了与“一带一路”沿线国家的贸易领域。去年以来，仅青海已有41个项目在土库曼斯坦、尼泊尔、巴基斯坦、马来西亚等国落地开花。

篇（8）

那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属——他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！

具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。

几年前，我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司（一家大型IT企业）举办的大型解决方案会。会后，为了表示重视和感谢，公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中，副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划，也没有指点企业应该怎么做战略规划，而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难，以及企业在困难时如何分析问题，把握问题实质，采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……

课前全教室座无虚席，这大出我的意料：因为往常他们一般都到不齐，而且中途不断会有人退场，即便有的留下来听完了的，也常觉得老生常谈，是我们在对他们进行一次次的“洗脑”。所以我想十分钟后肯定会有人离场，但实际上，整个培训中没有一个人离场，而且互动交流空前活跃，培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。

培训结束我才知道，此次培训是经过仔细调研后才决定的，而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道：“我们的现在是XX年前的你们，他讲的课程对我们太具有借鉴意义，本次培训组织得很好，让我们受益非浅！”。

篇（9）

近些年围绕食品安全的负面报道层出不穷，除了食品安全本身的重要性，另一方面也是快速发展的食品工业与食品农业，在产业链衔接上出现了诸多难以调和的矛盾。其中就有“双轨制”思维的冲突。在农产品原来的采购环节，基本遵循的是“成本利润思维模式”，压低原材料以保持总成本的市场竞争力。而在生产企业环节又是一种“品牌消费思维模式”，消费者信任你，你就是老大，消费者不再信任你，你就靠边站。因此，品牌影响力越大，安全风险越大。汇源进入农业源头首先是对安全的诉求。

汇源“产业化”思维的扩展，是企业进行纵向一体化战略规划的重要路径。深耕农业，既是汇源目前核心业务稳固发展的需要，又是其各方资源优化整合发挥效益的重要领域。从汇源果汁，到汇源果肉、汇源果仁，汇源从产品层面正在试图从果汁专属类品牌向“汇源果业”综合类品牌纵向延展。同时汇源农业基地的建设、养殖业的介入等，让“汇源农业”的产业支撑也逐步丰满。伴随着消费者工厂、基地参观的“企业工业旅游”的继续深化，“汇源农业观光休闲度假”现代服务业也有机会进一步开花结果，如此这般将会形成涵盖第一、二、三、四诸多产业的“汇源农业产业集团”的整体架构。

我们经常说，很多发展的阶段是无法逾越的，你在温饱的时候，要求责任、高尚显然有些不合时宜。中国企业经历改革开放三十余年的风雨波折，有了一定的经验积累，亦有了一定的胸怀城府，并且越来越多企业家达到了一定的人生境界。朱新礼政府官员下海、牵手资本大鳄德隆系、可口可乐收购因反垄断被禁止，还有一路上波及企业的各种危机及江湖故事等，波折让企业家更加成熟，更加坚定地将企业战略性的谋划放在更大的版图、更长的时间、更多的利益关联方等多方面去思量、去权衡，也更能够从未来发展的视角来布局脚下每一步前进的步伐。

农业是“急不得”的产业，需要的不仅仅是“天时、地利、人和”。搞农业的企业家群体“不着急”，是因为他们要种植“耐心、良知、担当”，等待枝繁叶茂、硕果累累。

篇（10）

对于此次换帅，青啤给出的解释是：“基于公司目前法人治理结构和系统力建设已基本建立并进入良性可持续发展轨道，为营造管理团队的成长空间，建设人才成长梯队的需要，以及个人身体健康原因需进行系统治疗以作调整。”青啤对上任领导核心金志国为企业做出的贡献表示感激，并给予了高度评价。对于新一任领导者孙明波的接棒，人们则充满了期待与信心。

2001年，同样年仅56岁的青啤董事长彭作义在下海游泳时猝死，留下一盘尚未完成的并购大棋局。在青啤工作26年之久的青啤北方事业部总经理金志国仓促接班，很快掌握了大局，青啤开始了第二次创业。突发事件和异常的接班缘由，使这个老牌国企面临着严峻考验。事实证明了金志国的领导才能。11年后，青啤传给后来者时已经走上了规范化和国际化道路。

作为青啤新任接班人的孙明波，拥有同济大学管理科学与工程博士学位，是工程系列应用研究员，精通英文和德文。根据青啤公司公布的资料，孙明波和黄克兴都出自青啤的高管团队，尽管在企业内历经岗位不同，但都曾经担任过分管战略规划的副总裁。

青啤的官方评价说：“新任董事长孙明波具有丰富的啤酒行业战略发展、技术管理、企业管理及市场营销的经验，在任总裁的几年内与金志国先生一起推进了公司的内部系统整合，使公司的可持续发展能力和市场竞争力不断提升。”

金志国一度在青啤内部拥有很高的威望，青啤高度评价金志国：“金志国提前卸任，除身体原因外，也充分表达了对孙明波和青啤新领导团队的信任。”金志国曾经这样描述自己选择接班人的标准：“当我发现了能超越我的人，我会把接力棒交给他。如果没找到，即使到了退休年龄，我还要干。”

被金志国和全体青啤员工寄予厚望的孙明波在青啤一直以低调沉稳、实干好学著称。1993年，孙明波调入青岛啤酒厂工作，先后担任青岛啤酒厂副厂长、总工程师；1999年任青啤总经理助理兼副总工程师，常务副总裁；2008年就任青啤执行董事、总裁，其间兼任青啤全球营销总裁；2012年就任青啤董事长。

在孙明波任青啤副总裁时，就被时任总裁的金志国称为“战略专家”。孙明波曾经在德国慕尼黑杜明斯啤酒学院进修啤酒酿造工艺技术，还对西方企业战略管理有很深刻的研究，属于理论加实干型的专家人才。凭借多年的学习与实战积累，孙明波不但具有丰富的战略管理和生产技术管理经验，同时深谙品牌营销之道。