大时代的商业模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇大时代的商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

本书作者刘继承先生，IT咨询顾问。有丰富的信息化顶层设计、信息化架构设计、IT项目管理工作经验，熟悉TOGAF 、FEA等企业架构框架。曾经参与数十个政府、企业信息化架构设计、治理体系设计、方案架构设计及系统实施类咨询项目，积累了较丰富的信息化咨询及项目实施经验。

就像序言中写的那样： 以云计算、大数据、移动互联网和物联网为代表的新一代信息技术正在深刻改变整个企业IT的结构，同时也在改变业务的模式，包括管理模式和商业模式。可以说，由于互联网的广泛连接和深入融合，企业的战略、业务和IT都在发生深刻的变革，甚至是颠覆性的变革。面对如此重大的变革，我们需要深入思考两个基本问题：企业架构到底是什么？“互联网+”时代的企业架构会有什么变化？

大数据和创意的大众化，互联网思维的发展，下一代科技的呈现，使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能最快掌握时髦术语的公司，而是专注于消费者体验的公司。

本书作者来自世界的数字营销机构、移动互联网时代最有影响力的商业模式创新者――睿域公司。鲍勃・罗德曾任睿域公司全球CEO，雷・维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出，在这个消费者说了算的世界，必须彻底改变传统的商业模式，将营销和科技完美“融合”，进而创造出客户体验。

本书既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例，也给普通企业画出了商业融合的路线图，解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册，无论何种类型的企业，只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺，那么必读此书。

科技正在改变商业的方方面面，全世界的信息和媒体都是在线的，之前商业世界的好多假设已经不再正确，事物发展的速度越来越快。

蒂姆・阿姆斯特朗 AOL公司主席兼CEO 对本书推荐到：《大融合》很好地解释了为什么营销和科技以前所未有的态势交织，你的企业该如何做才能更好地适应这一趋势。如果你的工作是代表品牌进行沟通，如果你正在寻找互联网时代的创新商业模式，让企业在市场秩序被打乱的时代繁荣发展，那么这本书就是为你准备的。

山塔努・纳拉延 Adobe公司总裁兼CEO 推荐说：“我们正处于科技和营销相互交融的时代，作为CEO，我知道理解和适应这种强大的变化是至关重要的。《大融合》不仅仅解释了诸如大数据、云计算、普适计算等最新科技手段的价值，还解释了领导者该如何赋予团队持续发展的力量。它应该会引发一些非常有意义的交流。”

智慧旅游从旅游信息化到旅游智慧化

《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》以旅游信息化为基点，首先回顾了旅游信息化、旅游数字化、旅游智能化直至旅游智慧化的发展历程，并立足于旅游信息服务提出了智慧旅游的概念，对智慧旅游所代表的泛在化旅游信息服务的内涵、外延、范畴等进行了阐述。而后，作者系统地介绍了与智慧旅游相关的各项网络、信息、通信等工程与管理技术，为读者理解和实践智慧旅游提供了必不可少的基础知识。最后，作者从智慧旅游城市、智慧景区、智慧酒店和智慧旅游公共服务4个方面系统介绍了智慧旅游的实践情况，体现了《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》理论结合实践的特色。

篇（2）

这是一个变革的年代，特殊的变化的年代，怎样才能在商业上充分掌握这个时代，是Greg Bernarda的演讲主题。

Greg Bernarda讲了这样一个故事，在这个故事里主角是小男孩和智者。小男孩得到了他的生日礼物――一匹马，所有人都非常羡慕，这时智者说，让我们再看看吧。几个星期之后，小男孩骑马摔断了腿，所有人又各种同情，这时智者说，让我们再看看。又过了一段时间，一场战争来袭，所有男人都被征兵，除了这个小男孩。村民都说小男孩有多幸运云云，智者又说，让我们再看看吧。

这个类似中国塞翁失马焉知非福的故事告诉我们未来无法被预测，生活总在变化。从过去的1750年至2010年，世界上大部分地区的物质都在疯狂增长，反应在GDP上便是一路飙升。这时前瞻性就变得非常重要，也许十年前你花尽积蓄买了套房，到今天仿佛便比别人有了底气。在这个变革的年代，我们需要更加科学地管理这些变化，这时你需要设计自己的商业模式。

话题回到商业领域，Greg Bernarda说：“我们需要设计一种我们的丈量组织，来照此设计我们的系统，我们的组织。为什么？因为这不仅关于顾客的喜好，不仅关于他们行为的变化，更关于你的供应链、你的创新性、你的政策、商业机会，每个东西，都需要。我们都要充分的考虑这些问题。所以，商业模型作为一个新的工具，让设计再发明再设计，建立起一套系统或者解决方案。”

商业模式是什么，回答各有不一。Greg Bernarda将商业模式可视化了，图表化了，创造了商业模式画布。在Greg Bernarda规划的商业模式画布上，最前端的部分是客户划分，其次是企业的价值主张，产品服务。营销和销售也是商业模式画布中非常重要的部分；成本结构也是商业模式中重要的组成部分，它关乎你的利润和产品质量。一个企业肯定不是一个人所能完成的，一个大的企业应该有围绕自己的一个网络，客户、供应商、员工……这些都是商业模式画布中所要归纳总结的。

作为全世界闻名的企业，苹果是不可饶过的商业案例，Greg Bernarda剥洋葱似的剖析了苹果：“苹果的价值主张，我们知道，是想提供一个简单，非常美妙的音乐体验给人们。它显然并不复杂，一个音乐爱好者，完全可以承受这种终端移动音乐设备的价格。用户下载歌曲有两种途径：用户自行下载和通过苹果下载。苹果的过人之处在于，你可以把所有歌曲都移到苹果的其他设备上，这使得用户不必频繁切换设备。在成本方面，苹果开发的软件使得苹果与音乐人之间直接建立了非常良性的联系。通过协议，音乐人允许苹果售卖他们的歌曲。而苹果的制造商，却在中国，这显然节省了其成本。”

篇（3）

对于商业模式多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”商业模式包括的要素很多，其基本要素包括客户价值、赢利模式、关键资源、关键流程四个方面。

在商业模式的要素或者其子要素中，有一个要素或者几个要素具有突出优势，起着决定作用，能带动整个商业模式正常运营，我把这种优势称作核心优势。

如果商业模式的核心优势能够充分发挥，其他要素的功能能够正常发挥，商业模式就可以正常运营。如果在特定环境下某一要素的功能受到限制，商业模式的链条就有可能断裂。

营销带动型

――以汉王科技为代表

到目前为止汉王科技为其客户提供的价值到底是什么，还没有得到目标客户的普遍认同。把电子书作为礼品，靠卖电子书硬件赚钱是汉王科技的主要赢利模式，在市场竞争日趋激烈的情况下，单靠卖硬件很难持续赢利。在关键资源方面汉王科技有10万种图书的内容资源库――汉王书城，但其中在市场上流行的主流品种不够丰富，对客户的吸引力有限。台湾元太公司垄断了电子纸的生产技术，但汉王科技的电子书缺乏不可模仿的关键核心技术，其电子书阅读器的市场竞争优势并不突出。

汉王科技取得成功的核心优势在于其关键流程中强大的营销攻势。借助电子书在国外兴起的大趋势，汉王科技较早介入电子书生产，并借助在中央电视台黄金时段投巨资做广告、聘请著名电影演员许晴为形象代言人、砸碎苹果冰雕开启破冰之旅等强势营销手段迅速占领了国内电子书市场，成为国内电子书销量最大的厂商。2009年中国电子书销量约为40余万台，汉王科技的电子书销量占比达90%。从以上分析我们可以看出汉王科技的商业模式中其营销环节是做得最好的，其商业模式是在营销的带动下正常运转的，我把这种商业模式称为营销带动型。

然而，由于强势营销没能带动内容资源的进一步丰富，缺乏优质海量内容的内容平台成为汉王科技这个木桶的最短的那一块木板，导致汉王科技的商业模式残缺，进一步导致产品的市场竞争力疲软，其业绩下滑就不难理解。

汉王科技目前正在改变经营策略，把主要精力放到内容资源平台的建设上，着力打造汉王书城，希望其商业模式以内容资源为主导，对此我们充满期待。

渠道带动型

――以亚马逊为代表

亚马逊提供给客户的价值是低价，即客户可以以较低的价格获得更多的内容，这是亚马逊在市场竞争中获胜的法宝。

亚马逊的赢利模式是内容平台加电子书终端，既卖终端也卖内容，通过销售Kindle，销售更多的电子书。

亚马逊的关键资源是其拥有一个2600多万种图书的内容平台，这个内容平台汇集了美国各出版集团出版的畅销书与常销书。客户购买一部Kindle就基本上可以读到美国主流的图书品种。

亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道，包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群，这是决定亚马逊商业模式成功的决定性因素，也是亚马逊的核心优势所在。亚马逊不是最早生产电子书的企业，其生产的电子书在技术上也并非不可超越，早在2000年辽宁出版集团就与美国的秦通公司合作推出了掌上电脑，比亚马逊推出Kindle要早7年。然而亚马逊却是第一个使电子书被广大读者接受的企业，其推出的Kindle开辟了数字出版B2C销售模式的先河，在数字出版史上具有划时代的意义。

亚马逊的成功源于其内容平台加终端的赢利模式，但其长期培育出来的网络销售渠道对赢利模式的形成起着至关重要的作用。靠着拥有渠道优势，它可以很容易和出版商合作，获得大量的内容资源，同时也靠着这个渠道使Kindle能被更多的读者接受。

靠着渠道优势，亚马逊一直掌握着电子图书的定价权，把每本电子书都定价为9.99美元，这种低价策略为电子书的兴盛作出了一定的贡献。亚马逊甚至敢于把要求提高电子书价格的麦克米兰出版公司的纸质书和电子书全部下架，后来虽然由于苹果iPad的挑战，亚马逊被迫放弃了电子书的定价权，但亚马逊的渠道优势依然不可忽视，亚马逊正在凭借其渠道优势企图摆脱传统出版商，直接出版电子书。据媒体报道，作家约翰•洛克在亚马逊自助出版的电子书销量已达100多万册。这对传统出版商形成的冲击是显而易见的。

美国巴诺书店的电子书业务、中国新华文轩的九月网、新华传媒的数字出版内容运营平台也属于营销带动型。但新华文轩与新华传媒属于地方发行集团，渠道优势有限，打造电子书运营平台须付出更多的努力，但如果其能将自我优势发挥充分的话，也并非没有成功的可能。2011年6月著名网络书店当当网宣布将介入电子书分销业务，其未来前景值得期待。

多要素融合带动型

――以苹果公司为代表

苹果公司的iPad、iPhone带给客户的价值是一种全新的阅读体验。

苹果公司的赢利模式是通过平台加终端的模式，既卖终端也卖内容。

苹果公司的关键资源是有企鹅出版集团等五大出版集团为其提供内容，许多知名期刊、报纸也纷纷通过苹果应用商店销售，新闻集团董事长兼首席执行管默多克专门为苹果应用商店定制了通过苹果应用商店独家出售的电子报纸《The Daily》，中国的许多报纸、杂志也纷纷通过苹果应用商店销售。

在关键流程上苹果公司较早采用定价制，允许出版商对电子书、报、刊自主定价，自己只收30%的提成，定价制的实行使得苹果公司很容易地获得了出版商的支持，在与亚马逊的竞争中占据优势。

苹果公司的核心优势不只在其技术，不只在其平台，不只在其营销，而在于其善于融合，善于将创新的技术与丰富的内容融合在一起，将优质的产品与出众的营销融合在一起，将新鲜的阅读体验与休闲的娱乐功能融合在一起。比如说触摸屏技术并非苹果公司所发明，但苹果公司却将触摸屏技术成功地运用到iPad上，使得iPad比手提电脑更为简捷与有趣。苹果公司善于取百家之长并加以融合创新，使其成为全球最伟大的公司。

iPad、iPhone以其集合了阅读、游戏多种功能的优势为客户创造出了新的体验，受到客户欢迎，迅速占领了全球市场，这为其快速整合内容资源奠定了基础，内容资源的整合又助推了iPad、iPhone的畅销。

技术带动型

――以谷歌公司为代表

谷歌带给客户的价值是便利的价值，谷歌不生产价值，但它能通过搜索把客户最需要的内容送到客户手中，给顾客带来了便利价值。

谷歌的赢利模式是为客户免费提供搜索服务，通过广告赢利，谷歌可以通过客户搜索的关键词了解客户的需求，为客户匹配最适合客户的广告，做到广告精准投放。谷歌数字图书馆也提供图书与杂志收费下载，但与其广告收入显然无法相提并论。

谷歌的关键资源体现在其建构了一个具有上千万册图书的数字图书馆，拥有了大量内容资源，客户可以非常便捷地搜索到他想要的图书。

谷歌的关键流程之一是非常注重与出版商的合作。谷歌在与出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入归出版商，这使其在与苹果公司争夺内容资源方面具备了一定的优势。

谷歌的核心优势在于其关键技术资源方面拥有全球一流的搜索技术，凭借技术优势谷歌集聚了大量内容资源，可以非常便捷地为客户服务，确保商业模式正常运营。

终端带动型

――以中国移动浙江阅读基地为代表

在客户价值方面中国移动浙江阅读基地可以为客户提供随身阅读的乐趣。

浙江移动的赢利模式是通过付费下载内容或者包月付费实现赢利。

在关键内容资源方面主要有中国出版集团、中信出版社、浙江联合出版集团等传统出版机构以及盛大文学、中文在线等网站共数百家内容提供商为其提供内容，其内容平台藏书已超过20万册。

在关键技术资源方面，中国移动手机阅读基地投入了大量资金进行平台和产品技术的研发，目前已打造了一个能支持最多600万人同时在线阅读、容量达100万册图书的综合性阅读平台，以及一条涵盖手机WAP、手机客户端、电子书、平板电脑、互联网门户在内的完整产品线。

在关键流程上浙江移动阅读基地针对不同的阅读群体，设计了不同的主题书包进行包月销售，比如针对农民工推出低资费书包，针对青少年推出教育、励志类书包，针对体育爱好者推出世界杯主题书包等。

浙江移动阅读基地的核心优势主要体现在其背靠中国移动庞大的无线运营网络及手机终端随身携带的特点和手机阅读完备的支付体系。这是决定浙江移动阅读基地能够快速崛起的根本因素，是其他数字出版企业无法获得的先天优势。

中国电信的天翼阅读基地、中国联通的沃书城的商业模式也属于终端带动型。

内容资源带动型

――以爱思唯尔集团为代表

爱思唯尔的核心价值在于能为客户提供科研信息服务，使客户能够方便地检索到所需的科研成果。

爱思唯尔的赢利模式是以B2B的模式把科技成果以数据库形式销售给科研与教学单位。

爱思唯尔的关键资源在于拥有《柳叶刀》等2000多种世界一流的科技医药期刊。

爱思唯尔的关键流程是先低价营销，后提高价格获利。

中国的同方知网、万方数据网、龙源期刊网、阿帕比、超星、书生等公司的商业模式都是由内容资源主导的。内容资源主导的数据库的商业模式能否正常运营的关键在于其拥有资源的价值。爱思唯尔的核心优势在于其提供的资源是世界一流的，不可替代的。凭借其科技资源的不可替代性，爱思唯尔的数据库近年来不断大幅涨价，中国的高校及科研机构面对涨价无能为力，只有被动接受。美国约翰•威立公司的数据库只有将近500种期刊及一些其他内容资源，但由于其内容的权威性与不可替代性依然广受欢迎，而我国的一些数据库由于资源重复等原因，即使数量众多，价格低廉，销售状况也不能令人满意。

资本运作带动型

――以盛大文学为代表

盛大文学带给客户的价值整体上可以说是娱乐休闲。

盛大文学的赢利模式是销售电子书与付费阅读网络小说。

盛大文学的关键资源是拥有起点中文网等文学网站及一些传统图书资源，并且欲建造云图书馆以便集聚更多的内容资源。

盛大文学在关键流程上采用了低价策略，当其他电子书厂商生产的电子书价格在数千元时，盛大文学的电子书率先降到999元，目前已降至499元。

篇（4）

我有一个观点，即中国经济未来十年有三大红利：一是城镇化。工业化、城市化的延续，还会继续推动中国经济未来十年的高增长。二是消费拉动，实际上就是服务业。中国经济结构转型，中产阶级形成与服务业的崛起，就是消费拉动。所以服务业的发展、消费拉动就是中国经济未来持续增长的第二个很重要的红利。三是新开放战略。为什么叫新开放战略？所谓开放就是引进来和走出去。我们过去三十年是引进来为主，我认为未来十年，甚至未来三十年是以走出去为主，引进来为辅，所以未来走出去是新开放战略，这也是解决我们当前经济产能过剩，劳动力成本上升，经济结构转型的一个好的补充，应该成为一个国策。我们会开始跟国际金融接轨，开放资本市场，这将是一个互惠互利的大时代。在这个大时代，保险行业大有可为。

我用三句话来总结归纳泰康发展：因时而生、因市而兴、因势而变，抓住每一个战略机遇期，超常规跨越式发展。十几年来，泰康始终走的是专业化的道路，深耕寿险产业链。现在，我们说“一张保单一辈子的幸福”“从摇篮到天堂”，就是抓住中国迈入老龄社会的银发经济浪潮，实践把生、老、病、死的寿险经营周期贯穿在一起的养老社区，把虚拟的金融和现实的养老、医疗对接起来，一个新的商业模式也就此诞生了。

未来，我们计划5～8年投入1000个亿，建25～30所连锁养老社区，可以提供候鸟式的养老。我们会在每个省会城市都建一个小到1000户，大到3000户的养老社区，这是我们的规划和计划。我们就是要打造“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的创新商业模式。活力养老，就是改变中国老人的生活方式，让中国人优雅、诗意地老去。高端医疗，就是齐全的、高品质的医疗服务。卓越理财，因为老人自己手中还是有钱的，可以到泰康来投资，泰康人寿的投资理财能力是一流的，可以实现老人资产的保值增值。终极关怀是指最终呵护我们的客户一直到进入天堂。我们泰康正在做的养老社区就是一个温馨的家、可爱的老年大学、优雅的高端会所、顶级的保健，佛堂加教堂的精神家园，是开放型社区。这些服务实际上是一体的，我们叫做“幸福工程”，未来泰康将一直沿着这条道路走下去。

年轻时候我总是很着急，恨不得一天做十件事，第二天就成功。后来我说一年只做一件事，后来我又说三年只做一件事，现在我说一辈子只做一件事，就是要打造“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体新商业模式，即把“从摇篮到天堂”这个理念变成活生生的现实。

篇（5）

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 土豆总裁兼合一集团高级副总裁杨伟东表示：“素人真人秀，只有网生综艺才敢挑战。”

近年来，网生综艺（即网络原创自制的综艺节目）已经从星星之光演变为燎原之火，不仅现象级的网生综艺频现，网络综艺的大手笔制作也越来越多，商业价值也越来越高，网生综艺甚至在创新性、互动性、商业模式等很多维度上超越了传统的电视综艺。

但这仅仅是一个开始，网生综艺正在迎来属于自己的“大时代”。

素人真人秀

只有网生综艺才敢挑战

10月20日，全球真人秀鼻祖《BIG BROTHER》（下称“BB”）中国版先导季《室友一起宅》亮相。10位室友的阵容虽然全部都是素人（即普通人），但这些90后和近90后不仅颜值高，而且各具特色，堪称过目难忘。

1999年在荷兰横空出世的BB是迄今为止全球最成功的素人真人秀节目，16年间，已经在120个国家播出了超过300个系列节目。BB在不同的国家和地区都产生了不同的版本，但几乎都是电视综艺节目，而此次的中国版则由优酷土豆制作推出，首次变身为网生综艺。

“当《BIG BROTHER》这档非常成熟的电视节目在全球第一次变成网生综艺的时候，它会成为一种怎样的形态？”“国内的电视综艺中几乎从未出现过素人真人秀，这个螃蟹该怎么吃？”土豆总裁兼合一集团（即原优酷土豆集团）高级副总裁杨伟东坦言，这些都是他决定制作BB中国版时仔细思考的问题，但他的结论是：“素人真人秀，只有网生综艺才敢挑战。”

作为BB中国版《室友一起宅》的节目制作负责人，许顺东认为素人真人秀这一类型的节目现在虽然还处在萌芽阶段，刚刚开始起步，但未来一定会有一个大爆发。

许顺东告诉《中国经济周刊》记者，“中国以前的综艺节目，先是跟港台，然后又跟日韩，而现在中国综艺制作已经是去参加戛纳电视节，去对接世界顶级的节目模式。欧美的顶级模式就是先‘玩’明星，后‘玩’素人。这是一个规律，也是一个趋势。素人真人秀一定是未来的一个趋势，这也是为什么我们会想把BB引入中国，实现本土化的一个原因。”

实际上，在当下的综艺江湖里，素人真人秀已经被业界公认为最有可能成为下一个热点和趋势的领域，各大电视节、影视论坛几乎都在讨论这个话题。现实的尝试也已经开始，传统电视台更多是谨慎的混搭，即一两位素人搭配明星，但也有大胆尝试做全素人真人秀的，比如腾讯视频耗资亿元打造的《我们15个》。

明星真人秀的实质是把名人拉下神坛，将其素人化，但这个使用过程是有限的，一个明星的挖掘空间就那么大。现在部分真人秀明星已经明显被过度使用，成为多次循环的“万能胶”，很难有惊喜和突破了。加之明星数量就那么多，身价又很贵，虽然现在明星真人秀风生水起，但瓶颈已经可见。而素人真人秀则是一个反向的过程，要把素人打造成明星，其空间和所带来的惊喜则会是无穷的。

素人真人秀并不意味着低成本和容易制作，相反，其难度更大。许顺东介绍，“BB的国外版本是通过素人真人秀去展现出人性最深的本质，甚至一些最黑暗的东西，但国内版本出于受众等方面的考虑，以‘90后’和‘宅文化’为标签，还是希望提供一种比较积极阳光的感觉，调性是有所改变的。”

许顺东还表示，BB中国版是全球唯一的网络版本，与电视版本的制作存在着不少差别。一是海选过程结合了网络的属性，参与者全部是90后，受众也定位于17岁到25岁之间的年轻人;二是网络化的互动性设计，重点是实现去中心化和去距离感。

创意激发地

网生综艺怎么玩？

当80后们都在缅怀“康熙走了”，一个时代结束了，90后们则已经开始带领综艺“走向新时代”。90后是“网络原住民”，当他们逐渐成为流行文化产品的主流受众，一切都需要改变。网生综艺显然更能感知这样的趋势，不少业内人士认为，网生综艺的整体创作思维和制作理念已经渐渐与传统电视综艺节目拉开距离，自由、年轻、开放、创意无限，显示了更大的活力。

比如《室友一起宅》中，所有参赛者生活在一个特别设计的房子里，他们的每一个行为都会被摄像机记录下来，并且不允许他们与外界接触。同时，会有一位具有绝对权威的“宅哥”，给选手安排一些具体的任务，完成有奖励、失败则被惩罚。这样的场景设计，很难出现在传统电视综艺节目中，但无疑是钟爱高颜值和真个性的90后们所喜欢的。

传统电视综艺，观众只能被动地收看。当然，借助一些社交平台，也能实现网动，比如观众可以边看边刷微博，或者微信摇一摇，但仍然停留着初级阶段。而网生综艺的玩法花样更多，比如实时弹幕、互动游戏、边看边买，甚至由用户实时投票来决定节目内容和结果。

商业模式和变现推广上也在创新。网生综艺受众与传统电视综艺观众在结构上有着很大区别，传统电视综艺往往要追求老少皆宜、人见人爱，而网生综艺则更讲求圈层效应，打造忠诚粉丝。对于广告主来说，这非常具有诱惑力。

比如《室友一起宅》就是主打“90后”和“宅男宅女”牌，58到家、百度外卖、京东众筹等对这两个标签感兴趣的30多个品牌，就发起了“一起宅联盟计划”，借助节目平台，把综艺节目O2O化，打造一起宅套餐，联盟整体优惠力度达到亿元以上，以各种方式与观众互动。

赞助冠名了《奔跑吧，兄弟》、《天天向上》、《今晚80后脱口秀》等顶级电视综艺的预调鸡尾酒代表品牌RIO也是看中了这两个标签，成为了《室友一起宅》的独家冠名商。锐澳酒业营销有限公司市场总监王传佳表示，这的确是RIO第一次为网生综艺冠名，也是一种非常大胆的新尝试。“RIO一直以来都是和年轻人玩在一起的一个品牌，年轻人的喜怒哀乐的真实表达是RIO认为这档节目最吸引人的地方。”王传佳说。

网生综艺“换挡提速”

好戏在后头

前两年，网生综艺还饱受诟病，被认为是低成本、小制作、粗制滥造的“山寨货”。但如今，很多网生综艺在策划、拍摄、制作、明星阵容、商业运营等方面已经全面向“大片时代”迈进。其实，网剧的发展也经历了类似的过程，从最初以恶搞为主的雷剧，到今天动辄四五百万成本一集的大手笔制作，甚至很多传统的影视公司都开始制作网剧。

“现象级”的网生综艺已经可以罗列出长长的名单，而且很多节目已经成功运行了多季。优酷土豆的《男神女神》、《侣行》、《看理想》、《歌手是谁》;爱奇艺的《奇葩说》、《爱上超模》（访英献礼节目）、《偶滴歌神啊》、《晓松奇谈》、《吴晓波频道》;腾讯视频的《你正常吗？》、《我们15个》、《大牌驾到》、《夜夜谈》、《HI歌》;搜狐视频的《大鹏N吧N》、《隐秘而伟大》;乐视网的《十周嫁出去》、《星月私房话》……

来自艺恩咨询的数据显示：2014年，国内五大主流视频网站全年网生综艺节目累计约150档，同比增长率高达200%。而2015年，增长的势头将更为强劲。据杨伟东透露，2014年年底，优酷土豆平台上的网生综艺一共是36档，而截至2015年5月，优酷土豆平台上的网生综艺（包括优酷土豆出品的自制综艺，也包括个人和机构制作的内容）就超过了100档，增长的速度高达300%。

丰硕成果背后当然是巨额的人力、物力、财力的投入。随着视频平台的日益强势，大量优质资源开始逐渐向网络集中，众多当红明星和大牌主持人，甚至一些连电视台都很难请到的“大咖”，也纷纷开始“触网”。

篇（6）

张瑞敏的穿着和出场看不到任何乔布斯式的影子

随着不少传统行业企业家的觉醒和利用互联网推动自身的创新与发展，互联网阵营单边高歌猛进的局面也许会有所改变

传统企业管理者对互联网的态度，大致有以下几种类型：一是排斥型，管它互联网发展翻了天，我自己玩儿自己的；二是“叶公好龙”型，谈起来喜欢得不得了，真要付诸行动时，却逃之夭夭；三是“投机型”，自己不玩，但是投资别人玩，保不齐哪天上市赚个盆满钵满；四是拥抱型，跳进去，来个自我革新玩一把。

 

在2013海尔商业模式创新论坛上听张瑞敏演讲，可以感受到他真诚拥抱互联网的正能量。作为中国改革开放初期成长起来的第一批企业家的代表，这个在互联网玩家眼里绝对是到了退出江湖年龄的一个长者，身体力行，战斗在第一线，推动着有8万名员工，主营业务为家电制造生意的海尔集团向互联网转型。

 

张瑞敏将近一个小时演讲，在笔者看来主要有三个关键词：一是“态度”，“没有成功的企业，只有时代的企业”，不顺应时代而变，就会被打败；二是“用户”，互联网时代可以和每一个消费者建立联系，可以对接每一个消费者的需求，不少企业是为“仓库制造产品”，而现在必须为“用户制造产品”；三是“并联”，传统制造业企业组织体系为多层级的自上而下的串联体系，在互联网时代下，要改变成以小微组织为核心节点的“并联”网状体系。

 

篇（7）

然而，当小品牌欢呼互联网大时代到来的时候，互联网真的是小品牌的春天吗？

电商模式创造了新的交易速度，但没有解决交易成本问题，物流成本远远高于线下。物流成本的高企本身不是模式缺陷，恰恰是互联网交易中针对最终消费者服务成本投入的提高。就其本质而言，电商平台是服务竞争的平台，简单的价格竞争是不会有互联网的未来的。如果没有对于互联网生态和商业文化的深刻认知，那么互联网不是小品牌的春天，而是小品牌的终结者，因为小品牌可能已经无路可走。

小品牌的互联网机遇在于能不能发掘大数据的金矿。当大家都在热议大数据的时候，我们真的能随心所欲地拥有大数据吗？大数据并不在我们的电脑里储存着，大数据有些像互联网的域名，虽然你可以注册，但是其实你只有使用权，并没有真正拥有它。大数据正在日益变成电商的隐秘资本，庞大的顾客数据，包括细分人群的消费习惯、消费特点、消费趋势和所有个性化的消费行为数据，就像一个巨大的宝藏，电商系统牢牢控制着通往财富的钥匙。我相信一些EKA电商总是怀着定制自主品牌的冲动，甚至担心一些缺乏远见的电商会把这些资源作为商品赚取利润，像淘宝系这样把满足消费需求和体验放在第一位，通过基于顾客评价的交易规则制定，分享消费行为数据，将经营权交还给商家的开放平台，应该是小品牌的首选。

小品牌必须建立运用大数据的能力，改变以价格促销为主要手段，转为通过建立与消费者需求相适配产品联系与沟通方式，采用区别于大品牌和其他竞争者的定位，寻求建立一个互联网上的利基市场。这个利基市场和线下市场有很大的不同，主要表现在三个方面：其一，个性化的广泛选择使“缝隙”变得更大、更多变，意味着比线下有更多的商机；其二，长尾阵列使“小众”变成“大众”，只要他（顾客）在那里，你总能更高效率、更精准地找到你的顾客；其三，重新定义品牌和竞争。如果你关注顾客的购买体验并且善于沟通，你可以重新编制互联网的品牌榜，互联网上品牌销售排名可能完全和线下没有什么关系，很多销售TOP5产品和线下销售TOP5产品并没有太多的交集。小品牌应该更关注整合资源，其中关键一点是充分的社会分工—互联网商业角色关系定位。在获取大数据和提升运营能力方面，线上代运营公司在现阶段将发挥建设性作用，小品牌应该有商业学习精神，在运营合作中认真学习，未来建立一些“店主级”的专业运营团队是完全可以想象的。

篇（8）

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

篇（9）

由于核心团队出身企业级市场，EasyStack从公司成立之初就瞄准了大企业的OpenStack私有云服务，目前已积累上百家客户，其中不乏联想、顺丰、国家电网、中国邮储银行等颇具代表性的企业。它的客户之一国家电网，在今年登上了OpenStack奥斯汀峰会的舞台分享实践故事。

最近，EasyStack创业团队回溯过往，以自身的实践提炼归纳了其对云计算市场的判断和探索创新。

云计算大市场将现独角兽

云计算已被越来越多企业接受，已经从“小时代”进入“大时代”。2015年，全球IT支出约为3.5万亿美元。未来，云计算基础架构预计在其中占据几千亿美元的市场。

“云计算在过去10年完成了‘从0到1’的跨越，正在进入‘从1到N’的跨越。”EasyStack创始人陈喜伦说。

在云计算领域，开源技术已无处不在，OpenStack是其中之一，被称为“云计算时代的造梦平台”，它让任何企业都能打造自己的“亚马逊弹性云”。6年来，它从一种实验室兴起的开源技术，在竞争中逐步胜出，发展为仅次于Linux社区的全球第二大开源社区，也成为云计算领域的第一大开源平台。如今，汇聚全球500多家会员，有累计超过4万名工程师为其作出贡献。

OpenStack也进入主流企业。财富500强有超过50%的企业在使用OpenStack，像沃尔玛、宝马等的实践曾广为传播。

不仅如此，OpenStack对中国有着特殊意义。“OpenStack的一小步，也是中国开源创新的一大止。”陈喜伦说。2015年4月，在OpenStack发行的新版本中，2903个贡献来自中国12家公司，占全球所有贡献的7.62%。OpenStack让中国技术人员第一次迎来了属于自己的开源时代。EasyStack也是其中一员，它在_--全球核心代码贡献中位居前十，是仅有的两家创业企业

，另一家是Miratnis。

2015年，全球IT支出约为3.5万亿美元。未来，云计算基础架构预计在其中占据几千亿美元的市场。

中国是OpenStack的最大应用市场之一，有不少大企业在实践OpenStack，从中国的电信运营商到大型金融机构。“也因为如此，在OpenStack私有云这个大市场上，会产生开源领域第一个云独角兽企业，而且未来还会有更多。”陈喜伦说。

创建红帽之外的商业模式

在开源领域，起初并没有商业模式，大家聚集在一个“开源社区”来创造一个产品。产品是公开的，大家都可以使用。

后来，红帽把社区中的软件做成更稳定易用的“商用版”，用户可以免费使用，但如需技术支持和咨询服务，就要付费“订阅”。这一模式一经推出，就受到用户欢迎，开源企业也纷纷效仿。

“这种模式是站在开源技术角度，帮客户更好地使用开源技术。”陈喜伦分析说，“但在开源技术和客户需求之间是存在一个‘Gap’，客户其实更想要的是一个产品。这就像谷歌推出安卓开源技术，小米基于它做出了MIUI和手机，为用--户所用。基于开源技术做产品一p品化的思路，才更贴近用户的需求。”

怎么实现开源云计算技术的产品化呢？“这要本着‘源于社区，高于社区，价值驱动’的理念。”EasyStack联合创始人、CTO刘国辉说。经过摸索，EasyStack的产品化包括一个核心引擎ESCore，一个标准化、普适化平台ESCloud以及一个结合不同行业应用场景定制开发的ESCloud+。ESCore是个小内核，它保证能跟着社区的发展升级，不偏离社区的主流方向；ESCloud标准平台能满足80%的用户功能需求：ESCloud+是EasyStack与合作伙伴为金融、电信、能源、制造场景定制的细分产品。这样的产品化既能保障技术跟着社区不掉队，又能贴合用户的具体需求。

篇（10）

速度改变价值

为什么同样是服务行业，飞机上的空姐、高铁上的高姐、普通列车上的列车员、大巴车上的售票员，却有不同的社会认知和经济价值观？因为“速度及对速度价值的认知改变了价值”。如果说加快推进中国市场经济战略性调整是大势所趋，那么助力与帮扶中小企业认知“速度及对速度价值的认知改变了价值”则迫在眉睫。无论是计划经济、机会经济、关系经济、市场经济，还是未来的知识经济，在某种意义上，企业间的竞争就是时间与速度的竞争。谁动作快，能率先发现价值，利用价值，谁就能抢占先机，掌握制高点和主动权；谁动作慢，谁就会丢失机会，被别人甩在后边，贻误企业发展的最佳时机。站在企业生死存亡的十字路口，不仅要作出正确的选择，还要快。作为企业的经营者，不仅要纵向把控企业经营发展脉络，延长产业价值链，寻找企业新的利润增长点，更要横向审视当下企业所处的商业大环境，站在全新的商业角度，规划企业发展的新坐标，以时间、速度为横轴，以价值创造为纵轴，将处于战略地位的主营优势业务放在第一象限，让知识、创意成为价值的催化剂。与其垂死挣扎，倒不如反戈一击，殊不知转方式调结构正当其时，“转”的是企业经营方式、方法，“调”的是企业经营的商业模式、经济增长结构，先颠覆思想，有了新概念和商业模式，还要制造市场引爆点，演绎“速度与激情”的商界传奇。

商业的本真不在商业本身