公司人员年度考核方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司人员年度考核方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1 引言

员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。

2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求

大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。

针对以上特点，其销售管理针对性要求为：

第一，注重销售过程中的关键点。大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。

第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。

第三，注重团队配合。即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。

第四，注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。

3 H公司销售人员绩效考核实证

H公司是一家具有普遍性的中国民营大型设备销售企业，主要产品为大型水处理设备，单品价值在100万元到500万元之间，具有典型的大型设备销售模式特征。以H公司销售人员绩效考核为例进行实证研究具有较强的普遍性及对同类销售模式的借鉴性。

3.1H公司销售人员绩效考核总体说明

考核分为季度考核和年度考核，季度考核以过程考核为主，兼顾销售目标达成；年度考核以结果考核为主，兼顾季度考核状况。

3.2季度考核

季度考核以过程考核为主，因此本着控制销售过程中关键点的原则，结合H公司实际工作，考核指标及权重设置见表1，各指标分解及评分说明见表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以结果考核为主，因此考核指标可设置为：年签订销售合同额目标完成情况、年销售回款目标完成情况、年销售利润目标完成情况，各指标权重分别为：4、3、3。同时年度考核还应兼顾季度考核状况，可取各个季度考核评价分值，占总分40%权重。

4 结 论

销售管理学是一门实践性很强的科学，需要与实践密切结合。笔者正是遵循从理论到实际，再从实际归纳一般的哲学思想及研究方法，结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，相信对同类企业具有较强的借鉴意义。

篇（2）

考核评优工作在校党委、校行政直接领导下进行。经研究决定，学校成立考核工作办公室，负责考核评优的具体组织工作，名单如下：

主任：李云龙

副主任：刘世昌

成员：周明侠甄洁洪张世英周执前夏湘远

敖洁文李海鹏舒欣蒋宏伟许艳文

各系部处室成立相应的考核工作小组。各系部由系部主任牵头，成员包括党总支书记、教研室主任、教师代表；机关处室由部门负责人组织考核；各系部处室考核工作小组成员名单于200年12月29日前报考核工作办公室。

学生代表由学生处会同校团委及各系部共同确定。

二、考核的原则

（一）客观公正、民主公开的原则

考核工作必须做到科学设计考核指标体系，广泛听取群众意见，坚持考核条件公正、考核程序规范、考核结果公开。

（二）科学规范、简便易行的原则

一方面要做到严密、规范，防止弄虚作假和搞形式、走过场，另一方面要做到科学合理、利于操作。

（三）注重实绩、分类管理的原则

工作业绩是考核中最重要的内容，教职工的品德、能力、工作态度、出勤情况等最终都会通过工作业绩即工作的数量、质量和效率反映出来，因此，必须重视业绩考核。同时考核必须注重分类管理，要与岗位聘任相结合，根据不同类别人员岗位的变化以及岗位职责的调整，充分考虑考核人员的岗位职责、承担的任务(含临时性任务)、工作目标、聘约规定等，并对此采用相应的指标体系进行考核。

三、考核的范围

考核分为部门考核和个人考核两个层次来进行。

（一）部门考核是指对对全校各系部处室的考核以及对各系部处室中层班子的考核。

（二）个人考核对象为我院全体在岗的教职工（含非在编聘用人员），包括专任教师、行政管理人员及其他教辅人员。

以下人员不参加年度考核：

1．自费出国留学半年以上人员；

2．当年因病（公伤除外）、事假累计超过半年的人员；

3．待岗人员。

四、考核的内容

集体和班子的考核内容主要包括各单位思想作风建设、党风廉政建设、队伍建设、制度建设情况和工作业绩情况

个人考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。

（一）德，主要考核教职工的政治、思想水平和道德品质，包括坚持四项基本原则，坚持改革开放，坚定不移地执行党的路线、方针、政策，积极参加学校组织的政治学习和活动的情况；为人师表、教书育人、管理育人、服务育人的情况；职业道德、工作态度、工作作风、事业心和责任感的情况以及是否实事求是、廉洁自律、联系群众、遵纪守法、团结协作等情况。

（二）能，主要考核教职工的业务知识、工作能力、技术水平和知识更新情况。包括熟悉本职业务、技术的程度，调查研究、分析判断、开发创新、综合概括的能力，组织领导、协调关系和科学管理的能力，处理解决实际工作问题的能力。

（三）绩，主要考核教职工履行岗位职责的情况和完成工作的数量、质量、效益和贡献。根据人员分类考核的原则，各类人员在业绩考核上有不同的侧重。对教师及其他专业技术人员，主要考核教学、科研的成绩和贡献；对行政管理人员，主要考核完成本职工作的质和量，是否有创新和开拓性工作成果等。

（四）勤，主要考核教职工的工作态度和勤奋敬业的表现。包括工作是否积极主动，责任感是否强；是否勤于学习和钻研本职业务知识和技术，不断提高业务技术水平；是否严格遵守劳动纪律。

五、考核的方法

（一）部门考核办法见《长沙学院200年度先进集体评选办法》，中层班子考核办法见《200年度中层班子和处科级干部考核工作方案》。详见附件。

（一）个人考核的方法

1．采取定性考核和定量考核相结合、年度考核与平时考核相结合、上级领导考核与群众考评相结合的方法进行。德、能考核以定性考核为主，勤、绩考核以定量考核为主。

2．个人考核按职能和岗位进行分类考核，每类人员由相关业务部门制定考核细则，按不同的评价指标进行考核。详见附件。

3．个人考核等级分为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个等次。“优秀”等次得分为90分以上；“称职”分数为89－71分之间；“基本称职”分数为70—60分之间；“不称职”分数在60分以下。考核结果登记表必须明确其考核等级，但新分来的应届毕业生，只写评语，不确定等次。

学生专职辅导员评定“优秀”的比例最高不超过20%，其他各类人员评定“优秀”的比例最高不超过15%。

4．在管理岗位工作的“双肩挑”人员按所在管理岗位进行考核。

5．凡被立案审查尚未结案的人员，只进行年度考核，不写评语，不确定等级，待问题查清后再确定。

6．本年度晋升职务（含党内、行政、专业技术职务的晋升）的人员，均按相应职务参加年度考核。

7．个人考核有下列情况之一者,当年考核结果定为“不称职”。

（1）无故不参加考核的人员；

（2）不服从组织分配，拒不接受组织分配的任务，不履行岗位职责的人员；

（3）擅自外出经商、兼职、兼课，严重影响本职工作的人员；

（4）截留私分应上缴学校的款项，严重违反财经纪律者；

（5）违反国家政策法令，受行政拘留及以上处罚者；

（6）受党内警告处分或行政记过及以上处分未满一年者；

（7）违反计划生育规定者；

（8）工作严重失职或出现严重责任事故者；

（9）旷工或无正当理由逾期不归连续超过10天以上，或者全年累计旷工15天以上者；

（10）有严重弄虚作假情节或借机打击报复他人者；

（11）违反师德、师风建设规定，在学校造成恶劣影响者；

（12）违反教学管理规定，发生严重教学事故者。

六、考核奖惩

（一）部门考核结果是评定先进集体的依据，对于考核“优秀”的部门，授予“先进集体”的荣誉称号并颁发奖金。

（二）个人年度考核为“称职”以上等次者：

1、按学校有关规定兑现全额岗位津贴。

2、具备在本岗位继续受聘的资格。

3、考核为“称职”及其以上者，可以参加正常的职务晋升和工资晋级。

4、考核结果为“优秀”者，学校给予通报表扬，颁发“先进工作者”证书，并颁发奖金。

（三）个人年度考核为“基本称职”者：

1、扣发当年岗位津贴的5%。

2、在下一个年度聘期内不得申报高一级专业技术职务。

3、不得享受年终发放的一次性奖金。

（四）个人年度考核为“不称职”者：

1、扣发当年岗位津贴的20%。

2、在下一个年度聘期内不得申报高一级专业技术职务。

3、不得享受年终发放的一次性奖金。

篇（3）

年度考核按照委机关、派驻部门和下属公司三部分进行考核，根据年初制定的委机关内部“三定一挂钩”考核机制和下属企业岗位责任制考核实施意见，本着公开、公平、公正的原则，以量化考核为主，坚持实事求是，认真细致开展轻纺城建管委系统2013年度考核工作。

二、考核对象

1、委机关各处室；

2、派驻部门（轻纺城运管所、治安管理科、行业管理科、审批服务中心）；

3、委属公司（轻纺城市场开发经营有限公司、轻纺城集团股份公司、轻纺城展会有限公司、柯桥纺织指数信息有限公司）。

三、考核办法

1、分别成立轻纺城建管委机关及派驻部门考核小组及下属企业小组。机关及派驻部门考核组。同时，委各处室要根据委内部及下属企业考核细则规定的内容提供相关考核资料。

2、对各处室工作的考核分日常工作、重点工作、评议和附加分考核四块内容，依据日常统计数据、重点工作考核计划、评议结果和附加分项目进行考核；各处室内部工作人员的考核，根据年初各处室制定的考核细则进行。

3、委下属企业的考核根据年初制定的《2013年轻纺城建管委下属企业目标责任制考核实施意见》进行，考核组将对照年初的企业考核细则，重点考核年初的经济指标、公司财务、人员管理情况，同时听取主要负责人工作汇报，并形成书面材料。

4、委级先进集体在综合考核的基础上，由党工委研究确定委先进处室2个，派驻部门先进集体1个。委级先进个人在各处室考核及民主评议的基础上，由党工委研究确定，行政事业编制人员年度考核优秀，推荐为委级敬业爱岗标兵（原则上不超过5人）；委属企业（包括驾驶员班）按照职工总人数的15%推荐为委级敬业爱岗标兵；派驻机构、控股公司人员按照机构、公司内总人数的15%确定先进。

5、借用的企业人员考核年薪根据文件执行。

篇（4）

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力

（2）部属培育　（3）士气

（4）目标达成　（5）责任感

（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)

德：政策水平、敬业精神、职业道德

(2)

能：专业水平、业务能力、组织能力

(3)

勤：责任心、工作态度、出勤

(4)

绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效

考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

篇（5）

严格按照机构编制管理规定执行，机构变更和增减、编制调整必须经局党组研究后，报编制部门批准。禁止随意设置内设机构和超编超职数进人。

二、干部任免

干部选拔严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》和组织、人事部门的有关规定。本站管理八级以上干部选拔应经过民主推荐、测评、考察，经局党组研究后按管干权限报批核准；本站中层干部任命，由全站会议讨论推荐人选，经市局考察后报局党组研究同意，予以任命。干部职务免职按有关规定执行。

三、交流任职与回避

管理八级以上干部，任同一岗位职务满5周年(年龄在35岁以下的工作满3年)，原则上轮岗交流(需具备专业资格的岗位除外)；任同一岗位满6周年及以上必须交流。

人事、财务等工作岗位的工作人员（包括临时人员），必须实行“回避”制度。

四、人员调动与公开招考

本站工作人员调动严格按照有关法规政策规定执行。本站工作人员的招考、录（聘）用、调入由站班子决定后上报局机关，经局党组研究决定后，人事科牵头负责资格初审、考核考察等相关工作，报组织、人社部门核准批复。

五、临聘人员

本站因工作需要确需聘用临时人员的，须事先向市局上报聘用临时人员工作方案。因工种性质向社会购买服务确定人选，经市局批复后方能与第三方（服务类中介公司）订立聘用合同，签订聘用合同后，15日内将聘用人员个人信息和聘用合同报市局人事科备案。聘用人员在聘期内若出现违法违纪和重大工作失误等行为，聘用单位应提前解除聘用合同。

聘用人员条件参照《省事业单位人员聘用制管理试行办法》等设立聘用条件，聘用人员必须身体健康，学历一般为高中以上文化（特殊岗位可适当放宽），年龄一般以18—45岁为限。

篇（6）

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

五、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

六、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，

公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

七、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。

人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

八、附则

篇（7）

管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。

一、绩效管理的概念和作用

1.什么是绩效？何谓绩效管理？

绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

2.绩效管理的作用

绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。

二、船机公司绩效管理体系运行情况分析

武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。

1.船机公司绩效管理体系简介

绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。

第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI。

第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。

2.近七年来运行情况分析

（1）取得的成绩

其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。

其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。

其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。

（2）存在的问题

其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。

其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。

其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。

其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。

其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。

（3）改进思路

一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。

二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。

三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。

四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。

五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。

三、关于改进完善企业绩效管理的几点想法

1.改变传统的人力资源管理观念

平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。

2.加强过程控制和过程沟通

从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。

3.正确合理地运用考核结果

考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。

4.对绩效管理体系进行动态维护

企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标；在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。

5.以文化建设约束职工的行为

员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。

绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。

参考文献

[1]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理观察，2009（2）

[2]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报，2009（1）

篇（8）

2、培养一批生产管理专业知识过硬，熟悉生产各工序、各岗位操作技能，具备丰富实践经验的全面综合型生产管理人才。

二、培养规划及待遇

详见附表1《生产后备干部培养规划及待遇》

三、培养组织及实施

（一）成立人才评估小组

成员：生产副总、部门主管、人力资源主管

职责：管理部组织成立评估小组，并招聘、发掘后备人才；

管理部组织制订实施培养及考评方案，组织对后备人才进行定期考评；

小组对后备人才进行阶段性及年度考评；

小组对后备人才进行能力评估。

（二）制订培养计划

人才培养方式主要为三个方面，即现场实践、自学专业知识、公司系统培训。

现场实践内容，详见附表2《生产后备人才培养计划》

公司系统培训，详见附表3《生产后备人才培训课程明细表》，管理部与制造部共同组织开发相关课程，评选相关内训师。

自学专业知识，自行学习培养计划中的专业知识，达到学习效果。

（三）指定培养导师

1、导师人选

1.1公司为每位学员指定两位导师，技术导师和技能操作导师。

1.2技术导师由车间正职主任担任，负责学员整个培养期各岗位、各项技能、专业知识学习的实施及日常技术辅导。

1.3技能操作导师由部门相关岗位骨干人员担任，负责学员岗位操作技能的学习指导。

2、导师指导

2.1导师应严格按照《生产后备人才培养计划》（见附件2）各岗位的学习内容，安排指导学员实习、动手操作，完全达到学习效果。

2.2在培养期内，如导师不履行指导责任或敷衍了事，学员可向部门主管或管理部申诉；部门主管或管理部进行沟通了解，必要的将调换导师。

3、导师奖惩

3.1每个岗位培养期结束后，学员需填写《导师评价表》（见附件4）对导师进行评价。

3.2管理小组通过学员学习效果对导师进行评价，并给予600、800、1000元的奖励。

（四）综合考评

1、考评方式：采用月度考核、阶段性考核、年度考核相结合的方式

2、考核项目及周期

项目

月度考核

阶段性考核

年度考核

1

考核时间

每月8日前完成对上月考核项目的考核并与学员沟通

每个学习项目结束后，8天内完成对项目整体学习效果的考核

培养期的年度任务结束后15日内完成年度考核

2

考核方式

通过考核表打分，技能操作导师/技术导师结合，按5/5权重打分

书面闭卷考试，现场实操考评、现场问答考试

学员述职、评审组打分，各评委分值加权平均计算

3

考核分计算公式

月考核得分=操作导师打分*50%+技术导师打分*50%

每季度组织一次，每次考评为100分，90分合格，其中实践占60%，自学占20%，公司培训占20%

每年度组织一次，每次考评为100分，90分合格，其中实践占60%，自学占20%，公司培训占20%

4

奖金系数

96-100分系数为1，95分以下，100-110分系数=考核分/100的值

5

奖金发放时间

每月同工资一并发放

3、考核结论

考核合格者按照培养计划进入下一岗位学习；

考核不合格者需延长该岗位学习时间，并参加补考，补考通过者进入下一岗位学习；

培养期内发生三次考核不合格者取消后备人才培养资格。

四、培养交流

管理部与制造部定期（每季度一次）组织学习分享会与业余文化活动，以巩固学习效果，提高学习兴趣。

学习分享会由部门自行组织，主要内容为分享实习期个人技术专业知识、操作技能的收获、感想心得，交流方式可以是脱产培训会、分享会、现场实操观摩会等各种形式。

业余文化活动由管理部组织，主要目的为放松心情，形式可多样化，如拓展训练、周末聚会等。

五、培养协议

所有纳入储备人才培养的人，需与公司签署培训协议书，凡中途中止协议的，均按协议约定支付培训费用，培训费用含培训期间工资、奖金、讲师费用、课程开发费用、管理费用等。

附：附件1《制造部后备干部培养规划及待遇》

附件2《制造部后备干部培养计划表》

附件3《制造部后备干部培训课程明细表》

附件4《导师评价表》

附件5《制造部后备干部培养日程表》

篇（9）

常见问题：企业对业务人员年终考评的奖惩力度把握不清。

原因分析：

1. 企业对于业务人员年终考评的实际作用缺乏正确的认识。高估其实际作用的企业会盲目加大年终奖励的力度，而低估的企业则会过于弱化。

2. 企业对于考评奖励力度失衡的负面作用缺乏全面的认识。力度过大不但会增加企业的费用负担，还会加大管理难度，更有甚者，由于调低不合理的奖励力度而造成严重的人员管理危机；力度过小则不但会影响当期业绩，还会降低员工的满意程度，影响企业的长期绩效。

解决建议：

1. 企业必须清楚年终考评是业务人员的激励手段之一，同时具备相应的优点和缺点，因此，企业既不能过于夸大年度考评的作用，也不能过于轻视其应有的作用。

2. 在不同企业以及同一企业的不同阶段，年终考评及奖励手段的激励效果不一致。

以市场化程度比较高的行业为例，按照笔者的经验，在企业发展初期，企业产品的市场表现很大程度取决于业务人员的个人努力时，企业应当选择比较高的年度奖励力度，但不宜超过各月收入的总和，即总和的100%；而在成熟阶段，企业产品的市场表现更多取决于市场营销整体作用效率时，企业应当选择比较低的年度奖励力度，但不宜低于各月收入总和的15%。

常见问题：对业务人员年终与月度考核的关系处理不当，甚至简单采用月度考核方式考核。

原因分析：

企业对业务人员月度考核与年度考核的目标认识不清。业务人员月度考核的目标在于企业对年度业绩实现过程的管理及控制，因此，考核重点应当侧重于业绩；而年度考核的目标则在于对其能力及潜力的总体评估，因此，应侧重于市场表现及能力评估。

解决建议：

业务人员的年度考核应当以其综合业务能力评估及全年市场表现为重点，考核项目相对较多，主观评估的比例相对较大；月度考核重点则主要集中与销售业绩的当月表现，考核内容简单，多以客观数据评价。

举例：下表是笔者2004年为某企业设计的省级经理月度及年度考核内容：

月度考核 年度考核

指标 权重 说明 指标 权重 说明

发货完成率 30% 比较当月目标 发货增长率 10% 比较上年实际

退货完成率 30% 比较当月目标 退货增长率 10% 比较上年实际

回款完成率 30% 比较应收帐款 回款完成率 10% 比较应收帐款

当月重点工作 5% 随机确定 业务技能测评 15% 年终业务技能考评

主管综合评价 5% 主管调整 主管评估 10% 评估表评估

支持部门评估 15% 评估表评估

下属评估 10% 评估表评估

客户满意度 20% 客户调查

综合调整系数 不同市场设定不同乘数

备注：

1. 由于本企业尚处于非完全市场化行业，因此，暂时未将市场占有率、品牌认知度等市场化指标列入考核项目；

2. 年终考核的内容包括两个方面：一是技能考评：业务技能测评；二是3600评估：主管评估，支持部门评估，下属评估，客户满意度。

3. 综合调整系数主要依据市场基础，竞争对手状况等因素主管确定。这是一个主观因数。

4. 从操作性角度考虑，年终考评的项目当然也不能过于复杂。笔者经验，原则上不要超过10项。

常见问题：业务人员年终考评及奖惩的公平性、透明度不足。

原因分析：

企业在年终考评方案制定过程中缺乏必要的事前沟通及讨论。具体表现在：一方面，对于营销工作认识的缺乏造成考核方案的执行性不足；另一方面，对于不同部门及不同区域间业务人员工作性质不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解决建议：

1、 公平性、透明性是影响企业年终考评及奖惩质量的关键因素，因此，企业在考评方案制定过程中，尤其是方案制订的初期，必须充分开展由各相关部门参与的讨论会议，同时在方案制定前，还应当积极调研一线员工的具体意见。

2、 考核方案正式执行前后，企业还应当采取合适的宣传和讲解方式增加一线员工对方案的理解程度，增加方案执行的公平性和透明度。

·业务人员集中培训

常见问题：企业对于年终集中培训与年中培训的关系不清。

原因分析：企业对于年终集中培训与年中培训的认识不全面。年终培训是一种阶段性的强化培训，年终培训与年中培训应当是构成企业培训机制的两个不同部分。

解决建议：

年终集中培训与年中培训其实是一个相互辅助的两种方式。集中培训的重点在于对普遍性问题和信息的集中传递和突击提高，此外集中培训还有其他显著功能。年中培训的重点通常仅仅是技能的培训，因此，完整的企业培训机制应当同时包括这两种方式。

常见问题：企业每年年终集中培训的具体目标不明确。

原因分析：

1、 企业对于培训本身能够达成的目标缺乏正确、全面的认识。事实上，妥善规划业务人员集中培训的机会可以帮助企业实现以下多方面的目标：

a) 可以系统培训业务人员的业务技能，提高业务人员的战斗力；

b) 可以有针对性的分析过去以及宣传下年度主要政策，提高内部沟通的效率；

c) 可以提高业务人员的企业归属感，提高企业的凝聚力；

d) 可以强化业务人员的集体意识和合作能力，提高团队的竞争力；

e) 为业务人员创造的彼此沟通和学习好机会，是企业福利体现形式；

2、 企业年终培训方案的准备过程比较仓促，沟通缺乏，因此，年终培训方案的针对性不强。针对性程度是决定企业年终集中培训效果的重要因素。

解决建议：

年终培训方案制定过程中的沟通及准备工作非常重要，企业必须在充分了解企业需求以及明确培训目标的前提下提前制定年终集中培训计划。

常见问题：企业对年终集中培训的时间及容量把握不当，培训时间常常过长，内容量过大。

原因分析：

1. 企业对于培训的基本规律缺乏必要的了解。成年人的培训具有一定的特殊性，时间过长，内容过于集中事实上反而不利于培训效果的体现。

2. 企业提高团队市场竞争能力的要求过于迫切，常常希望通过一次培训解决所有的问题

解决建议：

笔者经验，企业采用业务人员年终集中培训的方式时间最好能够控制在1周以内，最长不要超过2周。

课程的搭配应当采用不同目标课程交叉搭配的方式，并且每一堂培训课程，尤其是技能培训课程，的核心内容点（知识点）不要超过3个。

常见问题：高层主管对于培训的参与及重视程度不足。

高层主管的参与及重视程度往往是决定企业业务人员年终集中培训效果的重要因素。这里主要是指企业高层主管在行动及舆论方面对于培训的实际支持程度。

原因分析：

时间缺乏和认识不足是目前阻碍企业高层主管参与及关注业务人员培训的两个最主要因素。

解决建议：

企业高层体现对培训关注所需要花费的实际时间并不长，并且亲身参与及关注是体现重视的关键。如果企业高层的关注仅仅停留于口头，那么不管高层的实际关注程度有多高，传达到业务人员的信息就是高层对于年终培训并不重视，这会根本性的影响企业的集中培训效果。

常见问题：培训内容以及培训过程与企业的工作实际相脱节，培训针对性和实践作用不强。

原因分析：

培训机构和组织者在内容选择及设置的过程当中没有针对企业现状做详细调研和分析。

解决建议：

高效的业务人员培训工作必须建立在对以下三个方面调研与分析工作的基础上：

1. 对上一年销售绩效及过程的汇总分析，目的是获取影响企业营销质量的主要问题；

2. 开展对培训对象认识及需求的前期调研工作，目的是了解培训对象的实际水平及状态，提高培训过程的针对性；

3. 分析下年度企业营销工作的方向及重点，目的是提前预测及分析在下一年度可能影响企业营销质量的潜在问题，提高对企业实际工作的服务作用。

常见问题：集中培训时，培训的方式运用不当。

例如：培训的对象过多，简单采用笔试的方式评价培训的效果，等等。

原因分析：

1. 企业对于培训规律缺乏正确认识；

2. 企业追求成本节约的本能愿望。

解决建议：

培训可以被简单划分为两类：一类是信息传递，目标仅仅是传达相关信息，例如下一年度工作重点以及需要注意的问题预测；另一类则是技能提高，目标是要求被培训者能够掌握培训知识，例如销售技能的培训。

由于成年人学习具有互动性要求高的特点，因此，对于需要被培训人员掌握的知识，保证其参与的机会是影响培训效果的关键因素。这些课程最多只能有不超过30个人同时培训，也就是，这些课程参与的人员太多事实上是增加了企业成本。

另外，对于技能提高方面的培训，成年人学习的重点应当集中在方法的学习，而不是结果或者答案的了解，因此，对于这些内容简单采用笔试的方法评估培训的效果反而会误导被培训对象，增加企业培训成本。

常见问题：不同层面的业务人员采用相同的培训内容。

原因分析：

企业对于不同层面业务人员需要有差异的具体工作技能缺乏了解。

解决建议：

事实上，不同层面的业务人员所需要的工作技能要求不同，例如：一线的销售员主要需要销售执行的能力，而销售经理不但需要销售执行能力，还需要具备一定的市场知识。因此，企业在制定年终培训计划时必须对不同层面的业务人员做区别的分析及评估，并且针对不同层面的业务人员准备重点不同的培训内容。

常见问题：企业年终培训应当选择怎样的培训师，并且应当如何提高培训效果呢？

原因分析：

企业对于培训师的认识以及对于培训师作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解决建议：

业务人员培训的培训师有四种来源，他们的主要特点如下：

1. 培训公司的专职讲师。他们通常具备一定的实践经验和理论基础，并且培训的经验比较丰富，除了对公司的具体情况不了解外，他们培训的内容通常可操作性比较强。只是，这些人的培训费用通常比较高；

2. 先进行业的专业人士。他们通常具有非常丰富的实践经验，但是由于缺乏系统整理的时间，因此，他们的内容理论性相对不够严密，并且现场培训的经验不足。他们培训的内容可操作性非常强。但是这些人的时间比较紧张，并且其现场培训的能力差异会很大程度的影响培训的效果；

3. 高校教师。他们通常具有前瞻性和逻辑性严密的理论知识，但是企业培训与教学的差异性以及实践经验的缺乏是他们的不足。当然，目前也有部分老师具有一定的实践经验，不过这样的老师可遇而不可求。

4. 公司内部员工。他们的经验通常对于企业的其他人员具有非常实际的指导作用，但是理论性以及培训经验是他们的不足，而对于企业缺乏建设性的启发则是他们最大的不足。当然，他们通常不需要额外的费用。

企业在选择培训师时，一方面应当根据相关的培训内容选择相应的培训师。例如，对于完全操作性的培训可以选择内部员工，而对于创新性问题的讨论则可以选择专职讲师或者专业人士。另一方面应当依据不同层面选择不同的培训师，例如，通常企业的业务高层选择专职讲师、专业人士或者教授，而一线操作人员则可以更多使用内部员工。

另外，企业要想提高培训的效果必须首先正确认识到不同培训师的核心价值。一般来说，专业讲师的核心价值在于知识的宽度；先进行业专业人士的核心价值在于知识的深度；学院老师的核心价值在于知识的前瞻性和启发性；内部培训师的核心价值则在于知识的可复制性。因此，企业应当有针对性的配合相关培训师工作才能有效提高培训的效果。例如，企业在配合专业培训师时应当重点关注对其理念的吸取及对其实践的思考，而不要过分纠缠于讨论企业内部问题的具体解决。

常见问题： 企业不重视集中培训时环境及场地的塑造。

原因分析：

1. 企业对于培训环境对于集中培训效果影响的认识不足；

2. 企业出于费用节约的考虑，不愿意改善培训的环境。

解决建议：

培训环境和场地对于培训的效果具有十分明显的影响作用，企业应当依据培训内容以及不同层面的培训对象有针对性的选择培训的场地，创造合适的培训环境。

常见问题：缺乏对于培训后期实际运用状况及运用效果的追踪和评估。

原因分析：

1. 企业对于培训实际运用状况的追踪和评估意识缺乏；

篇（10）

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

三、年终考核的指标

年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。

四、年终工作总结

绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

五、年终考核结果的应用

年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：

1、物质激励与精神激励相结合

2、短期激励与长期激励相结合

3、显性激励与隐性激励相结合

年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

参考文献：

[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期

[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期