门店营销方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇门店营销方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

管理办法如下：

一、 活动方案严格按照“规范的方案范本”书写；(范本见附件一)

二、 活动报批，严格遵循“单店促销（企划案）操作流程”的时间规定；(详情见附件二)

三、 单店的活动方案得到总部企划部审核同意后,方可执行。

四、 活动结束后七天，门店按营运部企划提拱的“单店促销（企划案）总结报告”的范本完成工作，并提交营运企划组。(范本见附件三)

五、 活动结束后十天，费用处理到位；

六、 活动相关资料收档备案；

各部门的职责要求如下：

一、

门店职责要求：

1、在大档活动的基础上，大卖场每月至少自行策划一个活动，综超每二个月至少一次，标超一年2-3次；（活动是否执行根据情况，策划的目的，一方面培养门店的能力，另一方面可以从门店中了解到策划题材，进行完善后，能更合适的推行）、

2、每二周做好市场动态反馈表及门店的销售、客单、客流情况（特别是大卖场），于周四上交；

3、根据区域企划分管人的意见，做好相应工作；

二、

区域企划分管人的职责要求

1、仔细评估门店所提的方案，在规定时间内给出建议性的意见；

2、全面跟踪及了解方案执行前后的各种情况，并在必要时做好指导工作；

3、对属管区域进行经常保持联系（走访或电话联系），随时了解各店的动态情况，便于随时做出决策；

联系要求：每周至少一次；

内容要求：店内活动执行情况、竞争店的活动情况、所在区域的社会活动情况等

三、

约束条件

1、门店不根据时间申报活动，未经同意就执行活动的者，第一次所产生的费用自行处理，并在营运考核中扣2-3分；（应及性活动要重点与区域分管人进行联系，根据实际能力再做出对策）

2、当门店第二次违规操作，就上报总经理室，并通报批评；

3、门店未根据要求完成门店企划职责工作，每次在营运考核中1-2分；

篇（2）

在促销花样层出不穷的时代，如何找出最适合，最有效的营销方案成为解决问题的关键。面对竞争对手强烈的广告攻势，东鸽开始思考在千军万马中迎敌获胜的最佳营销方案，是人云亦云步人后尘还是推陈出新力拔头筹?赠品方式?价格战?广告战?

沿用通俗易懂的方式难免引起消费者的疲惫心理。想要凭此刺激消费欲望实属不易。创新的营销模式又不能令消费者快速接受从而买单。东鸽人站到了岔路口上。促销的最佳时机如白驹过隙般转瞬即逝，东鸽电器必须迅速作出抉择。深思熟虑后，东鸽电器决定选择较为稳妥的方式以人们随处可见的抽奖方式刮刮乐作为主打方案。单品满300元可刮一张，20张封顶政策，既照顾了小家电低端顾客群体，也考虑到了高端用户。然而，这样一个几乎可以引起消费者反感的方式貌似稳妥，实则险象环生。普通得像年三十的饺子一般的方案，如何与消费者产生共鸣，勾起家的思念，如同有了白面，年三十饺子包什么馅的才会香?东鸽电器明白，要赋予它新的灵魂。

温情牌助阵攻心战

在确定以抽奖的方式进行促销后，奖品送什么成了赢得消费者认可的关键。时值春节，一顿团圆饭自古是每个中国人的渴望，几千年来，亘古不变。于是，这个促销活动方案的灵魂便跃然纸上并逐渐清晰起来。消费者最需要什么，东鸽便送什么。东鸽电器购物抽奖送年夜饭，百桌机会助团圆，几乎夜间，青城街头巷尾，妇孺皆知。也几乎是顷刻间，东鸽电器各大门店宾客爆满。一个成功的营销方案，正在按照预定的计划推进，并以惊人的速度攀向峰颠。

小细节成就大未来

在东鸽电器送年夜饭的营销方案中，有些细节不容忽略，它们如同年夜饭上的热茶一般点缀着节日的温暖。年夜饭实物拍摄相纸在东鸽的所有门店中最显眼的位置宣传着，让顾客感觉到年夜饭就在眼前，从店内外的布告栏，中奖公告栏，无一不在向消费者传达着活动的最新进展。再加上各门店广播中播报的即时中奖信息，将宣传造势发挥到了极致，让消费者不由自主的去关注这个活动。

考虑到了呼市消费者的饮食习惯，东鸽电器还特地精心挑选了本土两家知名酒店作为用餐地点。每道菜也都是工作人员精挑细选的，而且在每一桌年夜饭的餐桌上还赠送两瓶红酒，细节上的无微不至更是将这张温情营销牌打得出神入化。

促销活动期结束后，销量说明了一切，对每一个品牌的销量都起了拉动性销售，也得到了供应商的支持，东鸽2011年春节前的温情营销活动方案取得了巨大的成功。回顾这段历程，东鸽电器用最简单的方式赢得了顾客的认可。可这简单的方式背后却值得每位营销从业人员深思。赢得消费者的心才会赢得激烈的竞争。但前提是，必须学会用心去体会消费者，为消费者着想，甚至把你的心交给消费者。

附案例：

2011年元旦活动策划案

活动主题，东鸽电器迎新年百桌干元年夜饭盛宴青城

活动时间2010年12月30日～2011年1月4日

一、活动细则

1　区域活动

2　套购活动

电、冰洗、空调、厨卫、净水设备两件及两件以上

满1880元赠**元礼包

满5880元赠**元礼包

满8880元赠**元礼包

满18880元赠**元礼包

3　现金百倍返

12月30日～元月4日期间，预存1元抵100元，依品牌型号参加。(特价，数码，手机及个别品牌不参加活动)

4　顾客凭购物小票抽奖，满300元抽奖次，单张小票最高可抽奖十次。多张小票不累计。

一等奖100名千元年夜饭

二等奖100名价值100元礼包

三等奖100名价值50元礼包

纪念奖10000名东鸽纪念品

(奖级结构见POP，奖票29日中午派发至各门店。)

5　元月1～3日，每日各店前100名交款且购物满100元者再送30元赠品券。

6　全场购任意商品满300元即参加中央电视台《购物街》栏目内蒙古分赛。

二、宣传造势

1　《呼和浩特晚报》：12月27～29日每天两个1／4版，12月28日1／2版，12月29日1／2版、12月30日整版。

2　《北方新报》：12月28-29日每天两个1／4版，12月29日1／2版，12月30日整版。

3　《内蒙古晨报》：12月30日整版。

4　《内蒙古广播电视报》：12月30日整版。

5　全市18个十字路口LED屏

时间，12月28日～元月4日(20秒广告，双倍，约2分钟循环次)

6　DM发行时间12月29日～1月3日，10万份大16开单页。

7　社区广告牌

时间：12月24日起，共计300块。内容为“东鸽电器迎新年活动宣传”。地点见附件。

8　高层小区电梯内广告

时间：12月27日～1月2日，共400块。地点见附件

三、门店现场气氛

1　1月1～3日鼓楼店，文化宫店、金宇店，大天店威风锣鼓

篇（3）

如果从购买的便利性和价格优势上去对比，线上销售具有绝对的优势，传统门店已经到了

该觉醒的时候了，靠低价促销和爆破活动是走不长远的，不管你怎么打价格战，你的成本摆在哪里，你怎么和线上打？那么，移动互联网时代的传统门店该何去何从，消费者到底在买什么？作者认为，移动互联网时代传统门店要向三个方向进行转变，从原来的卖产品向卖方案、卖服务和卖体验转变。

一、从卖产品到卖方案

线上销售的产品具有一个明显的体征，那就是产品的购买和使用相对比较简单，附加价值不高，消费者很容易做出购买决策，所以对于象图书、方便面、衣服这样一些产品来说，遇到的线上冲击会更大一点。当然，马云们也希望把房子、车子这样的产品搬到网上来卖，效果当然不理想，原因是这些产品的金额太大，顾客购买决策过程太复杂，顾客还是需要到现场看产品，顾客更加需要销售人员的帮助。

从卖产品到卖方案，是传统门店在移动互联网时代做出的一个重要转型。一位卖防水的经销商老板就曾经告诉我，她的门店早就已经不再一桶一桶的卖防水了，这么做面对的市场竞争激烈不说而且自己的利润也不高，她开始给顾客卖防水的整体施工方案，就是说你只要把家里要做防水的空间交给她，她给你包工包料按平方计费收钱。

二、从卖产品到卖服务

在给邓禄普轮胎全国经销商老板培训时，我多次要求学员晚上去吃海底捞，就是想让大家感受一下海底捞的服务。顾客为什么会买？很多人都认为是因为产品好能最大程度的满足顾客的需求，其实影响顾客购买的因素有很多，包括了产品的因素，也包括了人的因素，购物环境的因素等等，而门店购买愉悦的过程，店员和顾客之间交流的过程，通常会成为顾客难忘的一次经历。

从卖产品到卖服务的转变，要求门店从售前、售中、售后三个方面进行组织。关于售中和售后的服务，现在大部分门店都做得不错，可是随着线下顾客资源的稀缺，服务必将转向到售前阶段，我举个例子，如果你是一家眼镜店，你是否会愿意为那些非你店售出的眼镜提供免费清洗、保养等服务内容呢。

三、从卖产品到卖体验

篇（4）

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。

一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险

（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。

（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。

（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。

（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。

（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。

（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。

（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。

（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。

（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。

二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施

（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。

（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。

（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。

（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。

（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。

（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。

篇（5）

作为重庆人，又在奶粉公司做过多年销售，杨玺对当地市场状况以及经销商的困惑和问题都非常清楚。“之前，中国的奶粉市场没有现在规范，经销商做的事情都很简单，没有太多的技术含量。”杨玺说，“所以我刚开始做经销商的时候给自己的定位就是，结合传统经销商和厂家当地的销售公司，做专业的高端婴幼儿产品运营商。”

也可以理解成是一家营销公司。所以结合当地的市场和渠道特点策划和执行一些有力的营销活动是必需的。

“先说郊县，我们县城的消费水平已经很高了，而且人口多。在县城里面的母婴连锁店最大的有十几家店，其次的也能有七八家店。”杨玺介绍。

可以看出，在这样一个浓缩的市场里，竞争非常激烈。对杨玺来讲，每家零售商都是难得的资源，但是却可以根据不同情况为门店设置不同的营销方案。

以海普诺凯1897为例，“1897刚进入市场的时候，同等价位的其他品牌已经占据了市场，那么怎么跟门店合作并快速成长？”

海普诺凯1897定位为高端产品，一般会选择形象较好门店。但有些规模较大的门店已经销售竞品多年，而另外一些规模上相较上下的门店却没有，并且正在寻找一款能与竞品抗衡的好产品。杨玺的观点是，此时应该选择后者，因为双方都是各取所需，能够共同进退，合作共赢。

1897这款产品综合了所有高端奶粉的优势。所以可以根据竞品的卖点来包装它的卖点。而且荷兰奶源是大热，门店也会希望借势一把。

后期1897进入市场后，因为产品的优势，在当地市场的回购率可以达到80%。

主城区做形象，郊县做销量

“为了和门店更好地互动，我们策划了很多符合门店定位的活动。”杨玺说。

这些县级市场的门店，虽然具有一定规模，但受限于地理环境，在人才供给以及营销思路上都比不得大城市，甚至重庆主城。所以杨玺他们给门店策划活动的时候，会提供全套方案。从策划，到执行，到员工培训，甚至到现场控制，以及活动后总结。门店只需要按每个环节的标准配合执行。

篇（6）

风险点三：连锁门店人员的管理。连锁门店的员工管理主要是规范员工的日常工作行为，由于员工在工作过程中代表的是企业的形象，他们对客户的行为举止，服务态度将直接影响客户是否购买企业的产品或服务，有可能导致企业的客户流失。不少连锁门店存在员工私自篡改商品销售价格，私自作假账的行为，这样将会直接造成企业的经济损失。控制措施：制定门店员工的日常行为规范，要求门店的员工按照规范的要求进行日常行为工作，保证连锁门店的正常运营。

风险点四：连锁门店的商品管理。作为零售店商品管理应该是第一位的，应高度重视。是否及时补货，补货是否到位，是否全面清点收货，是否及时对所收的货物进行入账登记，是否考虑陈列的商品的合理性，是否定期对连锁门店的商品进行盘点，是否出售过期产品，是否及时处理顾客的退货，换货问题，是否有和企业一致的价格体系。上述风险如果在连锁门店中存在一种，都会造成企业的损失。控制措施：要在连锁门店的员工中建立存货管理责任制度，要求店内员工每天都要对库存进行清点和检查，并通过企业的信息系统及时反馈到相关部门，以便相关部门及时调整备货策略；在采购的商品接收时，一定要对商品的质量，数量，生产日期及保质期进行验收，在企业的信息系统中对不同保质期的产品进行不同的标识，以便盘货人员获悉产品信息，及时采取销售策略，通过促销等手段提高达到质保预警期的产品的销量，如遇过了质保期的产品，要根据企业的退货、换货流程进行操作。合理的布置门店内的商品，根据企业统一的销售指导价，以不低于销售指导价的价格进行产品销售。要定期对店内的产品特别是贵重产品进行盘点，并登记在册，抄送相关部门，以备查验。

风险点五：连锁门店的客户管理。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。是否有专业化的客户经理制，是否有职业化的营销团队，是否及时开发客户，是否能准确的进行市场调研。这些风险点都有可能造成客户的管理不善，降低客户对企业的认知度，影响公司新客户的开发，老客户的维护，容易使企业销售失去现有市场，也造成连锁门店的业绩下滑。控制措施：制定专业的客户经理指导书，明确客户经理的工作职责和管理要点；指出销售的重点就是对市场信息的收集，开发新客户，维护老客户。对新消费客户进行详细的客户调查，通过调查结果及时调整销售策略，已达到客户管理的目的。

风险点六：财务信息管理。连锁门店的财务信息管理包括收银管理，发票管理，备用金管理及连锁门店的销售数据分析等。管理重点为是否通过正常手续领取连锁门店备用金，备用金支出是否为真实支出。是否及时，清楚的交接营业款，营业款是否及时处理存放，是否记录及规范发票的支取及使用。是否及时对连锁门店进行经营情况分析并采取相应的措施。控制措施：通过设立财务核算员进行连锁门店的统一核算。监督盘点门店的营业款。及时将连锁门店的营业款汇入企业指定账户。管理规范发票的领用。财务部门要加强对连锁门店的财务监管，及时与财务核算员进行沟通，监督财务核算员的核算行为，考核其工作业绩。要求连锁门店的店长每月上交当月的经营情况分析至相关部门。

风险点七：连锁门店业绩考核。不合理的连锁门店业绩考核，无法达到激励连锁门店员工销售热情的目的，调动不了连锁门店员工的积极性。只有建立和实施长期有效的业绩考核制度，才能最大限度的调动连锁门店员工的积极性，使连锁门店的员工作用达到最大化，为连锁门店创造最大的经济效益。控制措施：业务指标及管理指标均应归口于连锁门店的业绩考核。其中库存率，销售额，欠款率等应作为业务指标进行考核。其中连锁门店的投诉率，盘点库存率及人均劳效等应作为管理指标进行考核。两类指标考核均由店长按实际情况进行评定。

篇（7）

合同执行中的问题

在厂商与连锁零售客户的合作中，连锁门店对合同条款的执行问题几乎涉及了所有台同内容，而每一个合同条款的执行不力都会对厂商的营销绩效产生很大的影响。而且不同的连锁零售客户，管理模式和管理水平都存在着很大差异，更是增加了厂商发现问题和解决问题的难度。

那么连锁门店在日常营运中，有哪些合同条款容易发生执行问题?

1．新品进店。

签订供货合同后，往往出现门店不订货或不能及时订货等问题，即便是订了货，门店也不能按照合同内容执行物流计划，如随意降低最小订货量、没有依据规定在订货日下订单，以及任意调整商品最小库存量等。另外，已经放在库房的新品迟迟不能上架，即便上架厂，却没有按照合同要求进行陈列；新品的促销活动经常得不到门店的支持，促销计划在不同的门店执行不一，严重影响新品的整体上市推广计划。

2．日常促销合作。

终端促销是各厂商力拼的战场，导致了促销活动越来越频繁，花样越来越多，因此也造成了许多在与连锁零售客户的合作中，门店对促销配合不佳，执行不力的现象。门店具体执行促销合作方案时会出现各种问题，如没有按照规定将产品陈列于堆头或TG台等约定的位置；陈列时间及期限未按照约定执行，促销中途经常被其他产品替换悼；由于门店经理担心库存积压而不按照约定订货量下订单，导致促销进行到后期出现缺货；各门店不能按照约定配合厂商展示促销POP等。

3．产品零售价格的控制。

很多厂商不知道如何控制产品的零售价格，其实为了保护产品的定位，完全可以与连锁零售客户的采购部共同约定零售价格控制条款。例如，家乐福将商品分成红色单品和绿色单品，门店是没有权力调整绿色单品的零售价格的。在家乐福，可以通过IT系统进行价格控制，从而减少门店的人为因素，但是很多零售企业还没有这样的价格控制制度和相应的IT系统，就很容易出现门店零售价格随意变动的局面。有时，零售企业为了促进销售而给商品以零毛利或负毛利定价，这就会导致商品零售价失衡，给厂商带来不利影响。而且，门店的价签经常会出现与系统价格不符的错误，同样会造成产品价格异常。

4．陈列位置和排面量。

任何厂家都希望自己的产品有更好的陈列位置和更大的排面量，但是门店的货架空间是有限的，由于零售客户营运管理能力不足、营运管理流程落后等因素，致使门店的商品陈列难以执行和保持合同条款规定，而且变化频繁，随意性强，一次缺货或一次促销可能会直接影响到商品原来的陈列状况。

5．安全库存量和日常订货。

产品的安全库存量和日常订货量会直接影响厂商在某个门店的销售业绩。虽然在厂商与连锁零售客户的谈判中，物流计划是重要的谈判内容，双方会约定产品的订货日，送货日、最小定货量、安全库存量等内容，但是各门店经常随意订货，有时既不遵守订货日规定，也没有很好地执行安全库存量和最小送货量约定，使厂商的产品经常缺货或者因爆仓而退货。

为什么执行不力

上述问题的根源涉及两方面，即零售企业管理问题和厂商营销管理问题：

1．零售企业运营管理中的问题。

(1)运营管理模式有问题。一般情况下，如果采购部门和门店各自负责的工作内容、权利分配以及绩效评估等设计不合理，就会造成合同执行不力的情况。例如，商品陈列完全由连锁总部依据POS系统的销售数据来控制，但是各个地区和门店的商品销售情况不同，可能会造成总部的陈列规定不符合门店实际情况，因为 POS系统的销售数据会受到很多因素影响，如某商品因缺货造成销售量低，而依据销售数据缩小排面就会产生问题。因此门店由于销售指标的压力，有时不得不违背合同约定，私自修改商品陈列标准。

(2)采购部门与各门店沟通流程有问题。以DM管理流程为例，跨国零售企业会对购部门和门店制定各自严格的控制流程，尤其是采购部和门店的沟通流程控制更是细之又细。如家乐福规定：提前45天谈判部门准备并提供第一份DM商品清单；提前40天把DM清单交到各门店进行价格调查，再由BDD(数据收集部门)在数据库中进行价格调查，提前 12天将最终确认的具有完整商品信息的清单交给各门店，并开始订货。在门店方面，家乐福规定：在第一次 DM商品清单发到门店时，门店经理就开始标出所有DM商品的具体陈列位置，要确定哪些商品必须堆头陈列，哪些商品必须放在TG台上；在DM到达前一周，门店经理开始核查商品到货情况，同时在7天内核实价格是否与总部建议的相符；在DM开始的前一天，检查所有DM商品是否有良好的陈列；在DM期间，还会有每天的DM商品销售分析，部门毛利分析和补充订货等工作。即便是如此细致的DM控制流程，仍会在实际操作中存在一些问题，更何况很多零售企业根本没有这样细致和严格的DM流程控制，因此门店也就不可避免会产生各种合同执行问题。

(3)谈判内容有问题。比如合同中对很多问题没有进行明确的约定，谈判条款不尽合理，使门店不易执行，或者产品不适合在某些地区销售，门店自然难以执行合同进行订货。

(4)门店管理问题。门店管理的混乱和粗放，更是造成门店执行合同不力的重要因素。这不仅是指门店经理个人管理水平和责任心的问题，更主要的是门店管理流程疏漏、管理方法粗放、营运管理能力参差不齐等系统问题。

2，厂商营销管理中的问题。

(1)谈判时，没有详尽的谈判准备和谈判策略。例如很多厂商并不知道要如何谈物流计划，如何谈商品陈列问题等。

(2)谈判内容不细致。也许有些问题涉及到了，但是谈得不细致，同样会造成合同执行不力。比如在谈判中关于物流计划不够深入，对订货周期、最小订货量、最小库存量、退货、退损、包装调换、保质期等问题没有明确约定。

(3)营销管理问题。厂商在营销管理流程、营销组织结构，绩效评估系统、销售过程控制和客户管理流程等方面存在很多问题，这些问题也是导致门店不能很好执行合同的重要原因。

彻底改进门店

执行合同条款的方法

目前，很多厂商过分强调了客情管理的重要性，但是面对以现代连锁零售企业为主体的全新的渠道结构，单纯的客情管理已经无力解决上述问题了。连锁零售企业的采购人员和门店营运人员流动率很高，人员变动会使厂商建立的客情关系瞬间瓦解，更何况零售客户和门店数量又是如此之多，所以必须找到一个根本的解决办法。

显然，厂商无力去改变零售企业的事情，必须从自身人手解决问题。既然产生问题的根源在于营销管理，那么最好的办法就是着手改变厂商传统的营销管理流程和工作方法，建立标准化工作流程以及细致的工作方法。

(1)厂商营销部门必须将所有容易出现门店执行问题的合同条款详细列表，比如新品进店、价格调整、合作促销、订货、最小库存、陈列标准等。

(2)对每个条款的实施过程进行分解，并最终细分为各控制点。通过分析零售客户购部和门店在条款实施过程中的工作，将厂商的营销工作进行相应分解。

比如与家乐福进行DM促销合作。家乐福的流程是：商品部将DM合作促销的内容清单发给各相关门店叫门店对DM商品的价格进行市场调查，然后发给BDD叫BDD调查竞争对手的DM商品价格进行对比，确认价格后发送给商品部叫商品部根据门店和BDD的反馈，与供应商进一步谈判并最终确定，之后将确认的 DM清单发给门店叫门店做出详细的 DM商品订货、收货、陈列、POP计划及销售评估等工作流程，在每个环节中细致规定时间，比如规定提前一周开始收货，提前两天开始陈列DM商品等。这样，厂商可以根据家乐福商品部和门店的工作流程，将营销工作进行相应分解，制定出自己的营销工作流程。

(3)分析每个问题的各个控制点，针对每个控制点做出详细的检查表，使营销人员工作得以细化，便于执行。比如，厂商可以对家乐福DM促销的门店订货环节制定检查表，包括所在区域各门店的订货数量、订货和送货日期等内容，在门店开始订货的同时，用这张检查表宅动去与各门店沟通订货，这样会很好地提醒各门店及时订货，并根据各门店乎时销量等因素提供订货数量和送货日期建议。

(4)根据每个合同条款的不同控制点的具体情况，制定检查工作计划以督促各控制点检查表内容的落实，包括拜访和检查的时间、频率等内容。比如在DM合作促销中，厂商可以制定出对各门店收货环节的检查计划，有计划地检查各门店到货情况，这就能及时发现问题，保证促销商品到货充足和及时。

(5)分析检查中发现的问题，找出解决方案。厂商可以通过执行情况分析会议的形式，对一段时间内的相关问题进行分析，查找原因，形成应对问题的解决方法。比如，经过分析知道，在DM促销中某个门店出现缺货是由于其部门经理是新近提拔的，以前没有做过相关品类的营运工作，缺乏订货预估经验，那么厂商就可以找出解决方法――通过给他进行相关品类商品销售分析，提高他对本品类销售状况的理解。

篇（8）

  现将市场部年度工作列表如下：

  一、市场部年度工作计划：

  1. 制定年度营销目标计划以及各档期DM海报的制作。

  2. 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统

  3. 对竞争者促销手段的收集、整理和广告策略、竞争手段的分析。

  4. 制定卖场企划策略。(新开店的气氛打造以及已开店的气氛维护及布置)

  5. 制定通路计划及各阶段实施目标。

  6. 促销活动的策划及组织，执行并管理现场促销活动。

  7 合理进行广告媒体挑选及管理，参与组织并落实公司制订的广告计划、费用预算;

  6. 对国际性大卖场进行实地考察。

  二、市场部负责人的职责

  市场部负责人全面负责市场部门的业务及人员管理

  1、全面计划、安排、管理市场部工作。

  2、制定年度营销策略和营销计划以及各档期DM海报的制作。

  3、协调部门内部与其他部门之间的合作关系。

  4. 制定卖场企划策略。(新开店的气氛打造以及已开店的气氛维护及布置)

  5. 制定通路计划及各阶段实施目标。

  6.促销活动的策划及组织。

  7.指导、检检查、控制本部门各项工作的实施。

  8.配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。

  9.制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。

       市场部工作计划参考范文   一、检讨与愿景

  20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

  二、工作思路

  1、明确工作内容

  首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

  2、 驻点营销

  驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。（此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施）

  市场部驻点必须完成六方面的工作：

  a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案；

  b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路；

  c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展；

  d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

  e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力；制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力；

  f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制；

  3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。 由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。

  三、品牌小组计划主要执行工作：

  1.【规范终端门店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放（不同季度及节日音乐）、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范；

  2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护；

  品牌小组组成：

  组长：市场部经理 副组长：营运部总监

  顾问：副总经理

  执行队长：营业部经理

  组员：门店主管

  备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分（相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中），最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

  四、管理团队

  1、合理配置人员：

  a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作；协助相关品牌推广活动的执行。

  b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编；宣传方案制定等；。 c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

  d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。 目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行，未能很好的主动出击，完成市场部应该实现的领导部门的职责，且20xx年间市场部间接性人员不足，市场部很多工作在一定程度上受限，20xx年，希望在合理完善的人员配置上，完成市场部应该起到的策略规划作用。

  2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。

  3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

  4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。

  5、编制增加费用（增加编制2人）——3600元*2人*10个月（3-12月）=72000元

  五、市场分析+市场调研

  1、竞争激烈

  近年来，公司同仁辛勤而有效的生产营运运作，奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验，建立了有一定客户资源的终端连锁门店，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务，产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合，但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段，外加今年来公司经营成本（原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等）日益增加，且增加较多，使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。

  2、整合资源

  我公司立足深圳23年，为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一，一直以来，家家知以

  深圳本土传统品牌进行品牌经营，传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门，虽然在20xx年中市场部工作成效未见显著，单经过一年的摸爬滚打，市场部工作开始由被动初触主动，对市场变化及市场变化应对较简易，后期活动开展中会相应占据主导地位。

  3、市场调研

  附《市场调研管理制度》

  MD-20xxO052-1x年市场调研制度.doc

  六、品牌推广

  公司产品经过多年的市场运作，在切合自身定位的区域市场内，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，20xx年我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

  1、品牌形象

  为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。（特殊市场除外）在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌，突出产品特点“新鲜、美味、健康”；统一公司门店招牌及终端陈列形象，给消费者统一的品牌连锁的视觉效果；制定统一的广告宣传模板，在广告宣传上，严格审核，坚决杜绝错误、不符合公司要求的设计制品发出门店，不定时对门店宣传品进行相关巡店维护，20xx年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责，定期对门店形象进行巡查，对终端门店形象全权负责（市场部审核、总经办复核）。

  2、产品定位

  根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力；同时，进一步深化家家知品牌影响力及竞争力，20xx年整年计划打造家家知品牌产品（拳头产品），丰富拳头产品种类，整年全力对家家知拳头产品进行推广（产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广），最终打造属于家家知独有的品牌产品，提升品牌及产品竞争力。

  结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果，主导本公司产品研发及发展方向，定期上市新品，淘汰原有销售较差产品，保证家家知产品销售竞争力。（具体产品调研方向见20xx年市场调研制度）

  3、网络建设

  销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强网络渠道的建设，积极完善及更新网络渠道，使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道，丰富网络宣传活动内容，使网络推广更具广泛有效化，扩大市场竞争范围。针对20xx年下半年开展的微博微信外包工作的开展，20xx年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营，相对较专业的进行这两平台的宣传推广。

  20xx年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点，针对20xx年团购市场的萎缩及家

  家知团购经营情况，20xx年团购推广坚持不间断多单（最少三单）团购在线（保证足够的团购通路），做好门店团购接待服务的稽查，坚持对团购评论及时回复及解决，既可以保证团购的收入，又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。

  20xx年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理，但初期效果并不理想（主要原因：前期无较扎实粉丝基础；无系统的网络推广定位；前期与外包公司无较好的业务沟通），1x年外包管理费用12000元/季度，20xx年外包管理费用预计6-8万元。

  4、客服接待

  客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源，防止客户流失，提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品，又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等，使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢，保证公司品牌对外的统一正式的服务，让公司在消费者指点中发展，是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。

  20xx年，重点发展公司品牌文化，规范公司品牌经营，就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况，专门的客服专员，重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容，将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门，相关部门于12小时内处理好相关投诉事件，并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者，解决消费者投诉事件。

  5、市场推广

  20xx年中市场推广工作基本为零，主要由于市场部对外部合作机会寻求太少，较少对外部进行走访及合作了解。20xx年中，市场部将重点安排对外部市场的走访及了解，针对20xx年外部市场推广合作较少的情况，1x年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点，争取签订长期推广合作以季度一家（共四家，含品牌推广、业务推广等）。

  20xx市场推广项目工作中主要围绕新品、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展，其中，在1x年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块，计划将公司作为深圳传统品牌推将出去，将品牌内涵更大范围的传播出去，扩大家家知品牌影响力；且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系，帮助门店业绩提升。

  市场推广费用预计8-15万元。

  六、工作进度

  常规节点促销活动此处略

  第一季度：

  1、确定本年度的广告宣传策略（拳头产品推广+日常宣传）。

  2、结合市场情况制定出活动计划。

  3、抓好市场信息和客户档案建设（市场调研）。

  4、制定市场推广策略及执行方向。

  5、会员卡/购物卡推广方案的执行。

  6、启动1x年市场调研制度（完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研）

  第二季度：

  1、策划推出二季度促销活动+品牌推广。

  2、配合公司推出市场活动。

  3、结合各分店市场情况做好驻点营销工作。

  4、中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。

  5、季度拳头产品推广活动。

  6、1x年市场调研第二波（门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研）。

  7、根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。

  第三季度：

  1、中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。

  2、年度新款生日蛋糕上市工作执行。

  3、暑期门店推广活动的执行落地。

  4、策划开展旺季上量产品的促销推广。

  5、结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。

  6、1x年市场调研第三波（市场动态调查+其他主题调查）。

  7、公司宣传视频的拍摄制作。

  第四季度：

  1、完成常规节点的促销活动执行。

  2、对一年间市场调研结果进行总结分析，制定15年公司及市场部发展策略及方向。

  3、制定年前会员推广活动及执行。

  4、做好全年工作的总结及来年工作计划。

  七、资源配置

  1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排，总经办严格审查后执行。

  2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。

  八、市场费用预算（略）

  1x年市场部费用在原20xx年市场费用基础上，增加编制费用约计7.2万元；

  网络推广（微博微信）外包费用6-8万元；

  市场推广费用预计8-15万元；

  市场调研项目费用1-1.5万元；

篇（9）

在直邮领域，中国邮政其实不是一个陌生的名字。作为中国最大、最重要的直邮营销服务提供商，中国邮政一直致力于建设和培育直邮产业链，将直邮作为发展的主线。中国邮政开展直邮业务有着自己的优势。由于中国邮政拥有覆盖中国市场最广泛的名址数据库和投递服务网络，所以它在公众心目中形成了数据服务和投递能力最强的品牌形象。

众所周知，安客诚向来以数据分析以及数据整合营销技术见长。对于都在寻找与对方交织点和互补性的两位巨头来说，中国邮政和安客诚进行合作，最终给出了零售企业直邮方程式的最优解。

中国邮政业务局副总经理方向阳表示：“双方在新店开业强效推广方案、单店销售力提升方案、会员制营销服务方案、数据库营销全流程服务方案方面展开了合作。”

“中国邮政与安客诚合作，与以往相比，直邮做法有比较大的差别。”方向阳说，“之前我们做直邮营销更多的时候像打猎，以项目为单位，而项目与项目之间缺乏联动性和统一的规划性。现在我们可以进行全方位的数据库营销，实行统一管理。”

新店开业时能否聚集足够的人气从而一炮打响是零售企业重点关注的问题，也是中国邮政和安客诚合作重点要解决的问题。“我们改变以前新店开业一次性直投的做法，将宣传推广分步骤实施。借助中国邮政精确到户的楼盘信息，将每一步的营销目标和投递服务差异化，如此完整深入的直邮宣传推广才符合人的认知过程。”方向阳说。

零售行业的竞争最为激烈，区域内的每一家零售企业时时刻刻面对争夺客户和争夺客户钱包的威胁。区域覆盖率数据能准确反映区域内的竞争格局，这是零售企业制定竞争策略的必要前提。

为了帮助零售企业维护老客户，中国邮政和安客诚提出，通过以会员为样本的数据分析帮助门店找出周边强势小区，以及按客单价和品类数据划分各级小区。“门店可以根据分析结果进行差异化的无名址和半名址投放，以此作为对有名址会员投放的补充。”安客诚大中华销售副总裁孔宇说。

从发展的角度看，会员制仍然是零售企业必然的选择。基于这一点，中国邮政和安客诚为零售企业提出了全新的会员忠诚度营销方案。孔宇说：“通过对现有的客户数据进行数据整合和数据管理，能够有效地进行多维度客户细分，深入了解细分人群的差异化需求，进而制订差异化营销方案，最终提高营销方案的有效率和准确性。”

孔宇解释说：“之所以是多维度，因为中国邮政拥有不同的数据库，我们在筛选的时候会把不同的数据库进行交叉，最后形成数据的筛选结果。通过多维度的客户价值评估体系动态地对客户的价值和潜力进行评估，将有限的营销资源分配至投入产出比最高的客户群体。结合客户特征分析和购买行为分析，找出客户对不同品类商品的关注度和需求程度，制定相关的策略实现交叉销售和升级销售，实现客户价值最大化。”

“另外，中国邮政在投递方式和流程上正在逐步与商业化服务需求对接。通过优化作业流程，建立了大客户绿色通道，从而大大提高对批量邮件的快速处理能力和投递质量。中国邮政还针对投递流程建立了立体、全方位的监控系统，把各环节、各节点的情况更快、更透明地向零售客户呈现。”方向阳说。

篇（10）

连锁门店促销与策划课程是连锁专业的专业课程。如何通过该课程的训练学习,提高学生素质与促销与策划技能是课程教学中要思考的关键问题。本文根据作者课程教学经验,结合行业发展动态以及参与企业促销与策划的实践,对连锁门店促销与策划课程教学规划进行了分析和探讨。

一、课程定位

连锁门店促销与策划课程作为营销大类课程的分支,在教学内容上与营销策划有相似之处。因此,在教学中需要对促销策划与营销策划的差异进行分析,使学生明确课程定位。所谓促销,是指营销者向消费者传递作为刺激消费的各种信息,以影响其态度和行为,说服或吸引消费者购买其产品,以达到扩大销售量的一种沟通活动[1]。促销策划就是完成促销活动,实现促销目的而进行的细致、周全的智慧解决方案。营销策划是为了改变企业现状,完成营销目标,借助科学方法与创新思维,立足于企业现有营销状况,对企业未来的营销发展做出战略性的决策和指导,带有前瞻性、全局性、创新性和系统性。营销策划适合任何一个产品,包括无形的服务,它要求企业根据市场环境变化和自身资源状况做出相适应的规划,从而提高产品销售,获取利润[2]。从上述表述中我们可以发现,营销策划和促销策划的相同之处在于“销”字,即它们的目的相同,都是为了推销产品。而它们的差异在于,营销策划的重点在于“营”字,它立足于企业现有经营状况,对企业未来的经营发展做出战略性的决策和指导,它具有全局性,偏重于宏观。促销策划的重点在于“促”字,它偏重于向消费者传递各种信息,刺激其消费行为,它具有时效性和针对性,偏重于微观。

基于上述分析,本课程的课程定位是针对目标消费群体购买行为的特征,制定销售刺激计划,并以适当的方式和渠道将相关信息传递给受众,激发其潜在需求,促使其产生购买行为。促销策划的基础是企业的市场定位、竞争分析和消费者分析。学生通过本门课程的学习强化学生的营销意识,培养连锁卖场促销策划所需的相应能力。在教学过程中,以实用性为原则,契合高职高专职业教育特色,注重对学生的职业指导和动手能力的训练。

二、课程教学目标与能力标准要求

1. 课程教学目标

通过该课程的训练学习,以商场、零售连锁企业为教学实践载体,使学生深入掌握连锁门店促销与策划的具体内容、工作流程、规章制度、服务标准、岗位设置及职责等技能,培养学生针对不同经营模式和不同层次的连锁企业进行促销策划服务的能力。具体包括:促销活动策划书的撰写,连锁企业公关策划、广告策划、营业推广、人员促销,以及促销管理组织与过程控制等技能。

2. 能力标准要求

依据课程教学目标,通过本课程的学习,学习者应该具备以下知识与技能:

(1)知识要求

使学生掌握门店促销策划的方法,逐步形成门店促销策划的创意思维,最终能按要求撰写出切实可行的、具有一定商业价值的门店促销策划方案。具体包括掌握连锁企业促销策划的项目、方法、技巧。能够完成促销活动策划书的撰写。理解连锁企业公关策划、广告策划、营业推广、人员促销等不同促销方法的实施。

(2)技能要求

1) 能区别连锁企业不同业态;对连锁企业促销模式有一个基本的了解;

2) 能针对不同的需求完成促销策划的前期调研工作,并撰写市场调研报告;

3) 能够独立完成营业推广策划案,制作POP海报。并能够通过PPT的形式进行营业推广策划案的汇报;

4) 能针对不同的商品类别,进行DM单分析;

5) 能针对不同的商业企业业态、其销售的商品特性和消费者特征读懂消费者的消费心理、制定有针对性的营销策略,开展有效的促销活动,对促销过程进行有效控制,并对促销效果进行有效评估;

6) 能针对不同的商业企业业态、市场竞争情况、销售的商品特性和消费者特征进行有效的营销策略组合策划。

三、课程教学思路

连锁门店促销与策划课程与其它专业基础性课程(如连锁经营管理原理)不同,更加偏重于学以致用的策划能力。因此,在教学过程中要强调学生技能的培养。在传统的教学思路下,老师在课上采用“原理+案例”进行讲解,组织学生进行“案例分析+讨论” 的方式进行教学[3,4]。虽然这种方式更加强调实践、案例和实际操作,但是一个案例实际上只起到一个例子的作用。同时,很多案例缺乏实际应用背景,对提高学生学习兴趣的作用不明显。本质上讲整个课程的教学思路仍然是以封闭式课堂教学环境为主。鉴于此,在本课程教学过程中采用了“多边互动”式教学的教学思路,即以

教师、学生、行业人员为基础的“多边”借助课堂、实训室、教学网站等平台实现“互动”式教学。这种教学思路强调了教学的开放性,增强学生对理论指导实践应用的认识,提高学习热情。
四、过程化考核方法

在教学活动中,不论是教还是学都处于一个持续的动态变化过程中,考试要客观评价学生综合能力,其考核活动也应该贯穿整个教学过程。受试卷内容、考试时间、考试形式等的限制,学生的综合素质和应用能力是很难通过一场期末考试就可以进行有效评价的,相对而言,在日常教学过程中分阶段进行考核更能进行有效评价。因此,在课程教学中采用了过程化考核方法。