人力资源战略规划的定义汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇人力资源战略规划的定义范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

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一、集团化房地产代建企业运营模式简介

1.集团化房地产代建的定义及分类

房地产代建是由拥有土地、资金的委托方发求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种商业模式。根据委托方的性质不同，房地产代建模式可分为商业代建和政府代建；其中商业代建又分为项目代建和资本代建两类，其主要不同在于前者委托方多为实际经济主体而后者委托方多为外部资金。

由于房地产代建业务以品牌输出、服务输出为基本操作模式，故而代建企业通常具备较高的品牌积淀与人员规模，也较容易实现集团化运营。因而，本文主要讨论集团化房地产代建企业的运营模式以及与之相对应的人力资源规划。

2.集团化房地产代建企业的运营模式

在房地产代建模式中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。代建方主要负责投资咨询、项目公司组建、前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发全过程的管理与服务，并依据项目销售或利润总额收取佣金。

由此，集团化房地产代建企业主要采用“集团公司-区域/城市公司-项目公司”三级管控模式，由集团公司制定总体发展战略、考核项目关键指标并进行产品研发，由区域/城市公司进行新项目拓展及已落地项目运营管控，同时进行人力资源储备、项目团队组建与调配，由项目公司进行产品营造与销售。

二、人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义

人力资源战略规划是指根据企业发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程，其与集团化房地产代建企业的生存发展密不可分。

1.房地产代建模式的存在基础

目前，代建业务诉求主要来源在于，部分拥有资金或土地资源的企业或地方政府并没有房地产开发或高端物业营造的经验，需要更具影响力的房地产品牌和产品来确保项目的品质、议价能力与盈利水平。因此，代建方通常是高端房产品营造的代表企业。在委托方与代建方就产品营造的各项标准达成共识的根本前提下，品牌输出的高质量和一致性是代建模式存在和发展的关键，代建方要实现规模化经营，必须高度重视内部人员招聘、培养和输出的质量和效率，以保障自身品牌的同质化输出。

2.人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义

一切产品营造的核心均在于人的劳动。对于集团化房地产代建企业而言，其欲拓展更多代建项目，实现稳定盈利与扩张，必须保证项目管理团队的高质量输出。因而，针对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此进行人员储备与合理化调配的人力资源战略规划便显得尤为重要，其直接决定了集团化房地产企业的发展规模乃至品牌价值。

三、集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点

许多学者对人力资源战略规划的内容进行了划分，结合目前主流的划分模式与企业运营实际，集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点主要包括以下三个方面：

1.人员招聘与内部调配规划

集团化房地产代建企业人力资源战略规划的基础是项目拓展与项目运营的计划与节奏。企业须保证项目拓展、运营管理部门与人力资源管理部门信息通报的及时性与有效性，及时制定与调整人员配置。一方面通过有计划地吸收外部人员，加强对工程管理、人力资源管理等项目管理核心团队必备人员的储备，一方面有计划地组织内部人员流动，依据项目运营需要，满足人力资源调配的需求。

2.员工职业生涯与成长规划

除通过人员引进与内部调配满足企业扩张需要外，集团化房地产代建企业还应根据内外环境变化和企业发展战略积极引导员工职业发展方向，及时通报项目最新动态，组织员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划。同时，应积极考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。

3.薪酬福利与绩效考评规划

为了使员工结构保持在一个恰当水平，提高员工工作绩效，激发员工工作热情，集团化房地产代建企业须根据集团公司、区域/城市公司和项目公司的发展需要制定合理的薪酬福利体系。同时，根据员工发展专业性和职业性的不同需求，设计专业梯队和管理梯队的绩效考评体系，全方位建立健全员工成长与晋升渠道，契合企业发展方向与员工职业生涯规划。

综上所述，房地产代建模式体现了市场经济专业化分工的基本原则，在当前房地产调控的政策环境下，房产品品质日益受到重视，集团化房地产代建企业的发展空间值得期待。企业应认清形势，制定切实可行的发展战略，同时做好人力资源战略规划，保障品牌与产品的优质、高效输出。

参考文献：

[1]卢丹.绿城代建反思[N].中国建设报，2011-8-17

篇（3）

    2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。

    1.1组织能力

    组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。

    1.2客户关系管理

    客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。

    1.3组织结构

    组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。

    1.4安全和隐私

    安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。

    2总体战略指引下的人力资源规划

    基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:

    2.1制定业务战略定义

    为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。

    2.2实施工作分析

    通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。

    2.3评估人力资源状况

    规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。

    2.4分析差距

    随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。

    2.5形成解决方案

    最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。

    3对我国电子政务人力资源管理的启示

    目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:

    3.1制定战略性人力资源规划

篇（4）

近二十年来，人力资源管理研究主要集中在了三个主要领域：战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management）；国际人力资源管理（International Human Resources Management）；人力资源管理的政治观点。战略人力资源管理试图使人力资源职能和活动与企业的整个战略目标相一致。国际人力资源管理承认全球化经济的重要性，并强调设计致力于跨文化关注的人力资源活动的价值。而政治观点则假定非书面和非正式的活动会影响人力资源管理的设计和实施。很多的理论家认为人力资源是企业唯一的竞争优势，因为人力资源创造过程根植于复杂的社会和历史因素，难于再现和模仿，具有绝对的战略意义。因此，战略人力资源管理（SHRM）更是成为了近年研究的重中之重。

一、战略人力资源管理的产生及定义

虽然 Walker(1978)关于战略规划和人力资源计划相结合的观点已经涉及了战略人力资源管理的概念，但战略人力资源管理产生的标志性文章一般被认为是Devama和Tichy （1981）的《人力资源管理：一个战略观》。

Wright 和 McMahan(1992)把 SHRM 定义为：“规划的人力资源配置模式以使企业能够达到目标的活动”。这个定义暗含了 SHRM 的四个组成部分:

(1)它关注“人力资源”作为获取竞争优势的一种首要资源;

(2)“活动”概念强调人力资源规划、政策及具体实践，通过它们可以获取竞争优势；

(3)“模式”和“规划”描述了目标和战略过程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;

(4)所有人力资源活动皆为达到企业目标。

因此，战略人力资源管理作为人力资源的细分研究领域，着力于从企业层面的分析角度研究人力资源制度对业绩产生的影响。战略人力资源管理研究者研究了人力资源制度在企业业绩方面扮演的角色，尤其注重于研究作为获取竞争优势手段的人力资源管理系统如何与企业战略协调一致。

二、战略人力资源管理的配置方法

在战略人力资源管理的研究中，将具体人力资源实践归类，大致上有两种方法可以参考。一种为“最佳实践方法”（Best Practices Approach），另一种为“配置方法”（Configuration Approach）。

“最佳实践方法”认为存在某些特定的人力资源措施，这些措施能够适用于所有类型的企业，并使企业产生更高的企业业绩。当最佳实践的方式确实在人力资源管理系统及企业业绩中提供了一些初步的证据时，这种方法却因为其无条件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，Huselid认为多种人力资源措施可能导致同样的结果，并且单个的人力资源措施可能有多个结果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些则是相互互补。又比如Becker(1998)等人的研究找到相关的证据，认为人力资源措施的组合能够促进、提高企业整体的产出，如财务业绩、劳动生产率等。然而，这些研究者并没有采用一致的“最佳实践”的组合。这种非一致的人力资源“最佳实践方法”为战略人力资源管理的研究制造了某种程度上的混乱。

因此，我们不应该期望存在一套“最佳人力资源实践”能够帮助所有企业提升业绩。对战略人力资源管理来说，一个更好的办法是研究一些特定的人力资源措施，这类措施能够帮助建立员工队伍的某些特征，而这些特征能够帮助企业建立竞争性的能力，从而为企业创造价值。这种方法被Delery(2004)定义为“配置方法”。配置方法除了强调人力资源管理与组织战略匹配的重要性外，更进一步指出不同的人力资源配置系统，能够实现人力资源实践与特定组织结构和战略目标的水平和垂直匹配。更确切的说，存在不同类型的人力资源配置系统，不但会产生高的内部一致性(水平匹配)，也会和组织目标相一致(垂自匹配)。

参考文献：

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一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。

在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

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一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

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战略性人力资源管理是根据企业的使命和价值观制定的谋取市场竞争地位和竞争优势,实现组织长远目标和员工个人目标的人力资源管理谋略,是企业战略的重要组成部分。战略性人力资源管理作为企业的核心部门,主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献,因此,战略性人力资源管理涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面,通过企业文化整合战略、组织系统,保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。因此,战略性人力资源管理系统需要与企业的使命、企业战略、价值观、企业发展以及员工的需要相联系,需要人力资源管理技术、人力资源管理制度、人力资源管理机制、人力资源管理流程这几大子系统的支持,需要企业的能力系统的保证,这样一个比较完善的战略性人力资源管理系统就建立成功了。

能力系统提出的是“依靠什么去进行竞争”的问题,使人力资源管理实践上升到更高层次。在上述模型中,企业能力系统是战略性人力资源管理系统有效运行的保证,对于战略性人力资源管理的重要意义在于:它使企业的人力资源管理跳出事务性工作纠缠,更加专心地致力于从事高附加值的管理工作,战略性人力资源管理反过来促进企业能力提高,企业战略能力、学习能力、创新能力、理财能力相互作用与配合,对竞争优势的形成有重大作用。

1 战略能力与竞争优势

企业的战略能力是组织不断从内外部环境学习,并做出适当的战略反应,以及运用它的资源参与竞争的能力,它是促进战略有效制定和实施的基础。

在企业内外部环境发生变化的情况下,战略性人力资源管理者可以与企高层业管理者一起对企业的运行目标进行适当调整,以保持组织的竞争能力。面对技术变革和组织变革,战略性人力资源管理者的角色一方面是变革的推动者,另一方面也应当是变革的保障者,即提供技术变革所需要的高素质员工和对变革进行过程管理,确保企业获得竞争优势。人员变革是最为复杂的变革,战略性人力管理者主要是雇员激励者角色,培养员工的献身精神从而获得竞争优势。

战略的制定与实施是企业能力的组成部分。战略性人力资源管理全面参与企业的战略制定,帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题。战略制定下来后,它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保企业能够对具备必要技能的员工进行有效激励。通过战略性人力资源管理在战略制定层面积极参与,在运作层面积极推动战略规划的有效实施,企业竞争能力大大增强。

随着人力资源管理工作在企业中地位的不断提高,在整个企业战略的形成过程中,人力资源专家开始参与战略的制定与实施,人力资源管理职能与战略管理不再是单纯的行政联系,而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。

在战略形成阶段人力资源高层管理人员积极参与企业战略决策及战略规划的制定,形成与整个企业战略规划相适合的战略性人力资源规划,更为重要的是,在运作层面大力推动战略规划的有效实施,从而保证企业战略目标和任务能如期全面实现。

同时,在战略执行过程中,企业不断受到内外部环境变化的影响,变革管理是战略成功执行的重要因素。也就是说,要想成功实现企业战略目标,人力资源管理在战略执行中扮演极为重要的角色。

2 企业创新能力与竞争优势

战略性人力资源管理系统通过其内在整合性与外在整合性,使企业按预定的方向和目标运行,保证企业战略目标的实现。但是,在动态环境中生存的社会系统,仅有维持是不够的,还必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就要求企业还要不断的创新,创新能力是可以培养的。

创新是指个体或组织识别机会、利用机会并展望机会的能力。创新能力有助于提高企业的竞争优势。这是因为,首先创新源于企业内外部一系列不同的机会,这些机会可能被特定的组织识别并有意识地加以利用并由此获得市场竞争优势;其次,在同等机会条件下,不同的组织识别并利用机会的能力是不同的,那些能够识别和利用机会的组织会在市场上占得先机;第三,对于不同的机会,其价值是不同的,只有抓住其中价值比较大的机会并有效利用,才能为组织带来收益。

创新能力作用于战略性人力资源管理,促使人力资源管理实践活动在战略的高度上认识创新,从更高的层次进行人力资源开发活动,带来企业竞争优势的提升。

3 学习能力与竞争优势

在知识经济时代,随着知识更新速度的加快,多数知识似乎只具有暂时性的意义。对个人来说,其价值不仅在于掌握了多少现存的知识,而且在于是否具备不断掌握最新知识的能力;对企业来说,知识的拥有量已不是其保持竞争优势的绝对条件,快速的学习能力才是组织唯一持久生存与发展的条件;企业能否在学习能力方面领先,是能否在竞争中获胜的重要因素。

关于企业学习能力的内涵,学者们从创造性学习、适应环境变化、学习知识等不同的视角做出不同的解释,目前尚无学者们一致认可的说法。

创造性学习的视角将学习能力定义为“组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力”,这一学习能力的定义有三层含义:领导者必须能够产生有影响力的思想;领导者必须能将思想推而广之,除非学习成果能跨越若干边界共享,否则无法开展组织学习活动;只有当产生和推广的思想具有影响力时,组织才具有学习能力。

适应环境变化的视角认为“企业的学习能力可以界定为,企业通过调整自己的内在结构以适应变化着的外部环境的能力”。

学习知识的视角认为“企业学习能力是企业吸收、消化知识的能力,而解决问题的能力则是组织创造新知识的能力”。

企业的学习能力对企业获取外界知识、技术产生积极影响。企业的学习能力与战略性人力资源管理实践活动及竞争优势的形成关系密切。关键是要形成鼓励学习的文化氛围,采取措施激活企业内部每个成员的学习潜能进行学习与创造,并允许员工出现差错,使员工在自己的错误中学到知识从而不断进步。

4 理财能力与竞争优势

理财就是组织财务活动、处理各种财务关系的一种管理活动。理财就是要讲究“生财”、“聚财”、“用财”之道,提高经济效益,谋取利润最大。企业的财务人员是企业内当家,企业资金的筹集、运用、财务管理等活动直接影响企业的竞争力。

企业能力是包含企业内部各种能力的一个体系,这个体系中包括创新能力、理财能力、学习能力等多方面的技能,理财能力是企业能力的有机组成部分。理财能力与其他企业能力即相对独立又具有关联性。这是因为,一方面,在市场经济条件下,企业财务管理具有相对独立的内容,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能。另一方面,是由于财务管理所具有的价值管理和综合管理的特点,使企业的资金筹集、资金的投放和使用等不再是单一、纯粹的财务问题,而在很大程度上取决于企业发展的需要、投资安排、股东意愿等,因而企业的财务营运过程总是与企业其他的各种业务活动相互联系的,理财能力与其他企业能力的关系亦是如此。

理财能力由财务管理能力、财务活动能力、财务应变能力构成。财务管理能力是企业协调、控制企业财务管理循环过程,整合完整的财务管理工作体系的能力。财务活动能力是指对企业再生产过程中资金运动的作用力。财务应变能力是指为培育、维护企业核心能力,企业财务不断适应环境变化的能力。企业理财能力是由多种要素所构成的一个能力系统,各组成要素之间互相联系、互相作用。财务活动能力和财务管理能力决定了财务应变能力,财务应变能力反映企业的财务营运能力和财务管理能力。理财能力是企业能力的综合财务体现,企业的竞争优势可以在理财能力中得到体现。

5 结束语

企业能力系统作用于战略性人力资源管理系统,带来企业竞争优势的提高。根据企业核心能力理论,企业的战略能力、创新能力、学习能力、理财能力是企业核心能力的重要组成部分,他们是战略性人力资源管理系统有益运行的保证。战略能力是促进战略有效制定和实施的基础,学习能力与该企业的相关知识积累有关,创新能力表明企业把握机会的能力,理财能力与企业经济效益、利润以至发展直接相关。战略性人力资源管理摆脱了事务性工作和束缚,更加专注于能够给企业带来高附加值的变革性工作上,如知识管理、战略重整、管理开发等在战略性人力资源管理职能中占有较大的比重,企业的竞争优势得以增强。

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随着全球一体化的经济发展趋势，企业面临越来越多的生存压力，技术的更新周期，产品更替的速度以及人员的流失。作为人力资源管理部门，在面对众多外部环境的变化同时，自身的职能也有所变化，从传统的事务管理朝着战略规划和服务方向发展。为了能够提高人力资源部门的运作效率，人力资源管理服务外包作为一个新兴的产物为越来越多的企业所了解并接受。作为人力资源服务外包，必然能够给企业带来众多的优势。首先人力资源外包可以给企业节省成本；其次可以借鉴成功案例，简化并统一人力资源管理流程；再者，优化企业内部的结构，提高运作效率。在享受人力资源外包带来的利益同时，我们也不能够忽略在选择人力资源外包时所带来的风险，尤其在项目实施前期，相关风险评估报告，可行性报告和应对措施将帮助企业在综合分析利弊后作出正确的答案。那么在选择人力资源外包的时候应该关注那些风险呢？

一、人力资源外包范畴

众所周知，人力资源管理包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬福利管理，劳动关系管理。企业需要根据自身的运作模式和强弱点，运用20/80原则，甄选出能够充分发挥企业核心竞争力的部分，予以重点规划和发展，从而将那些重复性较高和相对繁琐的事务性工作予以外包。在企业不同的周期可以选择不同的外包内容。企业自身所处的不同发展阶段也会影响相应的外包范畴，比如企业的创业初期，相应的规范仍处于建立初期，人事管理实务也不是太繁重，就不必实行外包。在高速发展期，可以将招聘和员工的录用和退工予以外包，从而将精力放在人力资源规划上，在企业发展的衰退期，由于事务性工作下降，为了提高员工的忠诚度，可以考虑由企业内部完成相应的管理实务。总之，企业可以根据需要，灵活的调整人力资源外包的范畴。选择好外包服务的范畴后，需要详细的定义其具体的工作内容和工作职责，同时附上期望达成的目标。以上所述的内容将成为人力资源外包合同中的重要组成部分。一份不清晰的人力资源外包合同将会给双方的合作带来不必要的麻烦，甚至会引发不必要的合同纠纷。

二、外包服务商选择风险

在定义好了外包内容后，选择一个适合的供应商将会大大提高项目成功的几率。一个适合的供应商不仅可以为企业带来领先的管理理念，还可以帮助企业理顺内部复杂的业务流程。（1）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方的知名度和规模，而是要选则能够匹配企业自身的供应商。目前人力资源外包市场上不乏能够支持500强企业的人力资源外包公司，企业在选择供应商的时候需要充分所外包的服务内容从而选择相对应规模的供应商。（2）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方所能够提供的服务，还要验证供应商和企业自有的企业文化的契合度。每一个企业都有自己的经营理念和方针，在外包相应的服务同时，需要让外包公司充分了解，同时企业也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企业现有的指导方针。（3）选择人力资源外包供应商不应仅仅比对外包价格，还要考量供应商的服务响应能力，尤其是应对紧急事务的处理能力。服务指标体现了一个人力资源外包供应商的综合素质，大型的供应商在提供服务内容的同时还能够提供一份详尽的SLA（Service Level Agreement，服务等级协议），这将为企业提供很好的考核依据。一个合适的供应商将会使人力资源外包项目达到事半功倍的效果，所以在选择供应商的时候要慎之又慎。

三、信息保密风险

在开始实施人力资源外包的阶段，企业往往考虑那些信息需要提供给供应商，如果提供了该信息，是否有泄露的风险。这个问题对于薪酬福利外包的项目来说显得尤为重要。一个公司的薪酬福利的制定往往是企业根据市场情况并结合企业自身的规模而制定的公司内部政策。根据员工的绩效和工作内容在公平合理的原则上体验了相应的竞争性。不适当的内部披露会打破企业内部原有的平衡，引起不必要的攀比，从而降低员工的士气。不适当的对外披露则有可能使企业失去最具有核心竞争力的人才。所以一份适当的信息保密协议将有助于双方在具体事务合作的同时，严格遵守所应承担的义务和责任，使双方的合作建立在相互信任的基础上。

四、内部人员沟通风险

在人力资源外包项目实施的初期，如何做好内部员工沟通也是一件非常重要的事情。作为整个项目的实施负责人，在项目实施的周期应该对于项目的进度，计划和结果予以时的沟通。项目实施初期，通过项目启动大会使员工能够了解到公司战略规划和长期发展计划以及带来的变化，使员工充分了解该项目实施的意义，与此同时，对于受影响的岗位予以及时通告，并为响应员工提供的岗位及在就职的岗位培训。在项目实施期间，及时和相应员工做好工作交接的步骤，在保证项目顺利完成的同时，不影响团队的士气。在项目验收阶段，及时通告实施结果。不畅的沟通将会是团队产生相互猜忌和排挤，使员工丧失原有的归属感，不必要的人员流失甚至会延缓项目的进度甚至项目的失败。

五、外包绩效评估风险

一个成功的人事服务外包不仅仅体现在运作成本上的节约，更体现在人力资源管理的高效性上。高效性的衡量需要企业具备一整套完善的考核体系，具体体现为日常事务的完成率，及时性和满意度。在日常合作中，通过相应的工作列表追踪相应的工作进度，定期的会议和沟通会帮助外包商了解企业的侧重点，从而调整和优化工作序列表。季度和年度的人力资源外包供应工调研报告通过了解相关业务部门和员工对于现有外包供应商的满意程度，并根据企业的战略规划和员工的意见提出相应的改进意，制定明确的改进时间表。对于仍没有达标的外包供应商，在必要的时候，可以考虑解除合作合同并更换供应商。

人力资源外包对企业来说是一把双刃剑，利弊共存，风险同在。企业在选择人力资源外包的时候更多的应该是关注企业长期发展的目标，在充分认知风险的基础上，制定出符合自身发展的人力资源外包计划，这样才能够通过人力资源外包加速人力资源内部的流程改造，提升企业内部的运作效率，最终达到双赢的目的。

参 考 文 献

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中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

当前经济条件下，人力资源发生重大改变，给无数人的就业造成不利形势。就业是民生之本。对于现今时展的速度不断加快，如何转变政府就业部门的工作职责和方向，是推动人力资源战略管理发展的前提条件。面对“就业难”的局面，实现人力资源合理配置，需要政府就业部门实行促进就业的长期战略和政策，这也是为未来就业工作指明方向。因此，为适应时展的需求，政府需转变观念，切实有效的落实人力资源的战略管理与发展，进一步推动我国人力资源的合理配置，改善就业环境，提高劳动者就业效率，进而推动国民经济健康、稳定、可持续发展。

一、人力资源战略管理的研究

明确发展战略是促进现代化建设更好发展的前提条件，战略具有引导、协调、决策以及资源合理配置的功能，战略的定义有很多种，其在不不同时期的发展阶段都会出现不一样的解析和定义。进入二十世纪以后，学术界将人力资源战略管理定义为人力资源管理实践和政策以及组织输出的关系。在人力资源战略管理研究过程中，通过三种不同形式的方法来研究人力资源战略管理在实际人力活动中发挥的作用及效果。

第一，将人力资源战略管理与组织财务绩效相联系，综合考虑其作出的贡献。

第二，在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择，以及不同选择方式对政府就业部门人力资源滚利系统的影响。

第三，通过实践调查确定就业部门战略与人力资源管理政策相适应的程度，这种适应的程度要结合政府部门内外部具体情况，并考虑其适应性对就业部门输出的影响。通过分析和了解这三种不同的研究方法，选择其最佳的人力资源战略管理方案，以更好的投入到政府就业部门的实践活动中去。

虽然有很多学者都对人力资源战略管理进行深入的研究，但是这三种研究方法还是存在一定的局限性，基于时代进步与发展的速度，对人力资源战略管理还没有提出一个系统的定义和理论概念。因此，从政府就业部门来看，转变思想观念，积极贯彻落实人力资源战略管理在新经济时代的发展形式与方向，以此推动政府就业部门人力资源战略管理向着最终的目标前行。

二、人力资源战略管理机制的构建

（一）人力资源战略的确立

作为社会服务职能的具体内容，人力资源战略是用于推动政府就业部门战略目标的具体表现，因此，要制定人力资源战略，就必须制定就业部门战略。通过把市场竞争战略分为成本型、创新型以及质量型，并将就业部门的市场竞争战略与人力资源管理实践相联系，通过企业对人力资源的需求和行为来构建就业部门人力资源战略，然后结合人力资源的政策和实践来实现和加强就业部门人力资源战略管理的决策。

政府就业部门要实现创新型战略目标，需要部门员工具有主观能动性和创造性，并根据企业渡人力资源的需求来看，提高政府部门人员的长期发展战略思想，以此建立投资型人力资源管理系统。政府就业部门需要提高服务质量，为失业人员提供良好的就业平台，以此创造质量型战略。质量型战略需要就业部门人员积极投入自身事业中去，并不断积累经验，为新时代的就业人员创造良好的就业方向，同时为推动政府就业部门人力资源战略管理系统的建立奠定良好的基础。人力资源战略管理的构建不仅要考虑市场战略，还需要考虑政府就业部门自身的环境因素。制定战略前，政府就业部门要结合市场经济体制对人力资源的需求情况，并通过了解不同形式、不同环境、不同类型的企业对人力资源的具体要求。以此作出适当的调整，使政府部门人力资源战略管理适应新时展的要求。

（二）人力资源的合理规划

当前形势越来越严峻，社会人员失业率逐渐增高，这也加大了政府就业部门的工作压力，面对这种局面的不断深入与发展，政府就业部门需合理规划人力资源，分析和了解当前就业形势，通过有效的组织和规划，按照具体的规划内容，合理配置人力资源。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，其主要目的是为了满足市场对人力资源的需要，并保持市场供给平衡。政府就业部门作为人力资源服务性单位，需要为人力资源战略管理活动创造一个良好的蓝图，以推动政府就业部门人力资源战略管理更好的发展。

三、政府就业部门人力资源战略管理的具体措施

（一）建立科学、有效、完善的人力资源管理机制

首先，实行有利于扩大就业的人力资源发展战略。就是由政府作出的有关经济增长和产业调整的战略性决策，以创造就业和扩大就业为中心目标。从更深层次来说，创造和扩大就业机会就应该制定人力资源管理机制，以及评价各种建设项目的标准。其次，通过国家政府宏观调控的目标和手段，对现有的就业状况作出有效的反应，并结合宏观调控制定良好的人力资源战略规划。最后，政府就业部门要与劳动和社会保障部门之间相互协调，统一发展，以帮助特殊就业群体实现再就业，并提出一系列的政策措施，从而建立科学、有效、完善的人力资源管理机制。

（二）把政府就业部门的就业问题与就业战略相结合

政府部门就业战略是人力资源战略管理的重要组成部分，其政策的实施是针对全社会的失业人员，为其提供更好的就业环境。因此，在重点解决国企下岗职工和失业人员再就业问题的同时，城镇新增的失业人员也需要引起高度重视，将其纳入就业部门人力资源战略管理的具体活动中来，并且要有相应的政策措施予以强有力的保障。加快户籍制度改革，是破除人力资源战略发展障碍的突破口。从调查情况来看，劳动力的流动性增大不是盲目的，其是获得足够的迁入信息的前提下，对其迁入地与出发地作出比较而得出的理性结论，因此，户籍制度的改革需要切实有效的落实，政府就业部门人力资源战略管理要顺应时展的潮流，不断完善和更新，以此更好的推动人力资源战略管理体系的发展。

四、结语

新经济时代背景下，要提高政府就业部门人力资源战略目标的发展与进步，就需要结合时展的要求，以实践活动和市场经济体制的具体状况，满足现代化建设中经济活动的人力资源需求，做好人力资源战略规划，从根本上解决知识经济时代的就业难题。在考虑自身环境因素的同时，劳动者要不断提高自身综合素质水平，为需求更好的就业岗位作出应有的贡献。人力资源战略发展将是一个长期且兼具的任务，需要政府就业部门的扶持和管理，政府应该积极鼓励自主创业，提高我国自主创新能力，同时政府应该不断完善社会保障制度，加强基础设施建设，在增加社会经济活动的同时，增加就业人数，以此缓解就业部门的工作压力，同时也能更好的开展人力资源战略管理工作，促进其健康、稳定发展。

参考文献：

[1]王德才，赵曙明.人力资源管理实践与员工态度关系研究——基于珠三角192家民营中小高科技企业的问卷调查[J].商业经济与管理，2013（3）.

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一、战略人力资源成本管理（SHRCM）提出背景

以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

参考文献

1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学，2005.

2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社，2001．