简述智慧物流的概念汇总十篇

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虚拟组织作为一种企业组织创新形式和新目标，在网络经济条件下日益显示出其巨大的优势和生命力，它不仅能有效地提升企业核心竞争力，而且有力地保障了企业核心竞争力战略的实施。知识管理是企业在动态环境中为了形成和保持竞争优势而对知识的生产、加工、传播和运用等活动进行管理的过程。知识是虚拟企业的关键资源，因而对知识的有效管理就显得特别重要。实施知识管理的目的是知识创新，而对于虚拟组织来说知识创新的主体是各成员组织，因此，本文主要探讨虚拟组织与知识管理之间的内在联系，研究面向虚拟组织的企业间的知识创新体系的关键内容和构建过程，旨在丰富虚拟组织和知识管理与创新的理论和方法，以图有助于推动企业进行卓有成效的组织创新和知识创新，从而增强国际竞争力。

1．国内外研究现状分析

虚拟组织和知识管理是目前组织学界和管理学界的两大前沿性热门课题。虚拟组织与知识管理、知识创新的交叉

研究正受到越来越多的关注。文献[1]阐述了知识和知识管理的基本概念。Nonaka认为，知识管理要求致力于基于任务的知识创新，传播并具体地体现在产品，服务和系统中[2]。Broadbent则认为“知识管理”是挖掘并组织个人及相关知识以提高整体效益的一种目标管理流程[3]。Jordan等人提出了“知识供应链”的概念，揭示了企业的经营活动不再以物流为中心而以知识流为中心[4]。Fritz等人认为知识管理是虚拟组织的关键过程之一[5]。Gristock提出对创新至关重要的隐性知识同样可以通过电子手段进行交换[6]。文献[7]探讨了组织学习与知识管理的关系以及虚拟组织中知识的意义，并通过使用3D技术探讨了虚拟组织中知识共享的过程。Hedberg等人提出通过假想组织建立员工或合作伙伴间的信赖以及知识创造[8]。文献[9]通过案例分析了组织间或项目间的知识转移问题。文献[10]在简述虚拟企业的产生及运作特点的基础上，指出虚拟企业实施知识管理的必然性，提出虚拟企业知识管理的体系架构。

归纳起来，目前对于面向虚拟组织的企业间知识创新体系的研究有以下特点：

（1）虚拟组织和知识管理的独立领域内的研究文献多，两者交叉研究的论文少；

（2）研究虚拟(企业)组织中的知识管理系统架构或知识管理体系的文章多，但研究虚拟组织中的企业间知识开发，知识转移，知识创新体系的文章少；

（3）一般概念性介绍的文章多，深入进行理论探讨的少；

（4）目前对知识管理的理解很多是基于过时的商务模型，如许多知识管理论文和专著常把企业过去的历史知识作为预测非连续变化环境的工具，并以此决定将来的行动方案，从信息系统和信息处理的角度看，这种观点存在很大的问题，这会对虚拟组织的运行产生负面影响。

（5）研究和应用主要集中在欧美等网络发达和信息技术先进的国家，中国在这方面的研究与应用则很少。

2．虚拟组织与知识管理

虚拟组织是由提供核心竞争力的实体组织基于信息技术完成某个商业目标而临时组建的动态联盟，各成员组织是能力互补的动态网络的一部分。因此，虚拟组织不仅仅是产品和过程的集合，而且是关系和能力的集合。每一个成员组织在资源网络中地位既清晰又模糊，在广义的资源网中处于领导地位是获得竞争优势的需要。成员组织通过虚拟产品与服务虚拟化、资源的虚拟化和专业知识虚拟化三个方面分初、中、高三个阶段利用虚拟组织化策略提升自己的竞争力。

在虚拟组织中，主要产品和项目产生于知识的积累和信息的搜集。知识管理是最为重要和突出的。知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的组织内部环境，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，最终实现组织的目标。知识管理强调对人力资源和知识的开发与利用，通过全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的组织战略，促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。

虚拟组织的知识管理对协调提出了更高的要求。因为知识管理就是要促进组织内部、组织与组织之间、组织与顾客之间、组织与外部环境之间的联系，它要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。

知识杠杆信息时代的特征是知识经济，知识在这个时代扮演着重要角色。知识可以创造价值，具有资产的属性，成为知识资产。知识资产与以前的实物资产有所不同，它有它自身的特色。德鲁克说过，公司正在从命令与控制的组织形态以及部门与分支机构的结构转向基于信息的组织，即知识专家的组织。基本的经济资源不是土地、实物资源或资本而是知识和智力资产。智力组织根植于知识，这种知识资产可以不要中间的官僚层，具有很少的固定资产并适应于快速执行与运作的策略，同时有益于增加雇员的学习速度以及对客户的快速反应。这是从知识与智力的角度出发而不是从规模经济的运作和实体资源考虑企业问题。

虚拟组织化问题主要是在不失去自身对业务过程的控制的前提下如何获取、利用并管理外部的知识／专家知识。通常将知识分为两类，一类为显性知识（典籍知识），一类为隐性知识（隐晦的不能言传的知识）。专家知识即为后一种，它包含智力、经验以及对知识进行综合与创造。虚拟组织对知识管理的运用主要指后一种。

知识管理在team-oriented虚拟组织中所扮演的角色主要是：定义、开放和集结信息与知识的来源；组织这些来源和资源，加强其可使用性；支持知识取得和发展、转移、供应。

知识的虚拟组织化可分为以下三个层面：（1）组织知识获取与利用虚拟化，即利用现代信息技术手段，使组织的知识获取与利用虚拟化。（2）跨组织边界的知识获取和利用。组织与掌握专业知识的外部专家跨时空的、跨组织的合作越来越频繁，由于信息技术的发展，如虚拟现实会议室，使得在必须现场解决问题的对时效性要求较高的问题有可能借助远在千里之外的外部专家帮助来完成。（3）跨组织边界不同的知识主体一体化。这是跨组织边界非正式知识群体（专家群体）一体化阶段。

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4．面向虚拟组织的知识创新过程分析

面向虚拟组织的知识创新过程主要可分为知识资源整合、组织间信息转递和知识创新的实现的组织保证三个阶段。

（1）知识资源整合

在虚拟企业中，要使得企业产品与技术能够创新，无论是显性知识还是隐性知识，都需要对它们进行整合，以形成虚拟企业的群体知识。对知识资源的整合起关键作用的组织因素包括企业中知识的吸收能力和企业知识获取过程制度化的能力。

（2）组织间信息转递

虚拟企业采用以盟主企业为核心，以虚拟企业链上各企业自身的信息化系统为基础构建管理信息系统的管理策略。基本的方式是盟主企业采用INTRANET＋EXTRANET结构，将虚拟企业链上的各企业整合在一起，盟主企业的信息化系统一般是大型的高度集成的解决方案，如企业资源计划、客户关系管理、电子商务等，因为盟主企业的产品一般是面向最终消费者的。而其他相关企业，则根据自身的特点来营造自己的信息系统，如专门生产配套件的可以以构建制造资源计划MRPⅡ为基础，第三方物流企业可以构建自己的物流信息系统等等。同时，依靠信息技术对其他企业资源信息实施整合，以实现某种技术突破，井创造出新产品或新工艺。因此，在联盟中，盟主的力量是主要核心竞争力。

（3）知识创新的实现的组织保证

虚拟企业知识创新的实现的组织保证表现在以下几个方面：建立信息流通渠道；建立过程反馈机制；加强与外部环境的联系。

信息流通渠道的建立在虚拟企业中相当重要，因为虚拟企业人员更为松散，人员固定接触和传递信息的机会更少，人员间知识结构的差异更大，信息来源更为广泛，所以建立通畅的信息、知识流通渠道，对组织的学习、任务的完成、效率的提高都有积极的意义。一般而言，虚拟企业中的核心组织与外围组织的信息沟通是有显著差异的。核心组织中成员之间的沟通更频繁，沟通内容的层次更高，更重要，而外围组织沟通的对象主要是核心组织，他们内部的沟通反而较少，因此，组织首先要确保核心组织的沟通渠道的流畅和外围组织向核心组织传递信息渠道的完善。有效的信息交流系统以组织内部结构的灵活性和开放性为前提，要有技术看门人、“接受器”小组、内部知识团队这3个层次角色的有机结合。技术看门人是企业中的技术核心人物，有较强的跟踪环境变化的能力和吸收外部技术信息的能力，“接受器”小组则起到翻译和转换的作用，内部知识团队实现内部技术的交流，促成新信息和知识的产生。

过程反馈机制的建立是目标导向的需要，是外围组织的职责所在，通过从顾客、市场反馈得来的信息调整方法和思路，可以更快更好地实现既定日标，同时，反馈机制的存在也是应对外部环境急剧变化的本能反应。

最后，外部环境对组织施加的影响越来越大，从供应商，到顾客，到竞争对手，到政府机构，每个组织都能在基于自身利益条件的考虑下对企业施加影响，所以和这些外部环境建立起动态的联系，才能抓住时机，领先潮流。虚拟企业本来就是多个企业的联合体，和外部环境的接触较多，企业要充分利用这个优势。

参考文献

[1] Kazuyuki Y.， “The Management on the Era of Knowledge”， Unisys Technology Review， No.64， Feb.2000， pp.85-101.

[2] Nonaka & Takeuchi， The Knowledge Creating: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation， New York: Oxford University Press， 1995.

[3] Broadbent M.， “The Phenomenon of Knowledge Management: What Does it Mean to the Information Profession?”， Information Outlook， 1998(5)， pp.23-36.

[4] Jordan J.L.， James A. & Michel J.， “Next Generation Manufacturing (book review)”， Project Management Journal， Dec.2000，Vol.31，No.4.

[5] Fritz M.B.&Manheim M.， “Managing Virtual Work: A Framework for Managerial Action”， Organizational Virtualness， April，1998， pp.123-153.

[6] Gristock J.J.， “The Combinatory Role of Virtual Experiences: Implications for Knowledge Exchange”， Virtual-Organization.net Newsletter， Vol.2， No.2， June 1998， pp.9-14.

[7] Alexander Y.Y. & Niels B.A.， “Capturing Tacit Models with 3D Technologies: Enhancing Knowledge-sharing in Virtual Organizations”， Electronic Journal of Organizational Virtualness， Vol.4， No.2， 2002， pp.18-63.

[8] Hedberg B. & Olve N.G.， “Inside the Virtual Organization: Managing Imaginary Systems”， Proceeding of 17th Strategic Management Society Annual International Conference， Oct.1997， pp.1-22.

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二、文献简述

创新交易银行商业模式，既要对商业模式的基本内涵有所了解，也要对交易银行的行为有所分析。“商业模式”一词最早来源于BusinessModel，对“商业模式”的理解一直有不同的观点。国内学者对商业模式的研究大多仅停留在对商业模式的描述层面，缺乏对商业模式全面认识，其理论意义难以解释和指导银行的经营活动。国外学者较为典型的是：罗素•托马斯(Thomas,2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。阿福亚(Afuah,2003)认为商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。迈克尔•拉帕(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式———一种能够为企业带来收益的模式。在分析已有的关于商业模式含义的研究成果基础上，较为认可的观点商业模式是为了实现客户价值最大化，整合企业内外部要素，形成一个高效率的、具有独特核心竞争力的、并能持续赢利的整体解决方案。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，且缺一不可。交易银行在国际上通行的定义是商业银行面向客户提供的在其日常生产经营过程中发生的采购、销售等交易行为所提供的支付结算、贸易融资、财资管理等整合的金融产品和服务，泛指商业银行围绕客户的交易行为所提供的一揽子金融服务。交易银行的商业模式就是交易银行在从事这类业务过程中所形成的管理形式，但不是两者简单的相加。国内学者罗佳（2014）认为，在“交易银行”的框架下，支付结算是基础与起点，现金管理是核心，贸易金融是发展与延伸。张栩青（2013）基于平台经济的视角，认为交易银行商业模式是对传统的供应链融资，以及支付结算、现金管理、资金托管、电子银行渠道等银行服务的整合，支撑平台经济的发展。全丽萍（2015）通过对标外资银行，阐述了打造中资银行交易银行业务核心竞争力的路径，并提出做好顶层设计、加强客户管理、完善产品创新机制、加强队伍建设等方面的建议。从实践情况来看，近年国内已有多家商业银行纷纷加大对交易银行商业模式的实践探索的力度。广发银行于2012年5月成立环球交易服务部，搭建了集合贸易融资、现金管理和资产托管的“交易银行”金融方案。同年，中信银行提早筹划交易银行业务，根据《中信银行交易银行产品手册》的定义，交易银行主要围绕企业的采购销售等外部交易行为和企业内部交易行为所提供的一揽子金融服务，业务范围包括国内支付结算、现金管理、国际贸易融资和结算、供应链金融、托管业务等，可全面覆盖企业在交易过程中的结算与融资需求。2014年7月，浦发银行的由“跨境联动金融服务方案”、“全球供应链金融服务方案”、“集团资金管理服务方案”和“企业集中收付款服务方案”构成的交易银行综合解决方案成为其交易银行发展战略的突破点。2015年2月，招商银行把握对公业务发展趋势，合并原现金管理部与贸易金融部，成立总行一级部门———交易银行部（GTB），旨在利用交易银行部成立的组织改革红利，以客户为中心整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。国内外关于商业银行的交易银行的商业模式在理论上的研究和实践上的探索对于增强交易银行的竞争能力有十分积极的作用。但是国外商业银行关于交易银行商业模式的一般概念的表述主要基于本国的国情，而我国的商业银行体系与国外商业银行有较大的区别，行际之间管理模式、经营规模、业务品种、人员素质、覆盖区域、监管环境等都存在着较大的差别，完全用西方商业银行关于交易银行及商业模式的定义来完全定义国内交易银行商业模式显然是不合适的，且其经验所形成的环境与中国的国情是不完全相同的，其本土化有一个相当的过程。

三、现行交易银行

商业模式价值的评估现行交易银行商业模式适应了同期的客户交易行为特征及技术条件和人员的素质，但是，对照交易银行商业模式的核心要义、要求和标准，现行交易银行商业模式较为陈旧，束缚着交易银行业务的成长。

（一）过多偏重于银行价值的创造。传统的交易银行商业模式在处理银行与客户之间关系上，由于考核即期及任职的期限性，在与客户之间合作上，往往只注重近期利益，有杀鸡取卵的行为，在办理客户业务时，往往最大限度地将客户的即期利益分配掉，使交易银行的银行业务收益最大化而客户成本最高化，这往往难以培育战略性合作客户，银企之间关系基础不牢。2、考虑问题的出发点不同。在为客户提供的金融服务上，对市场调研不够深入、细致，对客户需求了解不充分，为客户提供的服务，经常根据国内外银行存量的产品和服务，按货服务，而不是按需服务。不是根据客户的需求什么去创造什么，是一种被动式金融服务。3、在风险管理上交易银行业务将银行自身的风险管理包裹得十分严密，但很少考虑客户的经营风险，没有形成一种银行与客户共防、共担风险的机制，一旦出险企业往往会承受重大经济损失。显然，这种交易银行商业模式没有将客户置身于一体化之中，过多注重银行本身价值创造，最终会失去交易银行发展的最重要基础———客户。

（二）大多数体制制约效率提升。1、条条管理与客户效率矛盾。客户交易落地一般是以资金交割为标志的，在交易行为中强调是适时、瞬间的成功。但是，现行交易银行的管理模式一般是条条管理，实行的是分支行制管理模式，同时，交易银行的业务分散在不同的部门和岗位人员手中，一笔业务的流程与环节较多，链条太长，加上内部层层授权的体制，往往影响客户交易效率，而这种体制对于交易银行本身来说又是必须的。2、画地为牢与客户效率冲突。交易银行的块块管理模式同样影响着客户的交易效率，现代市场经济条件下，客户跨区域、跨行业、跨国界交易已经常态化，而交易银行的业务覆盖面常以行政区域为界，实施有限的金融服务，较大地影响着客户交易行为与交易效率。

（三）资源配置、整合不到位。1、投入支持交易银行的发展资源不足。在相对稳定的存贷利差和以贷款业务为主要业务收入来源的背景下，存贷款业务仍然是商业银行的主体业务，因此，在发展交易银行中在资源配置上并没有实行较大力度的支持。如相对应的财务费用、科技投入、配套信贷资源投入不多，仅占全行投入的8%左右，而这与交易银行的贡献又不成比例。2、没有足够的人力。经办交易银行的工作人员素质要求很高，综合业务处理能力要强，但在实际工作中，处于现金管理岗位上的人员配置一般在全行人员配置素质上底限不是很高，往往只能应付常规业务，很少有根据客户交易行为和特点的变化提出创新性建议人才，而这与交易行为多样化、金融服务需求多元化有相当大距离。

（四）产品同质化束缚核心竞争力的提升。随着经济发展的多样化，客户交易行为不断有新的形式，其产品也要求多元化，但由于信息的透明及传播速度快，实际上，交易银行的产品大同小异，另一方面，产品低质化问题也较为突出，大都基于传统的交易模式设计的产品，不具有互联互通的互联网思维特质。

（五）运营系统与平台化要求差距较大。现在客户的交易行为已突破时间与空间的限制，商业银行交易银行的服务平台虽然不断升级、拓展，但是各家商业银行的系统相对独立、封闭，系统的自动化水平还较低、一定程度上还处于低层次数据统计汇总层次，没有充分挖掘大数据的基本功能，主动分析、决策能力还较低，特别是格式化的平台与开放易行为的冲突，制约着交易行为的落地。

（六）持续赢利能力面临更大挤压。由于交易银行的金融产品不太丰富，不能仅仅跟随客户的交易需求，于是，交易银行以外的第三方金融服务应允而生，如小贷公司、信托公司等非银行金融机构也紧盯交易银行业务领域，这在一定程度上挤压了交易银行的市场空间，商业银行交易银行业务如果不创新、不主动营销，传统的业务阵地将被不断侵蚀。

（七）整体解决与战略思维的冲突。新经济形势下，客户金融服务的需求一个重要特点是一揽子服务计划，而不是零碎的、单一的、片状的金融服务，而现在商业银行的交易银行的服务体系显然缺少这种战略思维，往往注重单元业务，近期效益，从企业的发展战略角度提出整体化的金融服务方案的不多。由此可见，交易银行传统的商业模式已经不适应企业交易行为的需求，在一定程度上制约着交易行为的实现，构建新的商业模式既是满足客户交易行为的需要，也是交易银行发展的需要。

四、构建交易银行

商业模式路径的战略思考新型的商业银行交易银行模式创立就是要将互联网思维引入到交易银行的发展当中。互联网思维是一种穿透力极强的思维方式，它既是一种分析问题的角度和方法，更是基于互联网特征在各社会领域全方位的渗透与运用。用互联网思维统领交易银行商业模式设计灵魂，这要求商业银行要运用互联网思维重新审视发展交易银行的目标和手段，要将互联网思维的运用作为发展交易银行的重要竞争利器。

（一）确立商业银行交易银行商业模式的目标；

1.渠道电子化。传统的交易银行服务受到时间、物理网点的限制，而客户对交易银行服务的需求将是超越时间与空间的实时的服务要求，用户可能在任何时间、任何地方以任何形式发起交易活动。因此，交易银行以以金融互联网、智能银行、移动支付为载体，着力于网络技术的自助式服务才，设立虚拟“网点”和“柜台”的电子化渠道为客户提供全方位服务。2.产品个性化。传统交易银行大都以银行为中心来进行产品设计和营销模式的构建，现代的交易银行必须根据各类客户对金融产品和服务的差异化、特殊化需求，提供尽可能多的量身定制的个性化产品。以增强客户对交易银行产品的粘性、服务的依赖性。3.功能平台化。交易银行的发展必须与证券、保险、期货、基金等金融业相互融合。其功能将是综合性的平台概念，不仅具有银行的资金融通中介职能，还有非银行金融机构以及电商等其他行业间进行资金、信息等交换的平台，既是销售金融产品渠道，又是提供交易和物流通道。4.服务人性化。交易银行要以信息化为手段，为客户提供标准化的线上服务；同时，还要为客户提供个性化服务产品，特别是综合信息等增值，要在服务渠道、业务流程、等方面重点提升服务的人性化程度。5.业务边界无限化。随着互联网金融的快速发展，“金融互联网化”“互联网金融化”银行、企业都在跨界经营，面对互联网金融企业的竞争，交易银行必须为客户提供包括金融、信息等的综合化服务，以提升银行的综合竞争力。6.盈利模式精细化。集约化经营是交易银行发展的重要目标，因此要大力发展资本节约型业务，要借助现代信息技术，能过批量化发展和管理客户，以降低运营成，要积极应对金融脱媒和利率市场化带来的压力，不断提高定价能力，要充分发挥交易银行综合金融服务优势，加强业务协同和交叉销售，提高综合化经营水平。

（二）构建交易银行商业模式的路径

1、以客户需求为基点确定发展定位西方商业银行GTB在金融服务中，从战略高度来对GTB组织架构、业务流程、风险控制、核算体系等进行顶层设计。始终以客户为中心，以交易银行业务为手段，最大限度满足客户多元化业务需求，其战略定位是为客户提供包括但不限于支付结算、现金管理、贸易投融资、财务管理、信息报告等综合金融解决方案。在经济新常态背景下，特别在强化供给侧改革过程中，交易银行业务是我国商业银行公司业务的新增长点。从西方商业银行在利率市场化改革大环境下，通过发展交易银行业务，不仅可以缓冲利率市场化对银行业务的负面影响，同时还挖掘了盈利增长源。在当前中国利率市场化驱动下，各商业银行只有将交易银行业务作为其转型升级的战略举措，才能彻底实现盈利模式由传统的粗放型存贷业务向内涵式中间业务转变，从而实现自身稳健发展。具体而言，一方面将交易银行业务与银行转型升级紧密结合，从战略高度对交易银行业务的开展进行顶层设计，并做好长期实施规划；另一方面，交易银行业务将打破商业银行传统的经营思维，通过互联网思维全面整合行内资源是实施交易银行战略的关键着力点。2、构建交易银行的互联网平台平台是一种现实式或虚拟空间，可以导致或促进双方或多方客户之间的交易。在“互联网+”发展战略推动下，构建交易银行的互联网平台，可以将交易银行核心产品和服务整合到同一平台上，将产品、服务和渠道进行有机的整合。主要有：①资产托管平台。为满易银行客户对资产保值增值的需求，通过多元化投融资金融产品搭建来满足客户需求的同时，实现资产托管业务的增长；②支付结算平台。在支付结算平台的搭建过程中，要充分结合交易银行业务的支付结算账户灵便性诉求，以期提高支付结算的效率；③现金管理平台。现金管理平台是商业银行有效吸收和沉淀低成本交易性资金的重要平台，为银行低成本负债业务提供了重要来源渠道。充分利用互联网移动技术为交易客户搭建高效化的现金管理平台。④贸易金融平台。各商业银行应结合自身发展定位，适时适度地从资本、资产资源配置上进行结构上的优化，为贸易金融平台提供资金资源支持。3、开发适应交易行为特征的金融产品产品体系影响交易银行业务规模。西方各商业银行GTB均采取差异化的发展模式，在交易银行产品服务方面均结合本行优势量身定制，具有极强地不可复制性。商业银行通过借助客户交易信息流来整合交易客户国内及跨境上下游资金流的过程中，需要交易银行产品的综合化、定制化、标准化。因此，随着互联网金融不断发展，交易银行产品体系的构建需扬弃传统的产品创新、设计理念和思路，积极有效运用好互联网“迭代”思维，以满足“三化”要求。互联网“迭代”思维是互联网产品开发的经典方法，其更加注重交易客户的需求点，能够快速高效满易银行客户需求。4、以交易为中心对商业银行资源进行整合德意志银行设立了环球金融交易业务部，该部业务是德意志银行核心业务之一，主要包括现金管理、贸易融资以及托管服务三个板块，主要为客户提供商业银行产品和服务的综合解决方案。德意志银行GTB以客户交易行为为中心来研发产品，并与公司业务部相衔接，直接对海外做市场开发和营销。德意志银行GTB的特色优势就在于其有独立损益表，单独核算，对所有基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。这有利于对客户需求迅速反应，加速交易银行业务的投资决策制定和实施，提高了客户服务满意度和黏性。交易银行业务完全打破了商业银行传统公司业务中以银行产品供给为主导，转变为以交易为中心来展开。在展开过程中，借助银行自身内外部资源全方位整合是交易银行的基本理念，也是为客户提供一站式金融服务的着眼点。5、构建交易银行组织管理体系组织管理体系是交易银行业务发展的关键因素之一。交易银行实际是“行中行”，要有相对独立的的组织管理结构体系。在“互联网+”发展战略环境下，互联网“平台”思维体现在组织管理结构的构建上所具备的禀赋优势为交易银行提供了借鉴。以“平台”思维构建交易银行组织管理结构体系将有助于打破商业银行传统的“条线式”组织管理结构，实现架构扁平化、集约化、高效化、平台化的管理，构建交易银行线上线下联动机制，将交易银行核心业务单元重组，形成有机整体，使得部门和业务条线在空间上全面整合，实现后台系统跨部门、跨条线的无缝对接，实现高效率与成本的最优化目标。6.拓展移动金融服务一是加快移动金融产品创新。二是开发移动平台中介功能。三是增强客户金融服务体验。7.实行大数据战略一是强化“数据治行”理念。重视“大数据”开发利用，提升全行的数据管理水平，将现有的数据转化成信息资源，为决策提供数据支撑。二是着眼于“大数据”挖掘和分析，要通过对海量数据的持续实时处理与分析，建设数据仓库项目，以提升公司的运营水平。三是将传统的金融业务渠道与移动通信、云计算等新兴业态进行融合创新，为客户提供全方位的金融服务。四是建设“智慧银行”。突破传统银行物理网点的地域限制，改变传统的以银行为中心的服务限制，提供差异化、个性化产品和服务，为客户提供定制化服务。提供一点接入、全程响应的智能化渠道服务。8.创新交易银行业务模式一是围绕结算平台服务的创新。不断创新新的金融产品，以适应市场不断变化的需求，大力开发现金管理产品，加强与各种交易所平台的对接，关注各类公司业务客户资金。二是围绕“融智”业务的创新，比如财务顾问、IPO、发债、并购等投行业务创新。三是围绕交易环节的金融创新。做好国际贸易、商圈、产业链等开展贸易金融、交易融资业务创新，加强电子商务。9、加快交易银行专业人才的培养交易银行业务对从业人员有更高的专业化、全面化水平的要求。传统的人才培养模式难以适应交易银行业务发展的需要。开展交易银行业务宜以专家团队协作，前后台明确分工为形式。因此，要整合银行存量人才资源、建立交易银行方案小组。通过专家小组形式为客户提供个性化的专业服务，同时还要加强售后服务团队的建设。