酒店培训方法汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇酒店培训方法范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1引言

火力发电厂的员工培训指的是为了更好的开展业务，对发电厂现有员工进行的有目的、有计划的学习管理活动；通过科学有效的员工培训，能够使厂内员工专业知识和技术水平得到不断的提升，同时能够改善员工的工作动机、工作态度和工作热情，以更好的适应当前的职务。火力发电厂班组培训方式和效果的好坏将直接关系到整个电厂甚至整个电网的生产安全和运行质量，同时能够大幅度提升发电企业内部人力资源整体质量。因此，相关组织管理人员应该进一步加大培训力度，不断改善培训模式，使我国火力发电厂更好的满足社会的发展需求。

2火力发电厂班组培训主要方式

对于火力发电厂班组来说，选择何样的培训方式是人们广泛关注的问题。对于岗位在职培训或者岗位培训来说，大多数人的概念是请一位或者几位老师，再将员工集中在一起，讲几天课，最后设置一个结课考试。这种培训方式具有明显的弊端，即课程投入资金较大，但是得到的回报或者效果极其微小，浪费了员工的工作时间，也没有达到既定的效果。对于岗位技能类的培训来说，此类课程班型集中培训只是形式之一，更为重要有效的是经验交流传授培训和问题针对性培训。

2.1经验交流传授培训

经验交流传授培训指的是班组聘请具有丰富工作经验和实践经验的老员工，对新员工或者青年员工进行的一边工作一边讲授要点、注意事项的培训方式，这种培训方式类似于师徒制，也是使青年员工进步最快的培训方式之一。

2.2问题针对型培训

问题针对型培训主要可以分为两种情况，第一是针对工作过程中经常出现的问题或者存在的隐患进行的专项培训，这种针对型培训多数是采取一对一的培训方法，或者多名员工同时进行模拟操作的方法。另外一种情况是纠错型的培训，即针对长时间以来总结的员工工作中普遍存在的错误和问题进行的纠错培训，通过纠错培训能够及时的改正员工工作时养成的不良习惯，为发电工作的安全稳定提供有效保障。

2.3课程班型集中培训

课程班型集中培训则指的是将班组成员选送到厂内进行统一、集中的课程培训，培训方式多采用聘请厂内或者厂外的专家对班组成员进行专门的理论知识培训。

3当前火力发电厂培训存在的问题

3.1员工自主学习氛围差

现阶段发电厂一线员工自主学习的氛围仍有所欠缺，他们通常具有一定的行业优越感，内心深处存在一定的安逸性，缺乏竞争意识和紧迫感，多数员工很少在工作之余进行自我充实，另外少数员工学习也只是为了岗位提升或者技能考核。这些因素都导致发电厂员工参加培训的积极性不高，更多时候，参加班组培训被当做是一项迫不得已的任务，很多员工并不认为厂内组织培训是一种福利待遇，而是抱着一种消极被动的态度进行学习，导致当前发电厂员工培训效果较差，更多是敷衍了事。

3.2培训不够基础、系统

当前火力发电厂组织的班组培训缺乏基础性、系统性，很多培训没有从发电厂长远发展角度考虑，而是更注重眼前的目标，例如员工缺什么就重点补什么，员工表面上哪差就集中时间和精力补哪，培训的随意性过大，很难使员工综合素质得到提升。

3.3培训监督不足流于形式

一些发电厂班组的培训活动质量不高，过于敷衍，培训监督力度不足，一些培训仅仅是流于形式，找个时间简单总结了事，甚至有一些班组根本没有按时进行培训，而是由培训员定期在培训记录上填写培训计划和培训笔记，最后写出来的培训过程像模像样，但是实际过程一片空白。另外，发电厂培训监督部门监督不足，班组培训质量的提升需要监督人员的配合，根据时间和计划对培训过程进行监督并督促员工及时将培训内容付诸实践，有效的将理论培训转化为实际生产技术。

3.4培训效果评估过于简单

当前火力发电厂进行班组培训后，培训评估方式过于简单，人力资源部门为了减轻工作量和工作压力，对于培训效果的检测多采用调查问卷的形式。对于培训后实际的应用效果有所忽视，没有从动手实践方面进行评估，更缺乏对发电厂收益程度的预测评估。

4火力发电厂班组培训改进方式

4.1加强员工思想培训

要想改进火力发电厂班组培训的效果，首先要从加强员工的思想培训入手，使员工树立对岗位培训的正确认识，不断创造良好的培训环境，加大培训资金的投入，对优秀培训者进行物质上和精神上的奖励，只有这样才能逐渐提升员工参加培训的积极性，改变员工被动参加培训的态度。

4.2注重日常培训

火力发电厂的班组培训还应该多注重日常培训，在日常工作中进行经验交流，分析操作中存在的漏洞和隐患，通过日常培训一方面可以使员工对日常操作流程更加熟悉，另一方面能够从整体上提升员工的工作水平。

4.3注重与实践结合

培训工作应该与实践充分结合，例如在进行理论讲授后，应该带领员工进入操作车间或者模拟车间，进行具体实践操作，避免经过培训后成为理论上的高手，实践上的矮人。

4.4提升培训评估多样性

篇（2）

我校自 2012年以来，一直在组织培训学生参加江西省电路仿真设计比赛，这个比赛是基于 proteus和 keil软件进行的，要求参赛学生熟悉模拟电路、数字电路、传感器技术以及单片机系统相关的知识，比赛以组委会组织专家组命题的形式进行，要求学生在 8小时内完成设计任务。那么，如何让学生在有效的时间内，顺利完成比赛任务，就和平时的准备和训练息息相关，一套行之有效的培训方法是学生成功获奖的关键，本文给出了笔者多年来仿真比赛的培训经验，抛砖引玉，可以作为同行们培训的参考。

电路仿真比赛涉及知识面广，对培训老师的要求比较高，同时比赛结果也是一所学校教学水平的侧面反映，特别是那些注重工程实践的课程的教学水平。以赛促改，是仿真设计比赛的直接目的，比赛过程中反映的各种问题都可以作为学校课程教学和实验室建设的改革依据。竞赛必将引起学院各级领导和广大教师重视实践教学环节，提高实践教学水平，重视实践环境的改善，全面提高学生的创新意识和创新素养。所以，电路仿真比赛积极促进了学校实践教学的改革和实用性人才培养模式的建立和推行。

一、传统电路仿真教学模式存在的问题

1、传统培训的方法存在缺陷

我校自2012年参赛，一直都在摸索有效的培训方法和体系，从近三届比赛中学生暴露的各种问题充分体现了传统培训方法的不足。其一，是掌握的知识面不够宽，知识点分离，综合能力不强。学生拿到一个设计任务之后，提出的设计方案存在不合理的地方，同时不能充分地论证和比较所给方案，设计也是采取生搬硬套的方式照搬参考模板，不会自己构思新的设计电路；其二，学生综合分析的能力有待加强，他们分析问题只看点不看面，更不用说系统的整体配合了，究其原因是生硬地理解所学习的知识点，不能灵活地面对所接触的各种电路。

2、课程理论教学脱离工程实践

培训过程中，布置给学生任务之后，学生不能迅速找准相关的资料参与设计，多数学生首先选择的参考资料就是教材和教学参考书，说明学生的思维始终停留在传统教学的培养模式中，缺乏工程意识，思维有局限性。同时也反映了平时我们的课程教学也存在脱离工程实际的缺陷。

3、教学工作中缺乏对学生实验技能的培养

在培训过程中，我们发现学生不太习惯计算元件参数的值，而采取实验匹配的办法来选择使用的元件，而大多数同学不习惯使用实验数据表格对设计进行分析，获得实验数据之后也不能正确总结归纳数据的规律，电路调试和故障排查的能力比较差。这些现象侧面反映了我们的实验教学内容验证型的实验过多，综合设计型实验过少，没有培养学生的综合设计能力。

4、教学中缺少编程思想方面的培养

电路仿真比赛中的题目是必须使用单片机的，采用的语言是 C语言，我们学校开设了很多和单片机编程有关的课程，比如《微机原理与接口技术》、《单片机原理与技术》以及《 C语言程序设计》等，但是这些课程的教学过于注重语言、语法的解释，而没有很好地加强学生编程思想的培养。导致学生不会编程，影响了比赛的成绩。

二、电路仿真设计比赛培训方法的创新

如何提高学生在电路仿真设计比赛中的成绩，针对培训中出现的各类问题和历届本校电路仿真设计比赛成功经验和失败教训，本文提出一些列培训方法的创新。

1、重视实践教学内容的教学

构建电路仿真设计相对独立的实践培训体系，首先要求培训教师抛弃传统教学观念，从以教师为核心的传统授课模式变成以学生为主老师为辅的培训模式；从单一的实验验证培训体系转换成层次型、综合性性项目、案例式培养体系。

培训过程中，同一个电路或者模块让学生自己整理多个方案，并独立完成对方案的评价和论证，让学生自己选择不同型号的芯片实现同一功能，并总结对比其优劣，不同的芯片使用过程中电路如何修改？为什么改变。为了配合这一环节有效进行，要求学生参阅相关的文献资料，多上图书馆和相关网站积累设计经验，并以论文、读书笔记以及产品制作的方式提交培训作业，由老师仔细批改，认真点评。

2、采取项目导向、任务驱动的培养模式

改变传统的先讲理论，在根据理论进行实践论证的授课方式，每次培训内容都以项目案例为素材，一次课解决一个工程实际问题。对于单片机系统的培训，我们选用若干个典型的单片机产品，结合一些工程小案例或者项目，把单片机中断、定时计数器、串行通信、 I/0口等理论知识融合在项目设计中，让学生在实际动手过程中深刻体会到什么是端口？什么是中断？为什么要中断？等理论问题，变抽象理论为具体形态，让学生在真实的模型下建立其中断、端口和定时计数等概念，为以后的设计打下坚实的基础。

3、联系实验室教学部门，实行全开放式实验教学

我们和实验室进行了沟通，实行全开放式实验教学。充分发挥开放实验室的作用，制定了开放式实验室的管理办法以及开放式实验教学方案，充分保障开放实验室工作的有序进行。开放性实验室是分层次面对不同学生开放的，一定时期内，每一个层次的实验室对应一个开放式实验项目，配备指导教师，由指导教师负责推行对应实验室的项目教学工作。

开放式实验室的推行，大大提升了学生动手能力，是一个对电路仿真赛培训起着重要作用的侧面措施，负责开放式实验室的教师都是电路仿真设计赛的指导老师，这样的方式给学生实践能力的培养带来了好处，同时也重构了师生关系，让之后的系统培训工作变得顺利。

4、加强课外电子活动，调动学生学习兴趣。

我校组建了电子设计兴趣小组，开展了各种不同形式的第二课堂活动，培养学生电子设计者必须具备的独立思考、综合分析和解决问题的能力，充分利用学校机房和实验室作为学生活动的场地，配备专门的老师进行指导和协助，成立电子设计创新指导中心，对选拔后的学员进行指导教师负责制，几乎是一对一的辅导形式，让这些拔尖的学生可以参与老师的科研项目，独立承担科研课题中的小型项目设计。鼓励学生多动手，多参加这样的科技活动。

三、结语

大学生电路仿真赛是一个实践性很强的比赛，其培训过程是一个细致而严谨的过程，如何变理论为实际，是这个培训工作的中心，我们给出了很多辅助培训的项目，也研发了很多案例进行课程培训，基本上满足了受训学生具有电子系统的设计和开发能力。经过近几年的不断探索与实践，我们的培训和比赛工作都取得了一定成绩，从 2102年开始每年比赛我们学校都有学生获奖，累计获得一等奖 3人次，二等奖 3人次，三等奖若干。实践证明，这些培训的措施取得了较好的培训效果。

参考文献：

[1]郭志俊.论电子类竞赛在专业课程改革中的作用 [J].浙江水利水电专科学校学报， 2011，2（6）：82―84.

[2]李天真，崔立军.竞赛引领下的应用电子技术专业课程体系重构 [J].湖州职业技术学院学报， 2010，10（3）：21-23.

篇（3）

关键词： 供电企业;柯氏;培训效果评估

Key words： the power supply enterprise;Kirkpatrick Model;evaluation of training effect

中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0189-02

0 引言

随着“三集五大”体系建设的不断深入，在人力资源管理集约化水平方面，供电企业有了更高的要求。在组织开展员工培训管理工作的过程中，对员工进行培训，进一步激发员工的学习已经被人力资源管理者所重视，对员工进行培训，要取得效果需要一个长期的、动态的过程，不能寄希望于立竿见影，更不能以培训后员工短期的表现未能达到预期就轻易否定培训的成效。因此，在供电企业内部利用一套科学、完整的培训效果评估方法开展对培训效果评估的重要性就凸显出来了。

1 供电企业培训效果评估现状

以某供电公司为例，据相关数据显示，近三年来，购买资料书籍、竞赛或者调考前培训、一般培训讲座、管理培训、专业技术等，这是该公司使用教育培训经费集中点，对于培训效果的评估，从未有过相应的投入，究其原因，主要是企业管理者缺乏对培训评估重要作用的认识，同时也由于效果评估的难度大，短期内评估与业绩提升的因果关系不明显，评估方法的操作难以量化，因此企业在培训效果评估的投入上几乎为空白。这些原因的具体表现在以下几个方面：

培训投入缺乏顶层设计，培训效果评估流于形式。目前供电企业每年的培训任务都非常繁重，从主管领导到人资负责人、培训专责忙于组织完成各项的培训任务，很难对公司的培训需求进行统筹分析，缺少对企业培训的长期规划，对已经完成培训的效果评估更是流于形式。

培训考核方式单一。大部分培训通常以考试合格作为通过培训的标准。这样的培训考核方式过于简单;培训评估只是考核培训中所授予的知识和技能，并没有扩展到受训者的工作行为及态度的改变和为企业带来的效益等方面。

培训评估方法简单。培训效果的评估工作也仅仅是通过一张培训调查表来完成，缺乏定性和定量的分析，评估的操作方法相对简单。然而，并非所有的培训主题都适合用考试的形式。

评估工作缺乏追踪性。做实培训工作，参训人员实际知识、技术和管理水平的提高以及心智模式的改变等方面的结果不是短时间内就可以衡量出来的。

2 柯氏四级评估模型解析

培训效果评估作为培训管理工作的最后一个环节，其目的是在于使供电企业能够对培训的效果进行科学的分析，了解培训工作预期目标的实现程度，为以后的培训管理工作提供有益的帮助。

当前，培训效果评估的方法中柯氏四级评估模型占主导地位。柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：①Level 1.反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度;Kirkpatrick曾经将反应层面的评估解析为“学员对培训项目的喜欢或者感觉”。②Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度;学习层面是指对参训学员进行由于参加培训在何种程度上改变了态度、增长了知识、提高了技能。③Level 3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。④Level 4.成果评估（Result）：计算培训创造出的经济效益。

柯氏四级培训评估方法的操作解析见表1。

3 培训效果评估流程

第一步，确定评估目的、量化评估标准。人力资源部门必须首先确定培训评估的目的，并围绕目的来收集相关的数据。培训效果评估的目的在于改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效率。同时，将培训对象在工作中表现进行数据量化，并收集整理分析，进一步形成标准，为下一次培训做好准备。

第二步，收集培训效果评估信息、数据并展开分析。培训效果的评估数据包括定性和定量两个方面，数据的收集时间是在培训实施的前后进行，收集的工具主要是调查、问卷、访谈、测试和绩效记录等等。数据收集完成后，围绕评估的目的，开始对数据进行有针对性的分析。

第四步，应用培训评估结果。培训评估的分析结果应以书面形式展现，并且要及时在企业内部进行传递和沟通。评估的结果要传递到以下人员：一是组织管理层，以便于为今后的培训工作提供辅助决策的依据;二是培训的管理者，使了解培训的效果，并根据这些信息来改进培训工作;三是受训人员的直接领导，利用评估结果来改进、策划下一次培训的内容与方式;四是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。

4 开展培训评估的几点建议

首先，提高重视程度，加大对培训效果的评估力度。为了保证培训效果评估的客观性和真实性，评估工作需要企业内部全体人员的参与和支持。企业内部只有提高对培训效果评估重要性的认识，形成组织内部一致的认同和强大的执行力，才能为培训效果评估的开展提供保障。

其次，纳入日常管理，构建对培训评估的常态化机制。供电企业的人资部门需要建立培训效果评估的标准化流程，强化各个部门之间在评估工作时的沟通协作，加强对评估过程的进度，保证评估结果的公正性、科学性和及时性。同时健全相应的考核激励机制，提高员工的参与积极性。

最后，强化数据收集，完善对培训管理的数据化支撑。培训的相关数据对培训的管理工作至关重要。量化数据的使用使得对培训中存在问题的分析更加科学合理。在改善员工培训效果的工作中，量化数据的支撑为培训的主管领导和培训实施单位提供了坚实的数据基础。

参考文献：

[1]张毅.培训效果评估的理论和研究[J].企业技术开发，2006（01）.

[2]张盛勇.关于电力企业培训效果评估方法的研究[D].华北电力大学，2008（04）.

[3][英]托尼.纽拜（Tony.Newby）著.培训评估手册[M].戴晓娟，译.北京：中国劳动社会保障出版社，2003.

篇（4）

一、入职培训对高星级酒店的重要意义

（一）提高酒店员工的素质，增加酒店的经济效益

任何一家酒店，想要在最短的时间内完成更多的任务，就必须得提高员工的工作效率，通过员工的入职培训，为此打下坚硬的基石，从而有利于员工今后更快的发展，如今的酒店业中各星级酒店的设施设备差距都不是很大，那么尽可能的减少人力物力的损耗，将是提高酒店经济效益的必然所在，通过对新员工进行系统高效的入职培训，不仅能增加员工的工作能力，进而还可以减少酒店在人员及物资方面的浪费，增加客人的满意度，提高酒店的市场竞争力。

（二）培养酒店员工的归属感，减少人员成本浪费

都说“顾客就是上帝，顾客是酒店的衣食父母”，但从另一个角度来看酒店员工，他们同时也在“上帝”的位子上。现在酒店行业的员工普遍年龄较低，他们的职业素养、技能优劣将直接决定酒店的经营效果，目前中国酒店业普遍存在的问题之一就是员工流失率较高，究其根源一部分是员工自身的原因，而更多的是酒店在经营过程中，对员工的重视程度不够以及相应激励措施实施不到位所致。要解决这一问题，就必须得从入职培训开始，从一开始，让员工对酒店确立起认同感跟归属感，使得其今后的工作效率及工作热情都保持在良好的状态，已达到减少人员浪费的现象，增加酒店收益。

（三）顺应市场的发展趋势，入职培训是必要作为

目前酒店行业的从业人员来源非常广泛，不仅有来自像各大旅游学校或是酒店管理院校的专业学生，还有来自其他专业以及社会上的非专业人士，在这样一个人员构成复杂的人力资源市场中，进行必要的专业性入职培训是很有必要的，这样才能有针对性的提高员工的职业技能及服务意识，加快酒店在经营过程中的人员利用效率，从而提高酒店的竞争优势。

二、东营蓝海国际大饭店员工入职培训的现状

（一）东营蓝海国际大饭店简介

东营蓝海国际大饭店是一家五星级标准的饭店，隶属于山东蓝海酒店集团。位于东营市新区庐山路与黄河路交叉路口，是东营市唯一一家按照国家五星级标准建造的庭院式饭店。饭店总占地100亩，包含餐饮部、客房部、SPA国际会馆及1个多功能厅、7个不同面积的中小会议室。餐饮部分为中、西式餐厅，客房部包含行政楼、商务楼、会议楼三种不同级别楼座，共有房间数313间。酒店规模大、服务配套设施完善。

（二）东营蓝海国家大饭店员工入职培训的现状

1、入职培训（学校部分）

蓝海集团拥有自己的培训学校―山东蓝海职业学校，每批新入职的员工都需在此进行为期7-15天的入职培训，培训的主要内容分为理论知识教授和酒店服务技能操练两项，主要目的是一方面让员工了解企业，认同企业的使命和愿景，使其能与企业团结在一起，更好地凝聚员工的思想；另一方面培养员工基本的酒店服务技能和服务礼仪，使其能胜任酒店的工作岗位。

（1）理论知识

入职培训学校部分的学习，主要的授课方式是讲授法，配合相应的动画演示以及视频短片放映。主要讲解内容为《员工手册》、《企业制度》、《酒店职业道德》、《酒店服务意识》及《酒店消防安全知识》，使员工了解企业文化、历史以及发展战略，并迅速的融入企业中。通过典型的故事和实例来影响员工，让员工了解企业的过去现在以及未来。另外重点讲述了绩效考核、薪酬计算、福利、请假、晋升、违纪处理及职业道德等，通过学习使员工清晰的认知本职工作、了解切身的利益、职业规划，从而促使其提高职业道德素养及服务意识。最后主要讲解酒店的安全器材使用方法和安全事故的案例以及发生安全事故的处理方法，使员工清楚地了解在生活、工作环境中潜藏火灾及正确的消防流程。

（2）技能训练

技能训练课程，主要是通过酒店礼仪讲师的讲解、示范和训练来完成，包括仪容仪表及形体礼仪。重点讲述员工工作中的仪容仪表标准和形体礼仪的要求，例如头发、指甲的长度，职业妆的化法以及穿着职业服装的规范、电话接听礼仪，站姿，微笑致意等等。专业老师的现场操作和讲解，使员工对仪容仪表标准，有了进一步的了解和认识，再加以新员工试练，使其基本掌握要领及规范。

2、岗前培训（酒店部分）

结束学校培训之后，新员工被分配到各个实体酒店，进行为期两天的岗前培训，下面主要介绍东营蓝海国际大饭店的岗前培训。

东营蓝海国际大饭店岗前培训的主要内容分为酒店环境熟知以及酒店基础知识学习两部分。其中熟悉酒店环境环节，主要是由培训老师带领员工参观酒店内部建筑，讲解员工行走路线，员工禁止通行的入口等；酒店基础知识学习主要包括：蓝海国际大饭店的发展历程，酒店领导班子成员构成，酒店基本英语知识，员工宿舍管理规定等，主要是由老师播放相应短片和ppt， 使新员工对酒店的基本情况，有一定了解，方便今后的工作与生活。

三、员工入职培训中存在的问题与原因

（一）缺少外部的专业培训老师

酒店人资中心，作为培训的主要负责部门，对于入职培训的新员工未进行系统的分析，认为入职培训只是一个让新员工初步了解企业，熟悉服务技能的入门过程，想要真正归属于酒店，掌握精湛的技能，需要很长一段时间，所以认为选择内部培训老师就足够了，但是却没想到外部培训老师所能带来的收益，虽然很多酒店的内部培训是业务水平很高，但是由于做的是兼职培训师，平日里忙于工作，就会缺少专业的教学训练，导致教学过程中缺少教学技巧和水平，不能达到理想的教学效果。

（二）培训内容构成比例不合理，培训方式单一

培训是一种循序渐进的过程，入职培训是员工与企业的初次接触，若培训内容过多注重于技能，缺少专业知识性，将使员工缺少对于企业的归属感，影响今后团队凝聚力的培养，及企业整体竞争力的提升。

在培训思路上应该注重调动员工的积极性，已达到最佳的培训效果，传统的讲授方法处于劣势，由于参加入职培训的以年轻人为主，在授课及沟通方式上都应采用年轻人喜欢的方法，变单一为多元。

（三）重形式轻效果，缺少有效的评估

入职培训旨在短时间内使新员工的工作态度和行为举止发生改变，并能够产生经济效益，由于酒店缺少对入职培训的有效评估，切分析思路单一，没有评估的分析反馈，不能有效的判断培训的投入是否能得到预期的收益，没有反馈就没有改进，导致入职培训拘泥于形式。

四、改良员工入职培训的几点建议

（一）优化师资配置

入职培训讲师，是整个培训过程的主导者，也是决定培训效果的关键所在，这就要求培训讲师不仅具有精湛的业务能力还要具有优秀的培训技能。酒店培训导师有酒店内部跟酒店外部两类，酒店外部培训讲师来自专业培训机构或旅游管理学校等，内部培训导师主要来自酒店各岗位的业务精英或者是酒店的兼职培训师。为了减少人员成本和资源浪费，通常酒店内部培训老师的配置往往是，内部兼职培训讲师为主，外部专业培训讲师为辅。这就要求内部兼职培训师多与外部培训机构联系，提升培训技能，建立起一批稳定的培训业务熟练的兼职教师。在入职培训授课内容及培训导师选取上，应该是企业文化，历史等由内部讲师教授为主，而在酒店专业服务技能方面可以外部培训导师为主，这样可以使师资配置得到优化和改善。

（二）培训内容及培训方法多元化

入职培训，一定要有确切的目的性，避免过多的注重于专业技能的培养，应多开展一些职业生涯规划，服务心理及道德修养之类的课程，优秀的员工不仅要熟练地掌握操作技能，更应该掌握一些先进的管理方法和技术，这样培养出来的高素质员工才是酒店未来发展道路上真正需要的。入职培训过程要多考虑些员工的自身因素，因材施教，挖掘其自身的特点。除课堂简单讲述外，应多结合像课堂游戏、小组讨论、现场模拟表演等方法。多元素结合的授课方法，能使员工更好地融入课堂，学到更多的知识，已达到更好的培训效果。

（三）完善培训评估制度

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目前,我国酒店行业普遍存在人力资源管理导向上的“重使用轻培养”的现象。其本质就是酒店缺乏一套行之有效的并建立在培训与发展基础上的人才培训体系。因此为了酒店行业的可持续发展,我们应及时采取酒店培训对策。

1现阶段酒店培训存在的普遍问题

1.1培训诉求和目标设置片面近来,酒店的培训多以短期、简单、分散的形式为主,更多着重眼前,本着实用实效的原则。酒店没有根据长远发展目标,制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划,而只是强调不断地完成工作任务,承担工作职责。

1.2酒店培训的迁移问题酒店业作为劳动密集型的服务行业,有计划的、系统的员工培训对提高员工素质尤为重要。但有调查显示,即便是在美国,每年的培训支出中,也只有不足10%为企业带来了效益,大部分培训只是使员工接受了新知识,却没能将这些知识运用于实际工作中,这就涉及到一个培训迁移问题。

培训迁移即培训转移或培训成果转化,它是指:

受训员工在工作场所中利用已获得的技能,改善自己的工作行为,提高工作绩效。

受训员工持续并且有效的将培训中所获得的技术,知识和能力等成果应用于自己的实际中。

也就是说,员工将在培训中获取的知识,技能加以转化,并合理的应用于实际工作中,从而为企业带来更大的收益。实现一个从培训投入——学习——应用——产生效益的良性过程。

1.3酒店培训管理人员本身对培训疏于管理策略酒店培训管理人员本身,因学习机会有限,缺乏现代化的企业培训理论和实践的学习,主观上不符合酒店对培训管理人员的要求。客观上,因人力有限,只能忙于具体课程的组织管理,不能将主要精力转移到依据酒店的发展战略来制定培训计划上来,现开设的各门课程缺乏整体性和系统性的考虑,培训的效果自然不佳。

1.4酒店培训与经营活动矛盾,重视程度不够当培训工作与酒店经营活动发生冲突时,有一种观点认为,培训不救急,先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整,但完成率却不高。业务部门也常有抵触,部门经理们抱怨:人员编制越来越少,忙都忙不过来,哪里抽得出时间,安排人手组织培训、参加培训。

2建立酒店培训策略的具体方案

2.1加大培训资金的投入培训是人力资本投资最主要的方式之一,把培训作为酒店的一项投资,而不是培训经费或其他管理活动,而且这种投资是有产出的,并能不断产生出更多的回报。建立这样的投资观念对构建酒店员工酒店培训系统工作非常重要。在明确了酒店培训的意义的前提下,酒店应加大培训的资金投入。应根据目前的实际情况,增加培训的硬件和软件投入。在硬件方面,增加培训的场地和先进的培训设施设备,对现有的落后的设施应及时更新;在软件方面,应根据培训计划的实际需要来确定培训经费。培训经费应有一定的保证,即使酒店的经营状况不好,也不能随意地裁减和压缩培训的费用。

2.2设计合理、有效的培训内容根据酒店培训在实际操作过程中出现的问题,我们发现培训内容与迁移效果具有高度的相关性和因果关系。合理、有效的培训内容应同时满足:第一,酒店和员工的要求,即培训需求分析问题;第二,与员工的工作相关,即培训环境设计问题。

培训需求是员工的实际表现与酒店对员工的期望表现之间的差距。要得到合理的分析结果,可采取以下几种方法:①观察法。通过对日常经营管理和服务操作情况的实地考察,发现问题,寻找不足,确定培训需求。②问卷调查法。问卷的内容涉及酒店各部门的工作情况,及对培训部开设培训课程建议的征询。③面谈法。事先准备一些问题,在各部门主管的协助下组织一些员工,针对酒店培训的实际需要进行讨论,归纳出酒店现存及潜在的问题。另外,还可约见一些离职员工,从员工流失的原因下手,确定培训方式。④会议调查法。由培训部组织各部门分管培训的主管和培训员定期召开会议,通过讨论,集中有关员工培训的要求和反映,从而分析和判断酒店的培训需求。⑤工作表现评价法。培训部可以就员工在专业知识、业务技能和工作态度三方面的表现进行考评,通过对有代表性的不足表现进行分析来确定培训需求。

2.3确定恰当的培训目标在培训需求分析结束之后应该明确设定各培训课程的目标,为受训员工的培训提供一个方向。实践证明,当面对单目标时,学员表现出来的动力和积极性以及学习效果要远远高于当他们面对多个目标时。因为在单目标的情况下,学员的压力更小,也有更多的时间去实践新技能、吸收新知识和自我激励,自我的积极暗示也比多目标时更强。

2.4选择优秀的培训师对于培训效果的好坏,培训师水平的高低起着非常重要的作用。一个好的培训师可以大大提高受训者的学习速度和效率,相反,不合格的培训师不但不能帮助受训者,还会引起学员的厌倦或消极情绪,甚至会影响他们参加下次培训的积极性。因此,酒店在选择培训师时应慎重考虑。

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0.前言

酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用，保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

1.阳江东湖酒店人力资源管理现状

阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制，出现了业主方和管理方，业主方独资修建酒店但不参与管理，然后委托比较有信誉的集团帮其管理，利益分配将由双方协商约定。

1.1酒店人力资源的招聘

招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节，它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程，阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种：

1.1.1酒店内部招聘

阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏，使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。

1.1.2酒店外部招聘

网上招聘，通过在网上求才信息的方式来招聘员工；广告招聘，将招聘信息通过广告的形式公布出来，采用这种招聘形式，一般都是为了招聘中高层管理人员；现场招聘会，这种招聘方式比较少，只有在急需人员的时候才会采取。

1.2酒店人力资源的培训

培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式，一种由部门经理或者主管组织进行的培训；另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。

1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理

东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核，酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的，结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。

1.4酒店人力资源的其他工作

东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

2.东湖酒店人力资源管理的不足之处

2.1酒店的招聘中存在的不足

2.1.1酒店内部招聘

内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪；新主管从同级员工中产生，自己会受到感情的束缚，无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。

内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，同时会形成“近亲繁殖”的弊端，出现“裙带关系”或帮派现象，组织内的员工有相同的文化背景，抑制了创新，不利于酒店的长期发展。

2.1.2酒店外部招聘

外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间，同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。

2.2酒店的培训机制存在的不足之处

东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划，随机性比较大；培训内容脱离实际，缺乏实用的培训教材；培训方法单一，缺乏实践培训；无明确的培训目标，培训课成了走过场；不重视培训考核，学习效果差；忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。

2.3酒店的绩效考核中的不足之处

2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”

在绩效考核中，晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低，就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低，晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。

2.3.2 情感效应

由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的。

2.3.3 平均倾向

东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

2.4酒店的薪酬管理的不足之处

东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

2.5酒店人力资源管理的其他不足点

2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题

东湖酒店员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题

据统计，东湖酒店在07年开始营业以来，每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素，如图所示：

图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图

3.针对东湖酒店管理中的不足，提出以下几点对策

3.1完善酒店招聘制度

基于上述弊端，东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来，运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前，必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查，从而明确招聘需求；必须进行工作分析，明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质；当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求，进行内部培训来不及或者成本较高时，应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。

其次是空缺岗位的类别不一样，酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的，培养所需成本较高时，可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘，酒店优先从内部招聘。但是，许多管理学家认为，即使内部员工可以胜任，为了在酒店内部形成竞争机制，酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。

再次是招聘的目的，当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想，达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用以外部招聘为主的方式。

最后是成本问题，酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时，酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高，在这种情况下，酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。

3.2精心设计员工培训系统

3.2.1员工培训需求分析

培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析，准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析，岗位分析，员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式，将信息有效的综合、归纳及分析，为制订培训计划提供依据。

3.2.2拟定培训方案

在这个过程中，必须解决如下几方面的内容：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需的各类资源；学员的活动安排。另外，还须考虑有关培训质量、评价方法指导等，培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。

3.2.3实施培训方案

按照拟定的培训方案，有条不紊的实施培训计划，并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容，形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训，都要坚持按需施教。

3.2.4培训的评估和反馈

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式；如果为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度；如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察或访谈其主管或同事。

图2 培训效果评价的内容

3.3完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系

3.3.1 重视并认真进行考核者培训

酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。

3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法

要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等，选择并采用适用的考核方法，同时，对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法：

图3 360度评估法

3.3.3 审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道

为了防止考核中产生偏误，还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果，当员工对考核结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。

3.3.4 薪酬体系的设计

图4 薪酬体系

其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬，关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等；社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。

3.4 解决酒店员工流失问题

3.4.1 合理运用薪酬制度

薪酬激励已不单纯是金钱激励，而是逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比，薪酬差异造成的心理不平衡，已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业，完全杜绝员工流失是不可能的，扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中要遵循“按劳取酬”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，基本工资和绩效津贴相结合。

3.4.2 健全员工的社会保障体系

从发展的观点看，员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障，作为酒店行业的特殊性，应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。

3.4.3 合理的员工晋升制度

酒店应该制定明确的员工晋升制度，让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则：德才兼备原则；逐级晋升与破格晋升相结合原则，员工一般应逐级晋升，为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升；能伸能降得原则，根据年度考核和岗位需要，员工档次可升可降；机会均等原则，公平竞争，惟才是举。

4.结束语

本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上，对酒店人力资源管理体系进行了优化设计，弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的，需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新，以更适合不断发展的酒店需求。

【参考文献】

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[2]张四成.现代饭店人力资源管理[M].广东旅游出版社，1998.

[3]郑大奇.人力资源管理实战258问[M].北京：企业管理出版社，2007.1.

[4]苏钧.最新人力资源管理前沿热点问题实战解答]J].北京：经济科学出版社，2007.

[5]马勇.饭店管理概论[M].北京：清华大学出版社，2006.

[6]李剑锋.人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2004.

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1.1 整体培训意识不强。

酒店培训工作需要酒店全体，从上到下，统一思想才能起到应有的效果，而现状则告诉我们，首先从管理者的思想上就没有给予培训工作以足够的重视，曾有位著名星级酒店的总经理说，如果酒店客房出租率超过80%，就可以停止培训活动。有些酒店管理者把对员工必要的培训当做额外的负担，有些酒店将培训活动都安排在淡季进行。其次，酒店培训也存在一线员工“不配合”的情况，尽管培训部门对员工进行培训，但是受训员工对培训会出现不支持的现象，认为培训是浪费时间并对工作没有实际意义，这种意识使得培训效果不尽人意。由于管理层对培训的不重视，再加上酒店一线员工对培训的“不配合”，导致酒店培训效果打了折扣，员工的整体文化素养下降。

1.2 培训工作软硬实力不足。

培训部门在软实力上存在以下不足：内部培训师熟悉业务但缺乏培训技巧，培训方法单一。培训部门不具有实质性的管理职能，不能有效协调各部门培训工作和对培训效果进行监督管理。一旦需要从外聘培训师，由于外聘人员对酒店和员工实际情况缺乏了解，还会出现培训水土不服的现象。

国外酒店培训工作的硬实力很强，以香格里拉酒店集团为例，该集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。而我国酒店，有40%的酒店只是象征性地拨一点教育培训费。尤其是相当部分的酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例，当培训经费不足时，酒店就只是做一些常规型的技能培训，基本素质和综合能力等方面的培训被忽略不计。

1.3 培训工作无计划、无章法。

目前酒店培训工作随意进行，并非符合培训需求，缺少必要的培训计划，对于培训内容、培训方法等没有规划，进行的培训就没有针对性，不能够解决实际工作中存在的问题。许多酒店除例行培训，如入职培训外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能满足不同岗位员工的培训需要。实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求。一些酒店还存在培训制度不够完善的问题，对不同级别和不同部门的培训要求没有严格的规定，只是简单的口头说明。如外派培训，对于人员层级、岗位，没有监督，存在制度上的漏洞。

1.4 培训“收尾”工作缺失。

培训效果需要在实际工作得以印证，如果只注重形式而不问其结果，培训就没有了意义。目前，酒店对培训后的评估，没有形成体系，对员工没有进行训后考核，没有将考核与员工奖惩挂钩，使员工在培训中缺乏学习的积极性，存在应付差事的心理状态，培训效果不尽人意，进而为下阶段的培训设置了障碍。

2 对策和建议

2.1 强化培训意识。

根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少73%的浪费，特别像客房部、餐饮部等损耗较大的部门。同时有效的培训还能提高员工素质、提升企业形象，是提高酒店经济效益的主要手段。这就需要从上层，酒店的管理者给予培训工作足够的重视，到基层一线员工，对培训工作给予绝对的支持。通过培训通知、培训标语等宣传方式，创造酒店培训的氛围；把培训和晋升、薪酬挂钩，提高员工培训的积极性和主动性，树立正确的观念，形成积极向上的培训风气，让酒店员工真正参与到培训中去。

2.2 完善培训计划和制度。

酒店培训的计划和制度是酒店培训顺利开展的的重要保障。酒店培训不能“随大流”，应当结合酒店实际情况，制定有针对性、有本酒店特色的培训计划和制度，否则培训效果就会大打折扣。酒店可以通过制定制定整体计划，固定培训资金，对一段时间培训做好规划，都会使培训取得良好的效果；同时酒店通过制定培训手册，明确酒店各部门的培训组织、培训目标等内容，不但可以指导培训师进行有效的培训，还能为酒店培训工作提供指导。

2.3 提高培训队伍水平。

酒店培训质量的关键和核心是对员工进行培训的培训师，他们的综合素质的高低和培训方式的选择，直接影响整个培训质量的优劣，关系酒店整体人员素质的高低。提高培训队伍的水平，是酒店培训工作的战略重点。除外聘专业培训师外，更重要的是从内部选拔人才，首先从各部门挑选熟悉本岗位的优秀人才，再对其进行相关培训技巧和技能的培训，最后正式成为酒店培训师。酒店的培训师可分为专兼职两种，专职培训师即培训部门人员，从人事规章制度、礼仪礼貌等酒店整体知识方面进行培训；酒店兼职培训师，即从各部门选拔出的优秀人才，从岗位业务技能技巧，实际工作中存在的问题等方面有针对性地进行培训。

2.4 健全培训评估体系。

培训的效果评估是对学习效果的检验和对培训工作的总结，并为下一次组织开展培训活动提供重要的反馈信息。对培训活动应建立完善的评估体系，由专职人员负责，从反应方面、学习方面、行为方面、结果方面进行评估，通过问卷调查、实地操作、顾客评价等方法，从多维度对培训效果进行评估。同时，将评估结果和奖惩挂钩，从而激发员工的学习动力和自身素质的提高。

参考文献

［1］ 吴增庆.酒店员工素质培训初探［J］.商场现代化,2001.10

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一、酒店人力资源管理研究分析

镇江喜来登酒店位于繁华的市中心，地理位置优越，交通便利，是镇江市地标性酒店。针对酒店人力资源方面地问题设计问卷，该问卷围绕招聘、培训、绩效考核和薪酬这四个方面来设计。调查对象为镇江喜来登酒店内部员工。此次问卷共发出100份并全部收回，回收率100%，其中无效问卷共计10份，问卷有效率90%。

（一）员工满意度分析

首先，镇江喜来登酒店在招聘环节并没有合理的结合岗位需求进行人员招募。该酒店中有73%的员工表示对自己所处的岗位满意度仅为一般，甚至还有13%的员工对自己所处的岗位非常不满意。这样的结果说明酒店人力资源在招聘时没有很好的根据岗位招聘人员并且没有很好的把员工分配到合理的岗位上。有一半以上的员工（53%）感觉到工作强度较大，只有一小部分员工认为工作强度比较低。

（二）培训分析

镇江喜来登酒店人力资源的内部培训效果作用不是很大，酒店有80%的员工觉得定期的培训给他们带来的影响不是很大。说明酒店在培训的时候没有根据员工需求制定培训目标，造成了时间精力的浪费。员工内部培训通常是由各部门经理或相关负责人在自己所处部门内部进行小范围的培训，并且没有建立严格有序的培训计划和相应制度，培训的开展和培训的内容也比较随机，只有20%的员工觉得培训对自己的工作以及自己在酒店中的发展是有帮助的，这足以表明酒店组织的培训效果并不好。培训整体内容并没有与酒店实际情况挂钩，培训方式较为单调，既没有实用性的教材资料，也没有设置具有实用参考价值的案例分析或实践教学。

（三）绩效与薪酬内容分析

镇江喜来登酒店薪酬管理的主要问题是给的薪酬没有与员工价值成正比，同时也表现出了人力资源在对员工做绩效考核时没有做到公平公正，67%的员工对自己的能力表示肯定，但对自己所得到的回报不成正比。

（四）员工流失分析

根调查有80%的员工在酒店工作未满1年，酒店员工流失非常严重，同时对酒店可持续发展以及提高酒店竞争力产生很大的影响。

（五）分析结论

研究表明，人力资源在酒店招聘中没有做到因岗设人以及把人员分配到岗。镇江喜来登酒店在开展内部员工业务培训的过程中，并没有结合实际情况安排员工进行相关知识与技能的学习，整体培训不够严格。绩效考核结果并没有与员工薪资相结合，以至于出现了某些员工的能力和付出价值与收入回报存在一定差距的现象。

二、对镇江喜来登酒店管理中的不足，提出以下几点对策

（一）明确招聘目标及招聘方式

镇江喜来登酒店目前应该有效地将外部和内部招聘结合起来，内外的招聘比例应该合理的运用科学方法制定。首先，在酒店准备招贤纳士之前，先应对酒店内部现有的人员储备和员工质量进行调查分析，进而明确具体的招聘需求。其次，要根据所需岗位的不同和工作性质的不同，采取不同的招聘方式。最后，要明确招聘的目的，若招聘的目的并不是为了寻找弥补空缺岗位的合理人选，很大程度是由于管理方面进行考虑，通过招聘为企业注入新鲜的血液，从根本上带来新的理念，观念，这样会激发员工队伍的活力，也会会老职员带来新的竞争动力，从而来达到职员积极性，改变酒店之前固有的经营模式和观念，提高员工的工作态度和服务意识等目的。

（二）培训与实际工作运用相结合

1、员工培训需求分析

由于镇江喜来登酒店整体所设部门和员工总体人数都较多，如果能够成立一个专门负责酒店员工培训工作的部门，对于整个酒店的人力资源管理会有良好的提升效果。由酒店营运部门负责人承担培训工作，培训部先对酒店各个部门进行岗位分析，然后根据各个部门的差异性来设计培训方案。培训前要进行培训需求分析，这其中包括三大部分，一是组织需求分析，主要就是以寻找酒店运营过程中存在的主要问题为目的，对酒店的资源和环境等进行综合分析，以期能够通过酒店内部培训解决酒店目前存在的问题，找到行之有效的方法。二是岗位需求分析，就是要掌握酒店各部门各岗位所需要具备的知识和技能以及他们的具体工作内容，并根据这些来制定今后培训中应该安排的课程内容，以适用于相应的岗位需求。三是员工需求分析，就是对员工自身的能力与其职位所需能力进行对比，如果员工能力有所欠缺，就需要参与酒店内部的相关培训课程，提高自己的工作能力。酒店可以将这三大部分通过观察、问卷调查等多种途径和方式进行了解，尽可能全面而准确的将所有掌握到的信息综合统计分析，既要清楚各个岗位需要的知识技能，也要了解每个员工所欠缺的知识技能，这些信息都能够为培训课程的设置提供参考。

2、拟定培训方案

制定培训计划方案时，镇江喜来登酒店有待解决的内容有：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需物资和经费；参与培训人员的具体日程安排。除此之外，培训的质量和效果、培训的指导考核、相关奖惩制度等也需要纳入考虑，负责培训的部门要将上述事项准备充分，制定出一份详细的培训方案，并且要在内部营造和谐的学习氛围。培训可以根据员工级别分为入职培训和主管和管理层培训，也可以结合培训内容的不同分为技能培训和素质培训等。

3、实施培训方案

培训方案制定完毕后，要结合具体的培训内容和要求，严格实施培训计划，如果存在特殊情况，可以根据实际情况对培训方案进行合理修正，整个培训过程要不断进行内容的优化和更新，按照酒店实际情况和工作内容需求进行培训，并且保证培训能够长期稳定的进行。通过培训达到提高员工外在素质，比如：操作技能的提高，仪容仪表的规范等等；内在素质的提高，比如：行业观念的改变、服务意识的增强等等。

4、培训的评估和反馈

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：可以选择采用面对面交流或问卷调查等方式，了解参与培训的员工对该培训的满意程度，并且对培训课程的设置、培训教材的选择等提出自己的意见和建议。采用笔试考核的方式，检验参与培训的员工的学习成果和对知识掌握的程度。培训结束后，可以通过观察或访问的方式，对完成培训的员工进行行为上的评判，判断其是否在培训后提高了工作质量和效率等。建立良好的培训评估和反馈体系，能够有助于酒店及负责培训的部门对培训成果进行考证，以判断该培训是否能够达到预期，及时发现并改善培训过程中存在的问题，有助于今后更为有效的开展其他培训活动，使酒店的培训更为合理规范，为改进培训系统与效果提供可靠的依据。

（三）完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系

1、重视并认真进行考核者培训

镇江喜来登酒店通常是由各级主管或部门负责人进行绩效考核工作，这些考核者能否保证采用公平公正的原则，客观真实的对每一个员工进行绩效考核，密切影响着考核结果的合理性和准确性。因此镇江喜来登酒店应注重考核者培训。

2、正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法

综合考虑考核的内容和待考核人员的特点，选取更为合理的考核方法，并设计出一份明确的便于员工理解的考核标准和参考指标。在考核方法的选择上，要保证公平公正，合理区分开不同工作性质以及不同表现的员工，要具有足够的信度和效度。360度考核法的好处在于其能够进行较为全方位的评估，有助于得到更为公正合理的评价结果，并且通过反馈能够提高员工的工作能力和水平，也为部门团队建设提供良好的帮助。行为锚定法能蚪行更为客观有效的反馈，减少主观臆断带来的考核误差，避免在考核结果公布后出现诸多争议。所以使用行为锚定法可以做到公平和公正，他的工作步骤是：确定工作的相关维度；然后根据工作维度列出行为锚定；确定每一锚定行为的分值。

3、审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道

绩效考核完毕后，最好再对考核结果进行复查，以避免考核中出现的错误或偏差。一般可以采取问卷形式对涉及考核的员工进行满意度调查，并允许他们对考核过程和考核标准提出意见和建议，或者直接对考核结果统计分析以查看是否存在其他问题。酒店应给予员工对考核结果的知情权，如有员工对考核结果存在任何异议，可以通过合理的途径进行反映，保证考核管理人员与被考核者之间的良好沟通。

（四）解决酒店员工流失问题

1、合理运用薪酬制度

随着现代社会的不断发展，薪酬激励并不仅仅表示金钱物质层面的，如果以价值观的层面去考虑，那么薪资就表示了个体的自身价值和所取得的成就。现在酒店员工流失情况比较严重，其中最主要的原因就是同行间薪资差异引发的心理失衡，如果差异过大，势必会引起酒店人员的损失。虽然从酒店的角度来讲，并不能够完全避免员工的流动，但是如果能够合理提高员工在酒店工作的薪资福利，或许能够从一定程度上降低人员流动的概率。酒店在设计员工薪资待遇时，既要按劳分配，也要和个人工作表现与业绩相结合，在保证员工取得应有的基本工薪的同时，也可以加入津贴或一些福利，以留住优秀人才。

2、健全员工的社会保障体系

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旅游酒店是旅游业的重要支柱之一，酒店员工培训是酒店人力资源开发与管理的重要内容。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。培训，不仅可以提高员工的积极性与创造性，增加酒店的经济效益，而且能够提高员工的素质与能力，增强员工的归属感与责任感。有效的培训可以减少事故的发生、降低成本、提高工作效率与经济效益，从而增强酒店的市场竞争力。

一、酒店培训工作存在的主要问题

（一）培训观念落后，培训流于形式

酒店管理者更关心培训后能否带来更好的经济效益而不是关心员工技能的提高、个人的发展和素质的提高，而且较高的员工流失率使他们认为企业培训员工就是给别人做嫁衣，并怀疑其培训投资的必要性。同时很多酒店管理者认为培训只是针对基层员工，自己不需要进行培训。这种想法在面对日益激烈的市场竞争的时候已经落后了。其实酒店管理者对培训的需要比其部下更加迫切。因为他们在酒店中的作用和地位决定了他们在知识、技能、态度等方面的水平对酒店的命运有着更大的影响力。

（二）重业务培训，轻酒店文化建设。

培训应该是酒店确立经营思想与服务理念、创建酒店文化的大好时机，但培训组织者往往将它变成了酒店规章制度的学习，让员工缺乏心理上的归属感，直接影响了凝聚力和团队精神，从而影响到酒店对外形象与整体竞争力。还有重技术培训，轻思想观念培训；重前台培训，轻后台培训等。我们应该在技能培训的同时，多注重结合服务意识与态度、忠诚等方面的培训，进一步开展基本素质、综合能力方面的培训。酒店文化培训也应该成为培训工作的重要内容。

（三）随意性大，缺乏长期有效的培训计划与制度。

酒店的培训常是突发性地进行，而不是比较系统性地、前瞻性地进行。由于不能较好地把握培训需求，就无法制定科学合理的培训计划。现代酒店业要求对员工应有长期有效的人力资源开发培养计划，建立个人培训档案，制定系统的培训规划。持续培训能让员工能力不断得到开发与提升，为员工全面发展创造条件，从而达到双赢目的。

（四）忽视培训结果与培训考核

培训考核未能与员工奖惩挂钩，未能充分调动员工积极性。据了解大多数酒店员工培训被动参与的较多，主动参与学习的少，大多数员工都是应付，真正渴望学到知识的人少，由于缺乏合理科学的评估考核体系，酒店培训并没有产生足够的影响力，又由于缺乏有效的激励机制，员工在培训中缺乏学习压力和动力，因此酒店的需求与员工个人发展的要求不能很好的结合起来，形成了为了完成培训任务而培训。

二、对酒店培训工作的合理性建议

（一）转变观念，树立培训新理念

酒店管理者应充分认识到培训是酒店生存的源泉和发展的命脉，缺乏学习热情和学习能力的酒店将难以适应未来竞争的形势，而缺乏创新的培训同样将会遭到淘汰。管理者要提高对培训工作的认识，将培训与管理统一起来，真正重视培训工作，并使之制度化、规划化。将培训作为一种投资而不是成本，着眼于酒店长远发展，也促使员工进步与成长。

（二）培训创新，切实提高培训质量

酒店业的发展，内外环境的变化，员工学习需求的个体差异，要求培训工作必须要创新。培训创新包括理念、方法、内容、管理创新等。如培训方法由单一转向多样化，由讲授为主转向多种方法相结合。培训内容从注重业务培训转向与个人发展相结合，从传授知识、提高技能转向与潜能开发、拓展训练、职业生涯设计等相结合。培训与管理的结合，体现在把培训作为考核、评优、晋升的依据，培训部与其他管理部门要加强沟通与协调，共同推动酒店培训工作的开展。

（三）制定科学规范的培训体系

酒店的培训应该是一种全员式的培训，上至总经理下至一线员工。培训对象应该包括酒店各个部门，各个岗位的所有员工，在安排培训时应该根据实际情况采用合适的培训方法。一套合理科学的培训体系包括培训需求分析，制定培训计划，确定培训对象和培训内容，安排培训时间，实施培训，培训考核等几个方面。

（四）充分认识员工学习特点

酒店员工培训强调的是成人之间的一种学习环境，而不是教师对员工的被动灌输。对不同的员工，要有针对性地安排课程与师资，提高培训的实效性。充分考虑员工学习能力和学习风格的差异，因材施教，发挥员工个人特点，具有非常积极的意义。比如：嗣的学习自主性强，理解能力较强，学习的运用能力强等，这些都是在培训中应该充分考虑的成人学习特点。

（五）引入适当的激励机制，巩固培训效果

员工培训后，应当及时有效地强化员工在工作中的进步，使之变成个人的行为习惯， 引入适当的激励机制巩固培训效果也是最重要的环节。培训结束以后采取互动评估的方式进行测评，建立培训、考核、奖励三位一体的激励制度，将培训与升迁等激励机制结合起来，有效调动员工参与培训的积极性。另外，培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。酒店通过招聘录用、考核评估、薪资分配及开发培训的有机组合， 实现酒店人力资源的系统化管理。

酒店业作为现代企业，面对国际酒店业的纷纷介入及激烈竞争， 我们必须有十分清醒的认识到，抓好酒店员工培训， 是提高人才团队的整体素质和创新能力， 培养企业核心竞争力的重要途径。要真正重视培训，提高认识，彻底更新观念，扎实做好每一个环节的培训工作，把员工培训工作看成关乎企业生死存亡的大事。

参考文献

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酒店管理是指在一定生产方式条件下，遵循客观经济规律的要求。依照一定的原则，程序和方法。酒店人力资源管理就是指对酒店的人力、物力、财力及其经营活动过程进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调，以保证酒店经营活动的顺利进行。达到最少的劳动耗费取得最大的经济效益的活动过程。

（二）我国酒店人力资源管理的现状

（1）强调管理缺乏人文关怀。我国酒店在人员管理过程中，量化、具体化的条款多而缺乏清晰，对感情的沟通和及时有效的激励等方面有着明显的不足。酒店成为一个物质上很温馨但管理上却冰冷的场所，员工会感到单调、乏味、压抑等负面感情。调查显示，员工从酒店流失“价值实现”、“成就感”、“个人发展”等也是重要原因。

（2）重技能轻素质。酒店业存在着一个很普遍的现象：人才高消费，人才低凑合。大学生不愿意从最低的服务员做起，而酒店也认为大学生不能安心地在酒店从事基层工作，所以就干脆不用。但是，这样中高层管理人员就会不足，酒店没办法具有高知识的储备管理者，缺乏管理人才。

（3）人员分布不合理。酒店人力资源结构分布不平衡，也是制约我国酒店发展的一个重要因素。职院的学生大多集中在总台服务、客房服务等部门，酒店物业管理、市场营销等人才奇缺。

（4）明确了培训的重要性。我国酒店较以前，对于培训的重视已经大幅度提升。会对员工进行综合培训，如唱歌、做游戏等。而且，能够对员工进行持续性培训，请专门的培训老师对员工进行各个方面的综合训练。

（5）对高级管理人才的重视。我国酒店已经能够明白管理者的重要性，一个高级管理人才所具备的能力能够带领一个酒店良好发展。许多酒店会为了自己今后的发展，及时地储备管理人才，重视对基层人员的培养，从基层中提拔。

二、我国酒店人力资源管理存在的问题

（一）员工教育层次低

根据有关资料显示，目前我国酒店业从业人员大专以上学历者仅占总数11.2%，本科学历的占总人数的0.34%。从事酒店行业的人员的学历普遍偏低，其中，初高中生占了大多数。大多数人没有接受正规的教育，而且，年轻人性格冲动，容易与客人发生争执。这正是由于员工素质较低，影响了酒店业整个体系的服务质量，从而降低了服务水平。

（二）人员流失很大

造成人员流失的原因有很多，既有环境的影响，也有人的主观原因，而收入水平是对员工流失影响最大的因素之一。对于基层员工而言，工资只能维持一般的生活，而在对工作感到枯燥麻木的时候，他们会选择离开，去寻求新的工作机会。从酒店自身看，组织的结构、管理者的管理方法都对员工有影响。

（三）薪酬分配不合理

酒店基层员工的工资较低，并且没有灵活度，对于员工没有吸引力。而中层管理人员的工资远远高于普通员工，容易造成员工内心的不满，并将情绪带到工作中，影响工作质量，有的员工甚至会产生跳槽的想法。目前，国内大部分酒店的工资制度都没有考虑到内部和外部分配的均衡性，造成了在设置分配方案时，往往使方案背离劳动力市场的价值规律。

（四）考核管理与提升机制不足

绩效考核的目的是为规范员工的行为，同时激励员工，保持他们激情。但是，在我国现在的大多数酒店中，绩效考核制度仍不够完善，他甚至还给酒店本身带来了消极影响。现在酒店大多都是没有绩效工资，这让员工在工作中毫无动力，没有压力，就没有动力。对于基层员工而言，看不到晋升希望，会使他们没有工作热情，渐渐对自己的工作感到麻木，不会更好地为组织贡献自己的力量。

（五）管理者整体素质不理想

一方面，我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却快速发展，虽然酒店业管理者的水平普遍有所提高，但是参差不齐，管理者整体素质提高的程度滞后于酒店发展的速度;另一方面，现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，这种管理方式注重管理目标而忽略了其多元性，追求管理环境的稳定性，而忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验的方法已经远远不够。只掌握这些简单的定量管理技术，是无法适应未来的管理需要。

（六）培训机制不够完善

我国许多酒店为了减少培训成本，只对基层员工进行简单的岗前培训，没有让基层员工对培训引起重视，导致他们消极地、被动地接受培训。其实，培训对管理者也同样重要。对管理者进行培训，能让他们了解企业周围环境的发展和变化，不断吸取先进的管理经验和经营理念，使酒店业跟上时代的发展，使企业不至于被淘汰。现在酒店的培训内容陈旧、肤浅，缺乏针对性，且形式单一。对员工进行培训时，只讲解理论，泛泛而谈，缺乏实用性。这种讲解方式，按部就班地向员工灌输，缺乏员工自主学习，不能调动员工的积极性，难以达到预期效果。

（七）没有有效的激励管理方式

我国酒店对员工实行较严格的管理，确实在―定程度上可以保证服务质量，但是激励不足，惩罚过严降低了员工的积极性与主动性。而且我国酒店的奖励手段一般采用表扬、发奖金或奖品;惩罚就采用批评，扣奖金甚至开除。激励手段单一，对员工的激励约束作用有限。我国奖励与惩罚的依据单一，多是依据顾客的反馈，有时候客人的投诉带有主观色彩，不一定客观全面，据此简单的奖惩会抹杀员工一直以来的努力会挫伤其工作热情。

三、完善我国酒店人力资源管理的对策

（一）制定合理的招聘计划

酒店通过对应聘者的申请进行资格审查，在了解应聘者的实际能力和真正潜力的基础上进行筛选，决定录用。这是招聘工作的关键环节，他决定着招聘质量的好坏。对应聘者的申请，要进行基本的审查，审查通过后，对应聘者进行面试和测试，并对应聘者所提供的信息是否属实进行核实，了解求职者的具体条件，是否合适其所求职的工作，再在此基础上进行初步筛选。招聘过程中，还可以采用知识技能考试或者心理测试的方式，科学地、客观地了解求职者，看其各方面情况以及发展潜力。

（二）员工流失的控制与管理

从员工流失的动机来看，经济发展水平的不同阶段，员工流失的目的和动机也有很大的区别。一般来说，在经济发展比较低时，员工为了寻求更好的经济利益会离开酒店，而随着经济水平的提高，人们又会按照自身的发展需要来选择职业，特别是对于基层员工。对于酒店而言，员工流失既有积极的影响，又有消极的影响。据调查统计，酒店保持8%左右的人员流动率，对增强饭店活力，调动员工积极性有积极的作用。但是如果人才过度流动，无疑会使酒店增加投入成本，加重经济负担。但是，在我国酒店中，员工流失率相当大，弊远远大于利。员工流失率过高，就说明酒店员工对酒店存在不满，间接地反映了管理者的管理方式存在问题。为了避免酒店员工流失率过高，酒店管理者应建立有效的管理制度。

（三）设计完整的薪酬体系

对于任何一个员工，他们劳动所获得报酬是他们最关心的。有些酒店甚至不惜血本聘请各类精英加入自己的酒店，但是，人员离职率仍然高居不下，所以一个酒店如果有一套合理的薪酬管理体系，那么将会吸引更多的人才来到自己的酒店，也可以减少人员流失率。在酒店具有一定经济实力后，可以让员工参与薪酬设计，这样不仅可以让员工更加了解自己所得工资的具体组成，将自己所获得的报酬与自己的付出作比较，这种透明化的工资制度，会吸引更多的人才加入酒店。在员工参与薪酬设计的过程中，可以提出自己的建议，让管理者了解员工的需求，建立更加完善的薪酬制度。

（四）员工工资与绩效挂钩

酒店的长久成功，关键取决于有效的绩效管理。绩效管理是一个酒店培育市场竞争力最为关键的一个管理制度。如今，我国大多酒店已经开始将绩效考核纳入工资的一部分，但是，那只是传统意义上的绩效考核，随着时代的发展，绩效考核不再是单一的根据员工的成效来定位员工的绩效。现代的绩效管理是在关注员工工作过程的基础上，再去考察员工的工作结果，这是绩效沟通的持续性。这种绩效沟通方式可以根据外界环境的变化，及时地变更绩效目标和任务，还对员工有一定的激励作用。

（五）管理者的领导艺术

如今，我国酒店的管理者大多是只掌握了理论，而在实施情况下，很难根据情况应变，无法采取有效的措施。一个好的管理者，才能带领自己的员工，让酒店蓬勃发展。每个管理者有自己的管理风格，不同的管理者所适合的管理岗位各不相同，只有站在适合自己的管理岗位上，才能最大限度地发挥管理者的才能。酒店管理者在酒店中有各种领导能力，在此论文中我主要论述酒店管理者的人力资源方面的领导艺术：

（1）理解员工、关心培养员工。酒店企业的经营和发展，尤其应建立以人为中心的管理模式。在酒店管理过程中，要依靠员工、培养员工，把员工放在重要位置上，依靠他们为酒店企业目标而奋斗。酒店的所有管理和服务都是围绕客人来进行，酒店就是关心人、服务人、帮助人的产业。重视员工的一个重要表现和标志是理解员工。酒店企业内的每个员工，都有不同层次的需求。作为酒店管理阶层，时常宣传教育员工要对客人有一个良好的态度。如果管理人员对员工态度不好，员工就可能对客人态度不好，这是因为员工也效仿管理人员的态度。

（2）组织管理和组织发展。酒店建立人力资源管理系统，就可以避免在人力资源管理中不规范的人事管理，进而使酒店的人力资源的开发、利用和管理工作逐步规范化。酒店人力资源发展计划，是一种预计将来酒店对人力需要。例如，酒店在今后三、五年内开拓一些方面的经营，需要哪些方面的人才，根据这些需要，来编制人力资源的发展计划，使酒店的人力资源的配备适应当前和未来经营管理上的发展和需要。

（3）组织沟通。良好的沟通系统，是酒店人力资源管理中的重要活动内容和组成部分。酒店内的沟通，是上级与下级、员工与员工以及部门之间的传递和沟通信息的过程。在酒店组织内部，沟通是指正式的、非正式的管理者与被管理者之间自上而下或自下而上的沟通信息过程，是提高生产率的重要途径。酒店内的沟通有很多渠道，如办好店内的报纸和期刊;组织员工开展各类有益的活动;公布最佳员工和客人表扬及批评的内容等等。

（六）定期对员工进行培训

培训是一个酒店成长的必经之路，员工通过培训不断成长，那么酒店也会在当前残酷的竞争市场中保持不败。对于我国酒店而言，要建立一个合理有效的培训机制，有以下几点是培训的关键：

（1）借助培训打造“学习型企业”。成功的酒店将培训和教育作为酒店业不断获得利益的源泉。“学习型企业”的最大特点就是崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神。这种企业能够通过不断学习改进自己的不足，通过创新和改进来不断提高自己的效率。

（2）进行丰富多彩的全方位的培训。我国酒店业的培训方式过于单一，而且不注重实际效果。培训一名员工，不仅要求他掌握其工作中所需要的知识和技能，同时还要求他掌握沟通、团队工作技巧等诸多方面的技巧。而且，只有掌握了多种技能的员工才能在现代酒店业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。

（3）对培训高度重视。在近20年的发展当中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明，1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已经达到了633.33亿美元，年增幅达到59.26%。我国酒店应该真正做到重视培训，而不是流于表面，要在物质上、精神上都支持员工参加培训。

（4）方法的科学化、多样化。现代的培训方法有很多，如游戏、角色扮演、小组讨论等等，这些培训方法可以穿插使用，来提高培训内容的丰富性，使员工在培训过程中变被动为主动，积极参与其中，给他们一个自我表现的机会。这种培训方法既加深了员工对培训的兴趣，又让员工对培训的内容有了更多理解和掌握，极大地提高了员工的主动性和积极性。

（5）使用高科技的工具。随着时代的进步，培训的工具不再是在教室进行单一的讲解，计算机和网络更是为培训提供了方便。员工可以不用在实地进行培训，通过计算机上机模拟操作，既可以熟悉工作，又方便进行错误的修改，降低了培训成本。

培训是必须长久进行的，为了有效地保证培训的持久性，管理者应该制定出有效的措施，保持培训的魅力，从理念、方法、管理等多方面进行改进和完善。思想上，要明白培训不是消耗而是投资。

（七）合理有效的激励员工

激励是建立在了解员工的基础上，只有充分地了解了员工的需要，并采取相应的措施满足了员工的需要，才能达到激励的目的。而激励理论在酒店中也发挥了极大的作用，合理地在酒店的实际当中运用这些理论，有助于提高员工激励效果。在此，主要说明激励理论中的需要层次理论在酒店中的应用：

（1）生理需要。在酒店业中，生理需要即员工的工资、福利、工作环境等因素。工资可以让员工购买需要的物品，福利和工作环境是对满足员工的生理需要起到了进一步的保障。

（2）安全需要。在酒店业中，安全需要即安全教育及设施，用工合同，职业保障和各类保险。酒店中，防火、防盗是极为重要的，许多酒店投入了先进的消防设备、监控设备，并配置了训练有素的保安队伍。为了更加有效的激励员工，酒店业最好为员工提供医疗、工伤和意外伤害保险来满足员工安全的需求。能够建立完善的职业保障的酒店，不仅能够减少人员流失，还可以吸引优秀的人才。

（3）社交需要。在酒店业中，社交需要即关心员工的情感生活，建立优秀的企业文化。社交需要对于满足员工来说是十分重要的，人与人之间的沟通和互动，可以减缓员工的压力，纾解他们的心情。开展活动、举行旅游等，更是增加了员工的兴趣，增进了员工与员工之间、部门与部门之间的了解，为企业创造了良好的氛围。