超市店长助理总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇超市店长助理总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

潘经理和终端主管一起约见好爱家的采购经理表明：

“我们得知好爱家超市的销售状况之后，进行了销售统计，发现东塘店的销售有些统计上的出入，希望能够通过采购经理协调一下，并给我们产品一个机会。”

采购经理却一副公事公办的样子：“我们一般都是按照系统的统计来决定的。现在产品的条形码锁住了，如果真是统计错了，我们可以给一个销售的机会，但是要重新进店，再写申请，再交条码费和进店费；如果统计没错，那么按照合同规定，半年之内，不能够再进入该店销售”!

潘经理一看这架势，看样子公司不出点血是不行的了。没办法，只能顾全大局，提出：“现在不是还没有锁码嘛?希望超市多给个机会，我们采取其他方法，提高销售。过去数据统计的问题，我们都不管了，只要把销售做起来，大家都好，不是吗?”

采购经理于是提出：“机会可以给你们，但是这一期的快讯你们要大力支持，怎么样?来个特价，然后在每个店买个堆头。费用吗，给你们打个折，按普通价格的8折，算下来也不贵，4万块!”

潘经理心想，正好公司最近有个单品促销计划，这样总比重新进店和再交一次进店费和条码费划算。但4万块绝对不能接受。而且听采购的语气并不十分坚决，肯定还有空间。

通过一翻讨价还价，最后双方以2万元的费用敲定了这次促销活动。

原来是得罪了“贵人”

事情看起来好像解决于，没想到在落实门店促销的时候又出了问题：东塘店的店长说没有位置摆放堆头了，所以促销活动东塘不能做。问采购，采购回过来一句毫无意义但又硬邦邦的话：“如果你在销售最差的店不做，那还有什么意义?最后东塘店还是要撤你的架!”

潘经理一琢磨：这里面一定有问题，不是系统出错这么简单!怎么办?如果继续向好爱家高层反映，又要费时费力。

“还是从侧面了解一下情况，再想办法。”潘经理想。

通过侧面了解，原来公司有次在给上任采购经理送节日礼品时，现在的东塘店店长正是坐在采购经理旁边却没有收到礼物的采购助理――看来是一不小心得罪了“贵人”啊!

潘经理想要把这位“贵人”约出来沟通一下感情，可对方总说没有时间。眼看和现任采购经理约定的促销时间临近了，怎么办?无奈之下，他只好约现任采购经理出来坐坐，看有没有其他的办法。

闲聊之中，潘经理有意把话题扯到东塘店店长那里，坦率告知：“由于无意间得罪了，不知道该怎么沟通。”

采购经理好像已被潘经理的一番诚意打动，忽然说：“我和他是同学，我来约他，没问题的!到时候你们自己沟通一下。”

彻底提升在卖场的地位

经过沟通，促销终于如期进行。

篇（2）

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2012）07-0231-01

职业教育就是“以服务为宗旨、以就业为导向”的教育类型，坚持多样化、灵活性、不拘一格的人才培养模式，是五年制高职教育提升教学质量的根本途径。我校近年来发挥系部专业建设主体性，专业人才培养方案紧扣五年一贯衔接、实践教学着力岗位综合模拟、顶岗实习突出校企利益共振，汇聚合力创新五年制高职人才培养模式。本文在总结我校创新五年制高职人才培养模式实践及成效的基础上，对多层面创新人才培养模式的思路进行了初步分析。

一、培养方案聚焦五年一贯衔接

五年制高职教育作为高职教育领域的一种特殊表现形式，明显有别于二、三年制高职高专的标志，是五年一贯的长学制，它在学生职业意识形成、职业能力的培养和职业素质的养成方面具有明显的优势。我校作为一所以财经商贸类专业为主的五年制高职校，如何科学制定专业人才培养方案，合理安排1000余节课时，对学生进行整体设计培养，为流通服务业第一线岗位培养全面发展的高素质技能型人才，直接关系到能否发挥五年制高职学制优势，彰显五年制高职特色的重要问题。

我校报关与国际货运专业立足发挥五年制高职学制较长的优势，逐步形成了“三段递进，学训交互，三化两衔接”的人才培养方案。我们将五年学制按照“3.5+0.5+1”进行总体设计，第一阶段，在校内进行3.5年基础课程与专业项目课程学习与训练；第二阶段，在校内和校外实施主要以业务流程为主线0.5年的综合实践，达到理论再深化，能力再提高的教学目标；第三阶段，在校外企业顶岗实践1年，独立顶岗，全面提高。在具体实施过程中，通过理论课程案例实务化、实务课程操作化、实训项目整合化，实现理论课程、实务课程、实训项目三层衔接；通过加强校内实训、校外实习管理，实现校内教育培训阶段、校外实习阶段及毕业后企业工作阶段三段衔接。该专业人才培养方案体现了五年一贯整体设计、一站式人才培养的鲜明特征。

2011年7月，首届“全国高校报关后备人才技能大赛”在天津举行，这是迄今为止全国职业技术学院报关专业最高水平的赛事。我校作为唯一一所五年制高职校与来自全国28个省市的43所职业技术学院代表队同台竞技，以绝对实力赢得了总共14枚金牌中的5枚金牌，期间，我校参赛选手突出的职业素养、职业技能，展现了五年一贯制高职的学制优势及人才培养特点，得到了行业企业及参赛学校的关注和认同。该专业十五期间和十一五期间两度被评为省五年制高职示范专业。

二、实践教学着力岗位综合模拟

物流专业实践教学水平的提高，必须践行教育与生产劳动相结合、学校与企业相结合。我校物流专业以企业岗位需求为导向，全面加强实践教学功能模块的系统性和整体性、实训内容和理论教学的合理衔接，创设仿真企业职场环境，完善由点到线、模块化、组合型、进阶式的实践教学体系，系统合成岗位能力。

2008年，学校投资500多万元，建设了面积3000平方米的校内物流实训中心，物流中心配备了工业级设备，采用真实商品，以现场实操、软件模拟、系统仿真、自动控制与自动识别、先进计算机技术和现代物流管理方法结合，以物流企业的具体运作为基础，通过物流管理信息平台，实现以仓储和配送为核心的物流全程管理。

依托学校采用工业级全真设备和工艺流程的物流实训基地，以培养学生的核心职业能力为中心，我校物流管理专业重构专业实践教学体系，形成了由专业认知实习、课程实训、能力模块实训、专业综合技能训练、顶岗实习构成的完整实践教学体系。专业教学过程采用分组交叉方式，多名教师合作，组织学生有机进行各岗位工种训练，努力实现“教、学、做”结合，“手、口、脑”并用。与此同时，为了培养学生的岗位意识和职业素质，学校采用了生产性实训基地管理模式，师生统一着装，挂牌上岗，实训课按上下班要求，严格考勤制度，力求使车间与教室合一、理论教学与技能操作合一、教师与师傅合一、学生与徒弟合一。

2010年、2011年我校现代物流中心参赛队代表江苏省参加全国物流技能大赛，先后获得金牌和银牌。学校被授予“全国物流职业教育人才培养基地”、“江苏省职业教育物流专业技能教学研究基地”。2011年，物流管理专业成为了江苏省品牌专业。

三、工学结合着眼校企利益共振

工学结合人才培养模式是高职教育的特点之一，它是以职业为导向，以工作岗位为目标，充分利用校内外不同的教育环境和资源，把以课堂教学为主的学校教育和直接获取实际经验的实习实训有机结合，贯穿于学生的培养过程之中。我校以应用文科类专业为主，与工科类专业比较，企业难以为学生提供真实从事实际经营管理工作的岗位，即使提供了真实的岗位，由于岗位数较少，学生实习地点相对分散，学校教师不便于管理和指导学生。因此，建立以企业为主体、学校为主导的校企合作共同体，形成共同利益驱动、学校与企业优势互补与统一、逐步建立有利于互利多赢的体制与机制，是实现五年制高职人才培养模式根本性转变的重要方向。

江苏新合作常客隆连锁超市有限公司（以下简称“常客隆”）是一家连接城乡，服务三农的大型连锁超市集团。学校与“常客隆”因着各自发展目标、利益诉求的共振，校企双方产生了企业主体、学校主导深度合作的基础。在行业主管部门的协调下，学校与“常客隆”实施“校企共同培养管理人才计划”，第一期 “常客隆店长班”按照店长岗位职业能力要求，确定培训包，安排教学进程，力求在1年的培养过程中全面渗透常客隆企业文化，使学生具备超市店长所必备的理论知识和职业素养，再通过1年的店长助理实习锻炼，到毕业时形成店长岗位综合能力，届时学生与公司实行双向选择。

“常客隆店长班”基本实践为：校企双方共同组成“常客隆店长班”项目工作组，由“常客隆”总经理任组长(凸显企业主体地位)、学校教学校长任副组长(强调学校主导地位)；依据连锁超市管理人员专业技术要求较低、综合能力要求较高的特点，不严格限定专业、性别，跨专业选拔订单班学员；依托“常客隆”原有储备管理人员培养计划，着眼培养学生的就业创业能力，校企共同量身定做人才培养方案；以企业为主体，设计—学习—工作—学习工学交替四个阶段进程；按照“常客隆”管理岗位要求和企业文化，依需开发课程模块、安排专题培训；学校专职班主任与门店指导教师分工协作，校企联手实施各阶段教学管理；学生成绩考核与企业用人定岗相挂钩、与学生奖励相结合、与企业实践指导教师工作业绩相联系。

当前，五年制高职正处在由注重规模扩大向全面提高质量的阶段性转折时期，真正有效体现五年制高职办学优势，实现中、高等职业教育衔接，整体合成职业能力、素质、意识，切合社会、企业、学生多层面需求，全力培养综合素质高、“下得去、用得上、留得住”的实用型人才，需要我们凝练经验，创新思维，潜心探索，大胆实践。

参考文献：

篇（3）

中图分类号：G642 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 12-0000-03

Marketing Professional Courses System Reconstruction Study Based on Systematic Work Process

Zhou Cuijian

(Guangdong Huizhou Commercial School,Huizhou516003,China)

Abstract:This article by systematic work process model,the marketing staff in the analysis based on the status of the professional curriculum to break the disciplinary system,knowledge systems framework,making disruptive reform,the formation of different fields of study,to supermarkets and other nine products or marketing services marketing as a carrier for the courses,each course in the four categories of training are repeated in 8-10 items 15 typical tasks.Fiction text in the framework of the new marketing professional curriculum,and teaching methods,learning methods,support systems,teaching tools for the design.

Keywords:Systematic work process;Marketing;Curriculum

所谓工作过程是在企业里完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序，是一个综合的、时刻处于运动状态但结构相对固定的系统[1]。有效的教学离不开有效的课程设计，有效的课程设计离不开有效的课程体系设计，正所谓“皮之不存，毛将附焉”，构建合理的课程体系是实现有效教学的大前提，是我们教学的重要依据。设计课程体系目前较为前沿的是我国姜大源教授提出的工作过程系统化模式，姜教授在当代德国职业教育主流教学思想研究基础上，加以吸收和创新。2011年6月11日至6月12日上午，高等院校工作过程系统化市场营销专业课程研讨会暨全国市场营销专业课程联盟成立大会在北京信息职业技术学院东校区隆重召开。意味着职业教育领域包括中高职在营销专业课程改革尚处于探索阶段。

一、基于工作过程系统化重构营销专业课程体系思路

（一）体系的选择

打破学科体系、知识体系的框架，做颠覆性改革。根据前期与企业的共同调研，分析相关岗位职业群，归纳典型工作任务，形成不同的学习领域，每个学习领域相当于课程，每个学习领域里设计若干个典型的学习情境，每个学习情境相当于一个学习单元。

（二）要素的选择

基于工作过程系统化课程体系到底须具备哪些要素？笔者认为课程体系包含这几个方面的要素：课程名称、课程时数、教学内容、教学方法、考核方法、“教学做”一体化环境。具体的表现形式有：《专业建设方案》（包括基于工作过程导向的专业建设模式、人才培养模式、专业课程体系改革、专业建设保障措施、效果评价等），《学习领域设置一览表》、《实施性教学计划》、《课程描述》、《课程单元设置汇总表》、《课程考核方案》等。

（三）结构的选择

过去在学科体系和知识体系为主导的课程体系里，常用的结构可以归结为混沌结构化。混沌结构化也称为任意结构化或随机结构化。这是一种开放式的、根据知识需要随机组合的一种结构[2]。

重构后的课程体系其实施性教学计划按工作过程系统化思路，一方面要考虑以工作过程进向序列原则，另一方面要考虑重构后的学习领域之间、学习情境之间有系统化逻辑关系原则。重构后的课程体系可参照姜大源教授总结出课程体系的结构：第一大类课程结构连续一线性结构化形式，包括阶梯式课程、螺旋式课程。第二大类课程结构非连续一同心圆结构化形式。这种结构化课程也称为主题一同心圆结构化或项目或过程型结构化课程，包括非连续性和主题化这二大维度[3]。

重构后的课程体系是以某些主题或某些项目为载体，分层由里及外一圈圈往外扩散基本、中级、高级不同级别不同层次的知识、技能、方法、素养，这种结构更多的是体现主题一同心圆结构化或项目或过程型结构化。混沌结构化为一堆零散的知识，而主题一同心圆结构化或项目或过程型结构化则真正构建“系统观”和“整体感”。

二、职业教育领域营销专业课程体系现状分析

下面我们比较两张表。表一节选自广东惠州商业学校营销专业中专生三年学制实施性教学计划。表二节选自岳阳市湘北女子职业学校营销专业中专生三年制实施性教学计划。

表一

第二平台课程 专业基础模块

10 市场营销

11 市场调查与预测

12 经济法

13 基础会计

14 管理学基础

第三平台课程 专业模块

15 推销实训

16 采购管理

17 物流配送

18 商品学

19 超市营销实务

20 网络营销

21 商务谈判

22 连锁店长实务

23 汽车营销

24 房地产营销

25 广告实务

26 店长综合实务（营销策划模块、公共关系模块）

27 创业教育

表二

必修专业课 市场营销学

商品学

财经应用文

消费心理学

营销基础

营销师考证

推销与谈判

营销策划

市场分析

物流基础

物流员考证

电子商务

基础会计

广告学

网络营销

公共关系学

通过分析广东省惠州商业学校营销专业和岳阳市湘北女子职业学校营销专业这两份实施性教学计划，有一定的代表性和共性，一定程度反映我国目前营销专业课程体系的一些现状和弊端。

现状一：课程体系仍然是学科体系、知识体系为主线，课程设置仍未能突破学科框架。

在这两所不同的学校的营销专业教学，均按三个平台开展教学。在第一平台的课程里，设置了德育、语、数、英、计算机、礼仪、体育、音乐等通识性课程，在第二平台里，主要是专业课程，也根据专业和社会需求，开设了专业基础模块包括《市场营销》、《市场调查与预测》、《经济法》、《基础会计》、《管理学基础》，专业模块课包括《商品学》、《推销实训》、《采购管理》、《物流配送》、《超市营销实务》、《网络营销》、《电子商务》、《商务谈判》、《连锁店长实务》、《汽车营销》、《房地产营销》、《广告实务》、《营销策划》、《公共关系》等。为了拓展学生的其他能力，在第二学年一年可选修第三平台的其中一个模块课程。这种课程体系正是所谓的“大而全”，貌似涉猎广泛，给出的一大堆知识，但学生无法建立起一个整体的概念、融合的概念，也就无法运用一大堆支离破碎的知识来解决工作当中面临的一个又一个综合、复杂的问题，也无法实现岗位迁移能力。

现状二：课程目标定位重知识和技能目标，轻方法和素养目标。

原学科体系、知识体系课程传授的是陈述性知识，目标定位可能更多关注的是知识和技能的本身，而忽略如何立足于行动体系，应用知识，利用所掌握的陈述性知识提升解决问题的方法和能力。重构的工作过程系统化课程体系，传授的是过程性知识，重经验、策略，在教学目标、教学内容的设置，明确列示德育目标或素养目标，在教学过程中有意识地强化职业素养。

三、惠州商业学校营销专业基于工作过程系统化课程体系设计

（一）课程体系重构思路

专业教师与校企业合作企业、专业指导委员会委员等组成课程重构团队，在前期充满调研的基础上，分析营销专业的典型工作任务和职业能力，将原专业基础模块、专业模块18门课程整合成10个学习领域。

1.岗位及岗位群分析

做市场营销有几大对应岗位群：市场研究、市场策划分析、市场调查、市场营销全过程操作（售前、售中、售后）、销售。

岗位从低到高，分基层、中层、高层依次为普通营销岗位或客服岗位、营销主管（店长）岗位、营销经理或区域经理岗位、营销总监岗位。在课程体系的设计上，工作任务由简入深，可以实现分层教学。

2.典型工作任务分析

营销专业的典型工作任务按营销4P’S产品、价格、渠道、促销思路可以归纳为4类15项：销售产品（分为产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通）；设计价格（分为定价、计费）；寻找渠道（分为市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理）；策划促销（分为广告设计、营销策划、推销实训、售后服务、危机处理）。

整合思路以不同产品或服务的营销为载体、为课程，每门课程里均反复训练4类15项中8-10项典型工作任务，每项作任务至少被重复3次以上。

（二）课程体系框架设计

第一：基础支持领域。支持工作过程系统化其他专业课程，为顺畅开展工作过程系统化，需要学生具备一些基础知识和基础能力支撑，因此开设《营销学》、《管理学基础》、《会计学基础》作基础支持。

第二：专业学习领域。以不同产品或服务的营销为载体设置如下学习领域：超市营销、汽车营销、鲜花礼仪营销、电信产品营销、电器营销、房地产营销、建材营销、网络营销、酒店旅游营销。

第三：综合学习领域。第三学年第五学期开设经理实务或店长实务专业实训课，创设综合实训场景和情境8个，综合4类14项工作任务强化训练。

课程体系设计以图表示：

序号 学习领域 学习情境（包含原课程内容）

1 基础知识领域 《营销学》、《管理学基础》、《会计学基础》

2 专

业

知

识

领

域 超市营销 产品介绍、产品包装与陈列、定价与计费、点钞与收银、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、POP广告设计、营销策划、沙盘模拟、危机处理

3 汽车营销 产品介绍、礼仪与沟通、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、进出库管理、营销策划、推销实训、售后服务、危机处理

4 鲜花礼仪营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、计费、市场调查、物流与配送、广告设计、营销策划、推销实训、售后服务

5 电信产品营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、进出库管理、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理

6 电器营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理

7 房地产营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理

8 建材营销 产品介绍、产品包装与陈列、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理

9 网络营销 在线产品介绍、在线产品包装与展示、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、物流与配送、进出库管理、广告设计、营销策划

10 酒店旅游营销 产品介绍、产品包装与展示、礼仪与沟通、定价、计费、市场调查、商务谈判、合同签订、广告设计、营销策划、推销实训、危机处理

11 综合学习领域 经理实务或店长实务专业实训，综合实训场景和情境8个

（三）课程体系教法与学法设计

1.教法

主要是在工作过程系统化思路下采用项目教学法、任务驱动教学法、引导文教学法、案例解析教学法、计算讲练强化训练法、纠错法等。

2.学法

行动学习法、团队合作法、项目作业法、团队作业法、模拟表演法、分组竞争法等。

（四）课程体系支持系统设计

1.班级组织模式

班级实行模拟公司运营模式，班长为总经理，分组为公司内设不同的部门或分组为不同的公司，班级文化按企业文化建设。班级创设公司场景和情境。

2.教室环境设计

设计一体系课室，无线网络进班级，教室营造公司文化。

3.教学工具

教材内容打破学科体系，重新整合，根据具体的学习情境，整合教材内容，教学工具有《实施性教学计划》、《课程描述》、校本化教材、实训设施设备。

4.考证

除了考原有的高级营销员资格证之外，还可以推荐考电子产品装配工、助理房地产经纪师、驾驶证、美容师、营养师等技能证书。

参考文献：

篇（4）

商品整理:收货区应在盘点日的中午12:00停止收货;将排面、端架、墙柱、服务台、维修处、促销区及收货区的商品归位;清理空箱,另外堆放;不用盘点商品“DNI”标签,包括:空箱、赠品、店内用品、非卖品;已启封的大包装外应标明内装单品的数量和包装单位;盘点前一日,退货商品清退完毕、报损商品清理完毕。

检查商品进价、零售价,核对商品条码、品名规格,全部调拨单交财务部核算会计(由营运各部门完成)。

检查整理电脑商品资料,确认所有单品录入电脑,确认所有收货单、退货单等涉及商品库存、进价的单据已经录入电脑(由电脑输单员完成)。

有效发票报告、欠发票供应商清单、已退货未扣款供应商统计表、调拨单交财务部核算会计。

财务部对账秘书打印核对盘点卡、盘点检查表,备制库存卡。

盘点卡按柜组、仓库与店面分开装入资料袋,由财务部发放至柜组。

盘点方式

最后一次商品整理完毕,盘点开始;初盘人员按单品排面逐一放置盘点卡,剩余盘点卡装回资料袋;初盘人员计数、称重,使用蓝色圆珠笔将数量及单位填入盘点卡的相应栏目,经手人签名。

复盘人员复核单品数量及单位,使用红色圆珠笔将数量及单位填入盘点卡,复核签名;初盘中发现错误须由部门主管签名更正,复盘中发现错误已经确认后修改,并由双方签名;商品无存货填写“0”;如发现某一单品有两个排面,应于盘点卡中按如下方式列示:①+⑧=⑨。

发现某商品无盘点卡,应即时通知部门主管补制手工盘点卡,填明商品编号、名称,补充登记盘点检查表,然后盘点,填写数量、单位、确认并签名。凌晨1时,收银部、防损部支援盘点人员交换盘点区域;

检查所有盘点卡,确认所有盘点数据已正确记录,并无漏盘、重盘;收集盘点卡,排好顺序,与盘点检查表核对,确认所有盘点卡均已收回,然后装回资料袋,交各区秘书。

电脑部的输单组至各区秘书取盘点卡,录入盘点数据、打印盘点明细表,然后连同盘点卡交柜组核对。如有错误交电脑部的输单组修改、打印盘点明细表,然后将盘点明细表连同盘点卡交财务部核算会计。

每次盘点采用交叉复盘方式,食品杂货区支援人员于食品杂货区进行初盘,凌晨1:00时起复盘非食品区;非食品区支援人员于非食品杂货区进行初盘,凌晨1:00时起复盘食品区。收银部、防损部支援盘点人员交换盘点区域的行动由盘点控制小组协调。小组视盘点进度具体安排。

盘点范围及比例

盘点范围包括库房与卖场全部自营商品,初盘比例为100%;复盘比例为:家电、化妆品、粮油、奶粉、生鲜区等易损耗或高单价商品100%;个人清洁用品、冷冻冷藏品为50%;其他为20%。

值得注意的是,各课应根据不同的商品特点,在不违反公司盘点制度的前提下,灵活掌握盘点。比如,冷冻商品和散装商品就可以初复盘同时进行,再合理地进行抽盘。

盘点进程表

每次大盘,各课均需张贴盘点进程表,也叫盘点程序控制表,由中控台总指挥或各处处长根据盘点的实际进程在表上签字确认。签字确认实行先动作后签字的规定,比如,在整理商品一栏上,只有当处长在确认该课商品整理已达到标准时,才签字确认。

盘点流程

盘点流程一般分为以下几大步骤:各课准备盘点所需工具与表单;各课合理分配盘点与次日值班人力;全店召开盘前动员大会;各部门就位,整理商品;初盘;复盘;核单、抽盘;录入。

注意事项

全体盘点参与人员务必从思想上和行动上予以充分重视;所有参加盘点人员必须服从盘点控制小组的统一调配;盘点中发现问题,应即时报告盘点控制小组;盘点工作必须认真负责,确保盘点数据的准确性;复盘人员如对盘点卡记载的数量单位有疑问,应质疑初盘人员,必要时重新盘点,取得准确数量单位后,签名确认。

填写盘点卡时,应写明商品计量单位(克、千克、盒、毫升、升、个、包、箱、罐、桶);盘点数据的计量单位为单品销售单位(最小单位)。特别注意:重量单位统一使用克、千克,不得使用“斤”作计量单位。香烟计量单位为“包”,不得使用“条”作计量单位。

目的和要求

盘点是衡量门店营运业绩的重要指标,也是对一年的营运管理的综合考核和回顾。

盘点的目的

超市在营运过程中存在各种损耗,有的损耗是可以看见和控制的,但有的损耗是难以统计和计算的,如偷盗、账面错误等。因此需要通过年度盘点来得知超市的盈亏状况。通过盘点,可以达到如下目标:

超市在本盘点周期内的亏赢状况;

超市最准确的目前的库存金额,将所有商品的电脑库存数据恢复准确;

得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单位,以便在下一个营运周期和加强管理,控制损耗;

发掘并清除滞销品、临近过期商品,整理环境,清楚死角。

盘点的要求

真实:要求盘点所有的点数、资料必须是真实的,不允许作弊或弄虚作假,掩盖漏洞和失误。

准确:盘点的过程要求是准确无误,无论是资料的输入、陈列的核查、盘点的点数,都必须准确。

完整:所有盘点过程的流程,包括区域的规划、盘点的原始资料、盘点的点数等,都必须完整,不要有漏区域、遗漏商品。

清楚:盘点过程属于流水作业,不同的人员负责不同的工作,所以所有资料必须清楚,书写必须清楚,货物的整理必须清楚,才能使盘点顺利进行。

团队精神:盘点是全店人员都参加的营运过程。为减少停业的损失,加快盘点的时间,超市各个部门必须有良好的配合协调意识,以大局为重,使整个盘点按计划进行。

各司其职

店长:

盘点前3天召集盘点组织工作小组会议,分配各成员的组织职能;在早班会上召开全员盘点动员大会;对整个盘点过程、人员的调配负责;盘点过程的监督。

财务经理:

协助店长盘点前召集盘点组织工作小组会议;

总结上次盘点工作,提醒各成员盘点前和盘点中应注意的事项;

盘点工具的准备和发放;

写出每次盘点报告;

注意盘点差错表的复查组织和修正。

店长助理:

协助店长和财务经理落实盘点过程的组织、人员分工;

盘点前组织主管对商品进行整理、报损处理;

对盘点前商品的购进作合理的计划和控制;

协同保安经理对盘点配置图和盘点人员安排表进行划分,并检查落实。

保安经理:

牵头画出盘点配置图、盘点人员分配表;

组织货架、端头、堆位等位置编号的粘贴和检查;

对本区的盘点工作全面负责,协助店长和财务经理对盘点过程的组织、人员的分工进行跟踪和落实;

对内仓、堆位、货架顶上等非常规位置的商品进行重点监督;

出盘、复盘的现场组织和参与。

主管:

负责本柜盘点工作的组织和安排;错盘、漏盘商品的复核。

财务人员:

错盘、漏盘商品的复核;差错情况的清理。

柜组人员:

初盘、复盘、核收银员盘点单;差错商品的再次复盘。

盘点的常识

一、 盘点的概念

所谓盘点就是定期或不定期地对店内的商品进行全部或部分的清点,以确实掌握该期间内的实际损耗。对部分商品进行盘点,称为周期盘点,每年一次对整个超市的商品进行盘点(生鲜除外),称为年度盘点。

盘点是衡量门店营运业绩的重要指标,也是对一年的营运管理的综合考核和回顾。因为盘点的数据直接反映的是损耗,所以门店年度盈利在盘点结束后才可以确定。盘点的损耗同样反映门店营运上的失误和管理上的漏洞,所以发现问题,改善管理,降低损耗是盘点的工作目标。

门店的盘点有多种,生鲜部门每月两次盘点;家电精品部门每日进行的特别商品的台账盘点;食品干货、百货部门为维护电脑库存准确而每季度进行周期盘点;整个门店年末进行的年度盘点(大盘点);新店开张3个月内进行一次新店的新张盘点等。

二、 盘点的目的

超市在营运过程中存在各种损耗,有的损耗是可以看见和控制的,但有的损耗是难以统计和计算的,如偷盗、账面错误等。因此需要通过年度盘点来得知超市的盈亏状况。通过盘点,可以达到如下目标:

1.超市在本盘点周期内的亏盈状况。

2.超市最准确的目前的库存金额,将所有商品的电脑库存数据恢复正确

3.得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品,以便在下一个营运年度加强管理,控制损耗。

4.发掘并清除滞销品、临近过期商品,整理环境,清除死角。

三、 盘点的原则

(一) 真实:要求盘点所有的点数、资料必须是真实的,不允许作弊或弄虚作假,掩盖漏洞和失误。

(二) 准确:盘点的过程要求是准确无误,无论是资料的输入、陈列的核查、盘点的点数,都必须准确。

(三) 完整:所有盘点过程的流程,包括区域的规划、盘点的原始资料、盘点点数等,都必须完整,不要遗漏区域、遗漏商品。

(四) 清楚:盘点过程属于流水作业,不同的人员负责不同的工作,所以所有资料必须清楚,人员的书写必须清楚,货物的整理必须清楚,才能使盘点顺利进行。

(五) 团队精神:盘点是全店人员都参加的营运过程。为减少停业的损失,加快盘点的时间,超市各个部门必须有良好的配合协调意识,以大局为重,使整个盘点按计划进行。

四、 盘点的计算公式

盘损率%=(账面库存―盘点实际库存)/盘点周期的总销售金额×100%

账面库存=上一年盘点库存+盘点周期的采购成本±分店转货成本―盘点周期的销售成本

公式解释:

1.盘点的金额是按成本的价格为基础进行计算的。

2.盘点的实际库存=Σ单品盘点数×单品成本价格。

3.转出本店的,成本为“减”,转入本店的,成本为“加”。

4.盘点周期的总销售金额与库存成本必须同时是不含税或同时含税的金额。

五、盘点的基本概念

1.HHT:电脑设备的一种。可以储存商品的资料和数据,相当于输入终端记忆器。与主机联网后,可以将数据传输给主机进行处理。

2.初点:第一次进行的商品点数。

3.复点:第二次进行的商品点数。

4.抽点:对已经经过复点的商品进行抽查点数。

5.三点:在二次盘点计数后,不能一致的商品,进行第三次或多于第三次的点数。

6.点数单位:商品在点数时的计数单位。

7.正常陈列区:指商品正常陈列销售的货架的区域总称。

8.货架库存区:指商品正常陈列销售的货架上方用来存放商品库存区域的总称。

9.后仓:指非销售区域的仓库。

10.周转仓:指收货部临时用于存放商品库存的区域。

11.控制台:在盘点进行中,设置的盘店控制中心。

12.锁库:电脑中心对系统的数据库进行“锁住”的动作。锁库后系统不能收货和销售,不接受任何数据的更改。

13.系统陈列图:将楼面的陈列图按盘点程序输入电脑系统中。

六、盘点的总流程

如下是门店盘点的总流程:

总部盘点通知

门店盘点小组的成立

盘点准备工作计划

盘点区域的规划

陈列图的确认

准备文具准备盘点表设置盘点图人员安排商品整理盘点培训

库存区预盘点

停止营业

陈列区盘点

盘点结果的确认

盘点结束

程序解释:

总部盘点通知:总公司营运部下达所有下属门店本营运年度的盘点安排,确定具体的盘点时间,组织财务、审计、监盘小组到门店参与、监督门店的年度盘点。

门店盘点小组的成立:门店在接到总部的通知后,提前于盘点日一个月前成立门店的盘点小组,全面进行年度盘点的准备工作。

盘点准备工作计划:用倒计时的方式将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来。

盘点区域的规划:将所有需要盘点的区域进行编号规划,将不需要盘点的区域划分出去。

陈列图的确认:对整个门店所有需要盘点的区域的陈列图进行确认,并输入电脑系统。

准备文具:准备所有盘点需要的文具、用具等。

准备盘点表:在库存区预盘点之前,将所有的盘点表审核、准备完毕。

设置盘点图:将门店所有陈列区域的商品陈列图设置到电脑系统中。

人员安排:安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员,以及盘点指挥中心和盘点资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报到地点等。

商品整理:在盘点进行前,对销售区域、库存区域的所有属于盘点的商品进行整理,使其符合盘点的要求。

盘点培训:组织对盘点小组人员的培训、管理层的培训、参加盘点人员的培训。

库存区预盘点:盘点日前一天对整个门店的库存区域进行提前盘点,但资料与陈列区的盘点资料一起输入。

停止营业:盘点前2小时门店停止营业,盘点公告则在一周前以广播、告示等方式知会顾客。

篇（5）

建立健全的财务制度，是美容院经营管理的发展方向，而今，越来越多的美容行业经营者已经认清楚了这一点。

健全财务系统的重要性

我们称作一盘生意，回归到最基本最能反映企业健康状况的是一整套财务系统，这些系统所报告的报表必须严格按照会计准则来设计，它的任务就是向股东和经营者报告企业的基本面。如果作为美容院的所有人不清楚或甚至根本就没有这套财务系统，那么我奉劝她做个销售人员好过做老板，如果非要做老板，最好开店的数量不要超过2家，同时合伙股东人数为零。

财务系统，简单来讲就是围绕3张报表而设置，分别是资产负债表，现金流量表和利润表。其他诸如存货台帐，各种收据凭证都是这3张表的延伸。作为老板要从这3张表读懂企业的经营状况。

下面来了解这3种表的意义，并结合一些实际案例来帮助理解这些枯燥的概念：

资产负债表

通俗来讲，这张表告诉我们拥有的东西总价值多少钱。这里涉及3个概念，资产、负债和所有者权益，他们的关系为：资产=负债+所有者权益。

举个最简单的例子，张姐的钱包原有100元钱，王姐借给她100元钱，那么张姐的资产就有200元钱，负债100元钱，真正属于张姐的权益（所有者权益）就是100元钱。

负债是企业的一种融资方式，利用债务资本可以降低企业的自有资金成本，因此企业采用负债筹资总是有利的，因为它可以增加企业的总价值。简单地说，用别人的钱成就了自己的事业。这是大型超市惯用的方法，先进货，三个月后再偿付货款，而这时，卖出的货品已足以付清货款，而无需再从公司的资金账户中拨出这笔款项。

那么，美容院的资产都有哪些呢？

1、货币资金：指现金和银行存款；

2、存货：包括家居产品、院用产品、易耗品及赠品；

3、固定资产：价值2000元以上的称为固定资产，包括：设备设施、仪器和装修等。

现金流量表

这张表反映了固定时间内，通常是一个月或一个季度的现金流水账，它可以用来监控现金流状况。美容院的现金业绩来源包括：会员卡业绩以及部分客人购买疗程、产品及单次护理所支付的现金。现金流为正，这绝对是好事；现金流为负，并不意味着当期利润为负；现金流增加，利润未必就随之增加；反之亦然。

利润表

大家都喜欢看利润表，尤其是最后一行的数字，所有的经营管理都是为了获取最大的利润。作为美容院的经营管理者，你是否清楚你赚了多少钱？你是否计算过项目的利润率？这里介绍一个简单的计算方式，每个项目的利润值，即项目单价×利润率=项目的利润值。

建立在以上三张报表和谨慎性原则的基础上，财务专家总结出以下几大美容院财务管理观念：

1，美容企业经营者要平衡好现金业绩、消耗业绩和劳动业绩的关系

美容院的业绩分为：现金业绩、消耗业绩和劳动业绩三项。对于一家发展成熟的美容院来说，它的现金业绩主要来源于会员卡业绩，而会员卡是顾客预存在美容院的预付款，它属于美容院对顾客的欠债，而非营业收入。只有消耗了的业绩才算得上是企业的收入，才能作为会计利润做账。

消耗业绩是通过人员的销售疗程卡，产品和服务获取的收入，包括：顾客用现金或扣会员卡购买的疗程、产品以及单次护理。因此，增加企业收入就要提升消耗业绩，提升消耗业绩靠项目卡促销和人员服务的带动，有了好的项目和好的服务，才能提升顾客的到店率，从而带动营业收入的增长。

劳动业绩指顾客实际消耗掉的服务，只有通过提升会员到店率才能获得营业收入。

以上三项业绩相互关联，并且存在着一个黄金比例，财务专家对此一直在追踪研究美容院三种业绩的最佳比例。

2，薪酬激励

薪酬系统的设计是建立在三大业绩之上的，一个合理的薪酬系统是按照这样的逻辑进行设计：就是自上而下的层级关联模式，即从公司―总监―店长―顾问―美容师, 从纵向来考察这些层级之间的关系，从横向来分析层级的绩效相关性，最终得到相对应的分成比例，再和公司的业绩拨出率相乘得到各自的分配比例。

篇（6）

为贯彻落实《国务院关于大力发展职业教育的决定》，进一步推动职业教育由“重视规模发展”向“注重提高质量”的工作重心转变，我校根据“以就业为导向”的职业教育方向，以促进学生实践操作能力培养作为基本指导思想，与家乐福超市开展校企合作项目，组织市场营销专业学生到家乐福超市进行顶岗实习。两年多的实践证明，这一校企合作项目是成功的，学生、学校、家乐福超市都达到了共赢的效果。

一、校企合作的意义

首先，校企合作对学生来说，收获是不言而喻的，用学生自己总结的话来说就是：我们突然长大了、成熟了，面对将来的就业，我们的承受能力大了，适应性强了。市场营销专业的培养目标特别强调的是实际操作能力，因而，在教学中就特别需要实践教学，虽然学生在校学习期间也有实训课，但课堂可实训项目及内容较少，不够丰富，形式也不够多样，而且活动都是虚拟的、静态的，学生没有压力，许多实训都停留在形式上。虽然课堂气氛活跃了，学生的兴趣也提高了，但学生实训起来总体积极性不高，参与人数较少，难以持续进行，效果不明显。而学生到家乐福顶岗实习，每个学生都必须参与，面对的是真实的企业，是真刀真枪的工作，所以学生感觉既新鲜又有挑战，既有动力又有压力。家乐福超市是世界500强企业之一，是世界零售业的航母，规模之大，层次之高，业务内容范围之广，促销方法带领潮流，经营管理操作规范，而且科学先进，总之，家乐福超市完善的经营管理是其它超市无法比拟的。因此，学生顶岗实习期间，一方面深感自己的知识及能力的不足，另一方面感到自己实习岗位工作的重要性，从购进到销售，从前台到后台，从运输到收货、储存以及理货、促销、收银、防损、购物卡中心等岗位工作中，学生都非常认真负责，不懂的工作又能得到师傅的指教，在实习中学生都得到了很好的体验和锻炼。学生一致认为：他们在学校学到的理论知识，在这里能够做到由理论到实践的延续，理论有老师，实践有导师，顶岗实习不仅提高了他们的实际操作能力和适应能力，提前体验和感受到企业和社会的现实，预测到将来自己的就业环境，并为自己将来就业做了充分的准备。

其次，与家乐福超市的成功合作，不仅体现了学校校企合作的办学模式、人才培养模式，以及市场营销专业的教学特色，也大大提高了办学质量和办学水平。在校企合作过程中，不仅学生到家乐福实习，教师也随学生到家乐福挂职实习，一方面提高教师的教学水平及教学能力，另一方面学校通过教师实习可以深入了解到企业需要什么样的人才，从而根据企业用人的需要及标准，制定专业的教学计划、教学大纲、课程设置、实习标准，使所教、所学、所用能有效对接，缩短课堂与岗位，学生与员工、学校与社会的距离，确保专业教学更贴近市场、贴近社会和贴近学生的要求，加强专业人才培养的针对性，实现定向的培养目标。校企合作的实践证明：我校培养出来的学生既有扎实的文化和专业理论基础，又有与岗位能力要求相对接的较强的专业技能，保证了培养学生的质量，这样培养出来的学生，企业满意，学生满意，家长满意，学校满意，社会满意。学校既为社会培养高技能的人才，又为学生提供了更多的就业机会和更高的就业平台。

最后，校企合作为家乐福超市输送了大量的有用人才。由于新《劳动法》的实施，以及我国产业结构转移等方面的因素，企业近几年出现招工非常困难，员工流失大等情况，企业人手严重不足，这一困局直接影响到企业正常运转及经济效益。家乐福超市也不例外，通过校企合作，我校学生到家乐福超市顶岗实习，深入到各个部门、各个岗位，因而家乐福超市就避免了因招工难而影响正常运作的被动局面。学生虽然没有什么实践经验，但思想单纯，好学上进，接受能力强，又有扎实的文化和专业理论基础，所以，家乐福超市对学生的培训也是非常得心应手，学生上岗适应快，很快就实现了由学校到社会，由学生到员工的角色转换，工作表现非常出色，深受家乐福超市的欢迎，学生顶岗还没有结束，家乐福就与和学生签订了就业意向协议，家乐福超市领导表示：继续留在家乐福超市工作的学生，工作能力强，有责任心，全部都会被安排到重要的部门、重要的工作岗位加以重用。

二、校企合作的新措施

学校与家乐福的校企合作项目能顺利进行，而且效果显著，我们主要做了以下几方面的工作：

（一）明确校企合作的目标。

校企合作的中心目标是一切为教学服务、一切为学生服务。这一目标是绝对不能偏离的，这就要求校企合作的内容必须与教学内容相吻合，实践的形式必须是学生在校学习的延续。校企合作目标一定要明确，合作的内容要具体，合作形式要详细，既要让学生有机会到实践中去锻炼，又不能让学生去做廉价的劳动力，或者是使学生实习处于“放羊”状态。因而，我校的校企合作项目都必须经过可行性分析和效果分析。首先，校企合作项目要让学生受益，必须要有校企合作之名，又要有校企合作之实，要有计划、有步骤地进行，有良好的、完善的管理机制，安排学生实习要考虑到实习的内容、形式、层次、深度，让学生在经受社会实践的锻炼中，培养自己良好的职业意识、职业道德、职业纪律、职业习惯的同时，又培养自己解决实践问题的能力、实际操作能力以及独立工作的能力，勇于接受和面对社会的挑战，成为社会有用的人才，这样才能达到校企合作的目的，使学生、学校、企业达到共赢。

（二）根据校企合作目标优选合作对象。

我校在选择合作企业时，必须进行分析评估，制定选择合作对象的标准。标准包括该企业的经营性质，经营规模的大小，经营管理的规范程度，学生在实习中的可操作性程度，以上这些内容及标准必须与市场营销专业及教学内容关联程度密切。其次，要求合作企业严格遵守国家《劳动法》。最后，要求企业实习中对学生进行各方面的指导和培训。我校通过对企业就以上的内容及标准进行详细严格的考评，从中选择优秀企业作为合作伙伴。在这次校企合作的一批企业中，我校最终选择了家乐福超市。实践证明我们的选择是正确的：一方面家乐福超市严格遵守《劳动法》规定，顶岗实习期间与学生、学校签订了三方合同，并为学生购买相关的安全保险，没有让学生超时工作，节假日加班也按国家规定给予加班工资，学生的实习补贴也高于国家规定的最低工资标准，并根据市场物价指数上涨多次调高学生的实习补贴，从来没有拖欠学生补贴发放的情况。确保了学生在家乐福超市得到锻炼同时，学生的切身利益也得到保障，从而解决了学校的许多后顾之忧，这也是校企合作长期进行，学生顶岗实习能顺利进行的基本保证。

（三）明确顶岗实习的目的和意义。

学生顶岗实习往往从基层的岗位做起，如收银员、理货员、收货员、防损员、服务中心等，万丈高楼平地起，这些道理作为成年人都明白清楚，但学生往往对此没有正确的认识，对自己的个人定位也不清晰，认为中专生苦读三年，毕业要从事这些基层工作不能接受。也许是望子成龙的原因，不仅是学生不能接受，有些家长也不接受，因而，有小部分学生不愿参加顶岗实习或消极参加，或者家长不同意学生参加，如果这种现象普遍存在，顶岗实习过程中必然会出现各种各样的问题，给学校及企业的管理都造成很大的困扰，校企合作的目标就难以实现，甚至顶岗实习也难以进行下去。因此，我校在组织学生实习前，就通过实习指导老师、班主任向学生进行了大量的宣传教育工作，一方面举行校领导、教务处、实习就业办、学部领导出席的，全体学生参加的实习誓师大会，引起学生的重视，让学生明确市场营销专业的培养目标就是市场营销领域的专业技能人才，顶岗实习是整个教学体系中实践教学的部分，是学校理论教学的延伸；另一方面让学生明确市场营销专业培养岗位的内涵：

就业岗位：营业员、业务员、收银员、销售代表、客服员。

发展岗位：营业主管、业务主管、收银主管、销售主管、客服主管、经理助理。

目标岗位：营业部经理、业务部经理、收银部经理、销售部经理、客服部经理、店长、小企业主（老板）。

市场营销专业培养的岗位是目标岗位。但就业岗位、发展岗位、目标岗位是阶梯式发展的，就业岗位是基础，发展岗位是过程，目标岗位是学校和学生的追求。就业岗位并非是目标岗位，但这是必经阶段，通过对学生的教育与引导，学生明确了基础岗位工作的重要性，学生就可以在基层岗位工作中做到脚踏实地，坚持顶岗实习，完成本岗位工作。这一引导与教育工作，对学生日后就业选择与发展方向的决策都会有很大的帮助

（四）每个班由两名以上教师负责学生的日常管理工作。

由于学生年龄较少，社会阅历浅，缺（下转第46页）（上接第28页）乏沟通、处理、解决问题的能力，突然从学校走向社会，从学生变成员工，特别是顶岗实习初期，肯定会有这样或那样的不适应，肯定会出现各种各样的问题，肯定会碰到各种不同的困难，学生的这些问题如果得不到及时和有效的解决，必须会引发一连串的问题出现，甚至影响到校企合作及顶岗实习的进行。因此，学校为防范各种问题的发生，特别安排专业指导老师及班主任负责学生的日常管理工作以及与家乐福超市的沟通工作。一方面，关心学生的生活、学习、工作的情况，跟踪、掌握学生的思想变化，指导专业实习。另一方面，及时发现问题、掌握情况，积极与家乐福超市领导沟通，在问题还没有造成影响之前就得到及时、有效的解决，从而保证顶岗实习的顺利进行。此外，通过学部领导、专业教师、班主任带队，负责指导实习工作，深入企业的各个部门，掌握了第一手的资料，对充实丰富教学内容，理论联系实际，提高教学水平和教学质量都有非常大的帮助，这对教师自身也是一种实践锻炼和专业素质的提高。

篇（7）

在此之前我经历了别有新意的的入职面试，虽然之前有过几次面试的经历，但远远无法比拟此次。面试分三轮，第一轮是电话面试；第二轮店长面试；第三轮地区总监面试。第二轮最精彩，第一部分是在在众多面试者中找个陌生人当partner，两分钟后上去把他介绍给所有人认识，简短的介绍了他的基本情况和爱好特长。外企，当然用英文的。这是为了测试面试者的团队意识。第二部分呢，看视频，了解一下迪卡侬干什么的。主要考察面试者的观察力和细心程度。第三部分，15人分两大组做答卷，每人先自己做，完了小组统一答案，派一人上去展示，并说明理由，当然，还是英文的。主要看解决问题的能力以及与他人沟通协调的能力，并能看出每个人处理事情的方式与态度。第四部分，超级精彩，15人分三队，打篮球，每队两小节，每节8分钟。要表扬一下自己，那天我穿了坡跟鞋上场还进了三个球，太强了，如有神助！这种方式很新鲜，马上能考察出面试者的团队合作精神与灵活反应程度。之后第五部分是部门经理和店长提一些问题，类似于实习期间怎样协调课程时间与工作时间，怎样看待零售这个行业，为什么加入这个行业，为什么选择迪卡侬，关于以后的发展自己有怎样的规划等。第二轮面试下来，自己也理清了很多东西，并且更坚定了选择迪卡侬，收获颇丰。第三轮面试，与地区总监聊了40多分钟，过程表现的不好，可能态度诚恳，最后还是通过了。整个面试流程总结下来：

1.一定要将自己最真实的一面展示出来，因为真诚可以打动你的面试官。

2.不管是回答问题还是做实在的事都应当直截了当，先说重点，其他的可以慢慢补充，不必要的解释和铺垫要三思才说，时间和效率至上。

3.不要把自己的习惯和喜好强加于人，要灵活地根据谈话对象来调整谈话方式和方向，一定要学会观颜察色，灵活应对。

4.面试时无需紧张，深呼吸再深呼吸，按平时的状态发挥就好。5.每一件事总有收获，学会反省和总结。

面试通过后进入商场实习阶段。在商场里，作为一个兼职销售助理，我的主要工作是在店里做一些销售和整理，包括上货、调整货架、每天的Facing等工作，这对于一个女生来说是比较吃力的，常常一个环节下来身上总是汗流浃背，腰酸腿痛，但我没有退缩，我告诉自己要坚持下来，真真正正的学一些东西回去。

刚刚开始工作的时候很不适应，由于是在商场做销售，因此上班时间几乎不能坐着或休息。我的上班时间一般是早上10点到晚上7点，或是中午11点到晚上8点，值晚班的话有时要上到晚上9:30。做店里的转场和盘点工作会比较累，曾试过通宵盘点，下午1点一直呆到第二天早上7点。

虽然有时候时间长了点，但我精力充沛不怕苦不怕累。我觉得这是一种激励,明白了人生,感悟了生活,接触了社会,了解了未来。在店里虽然我是以销售和整理货架为主,但我不时还要做一些工作以外的事情，有时还要做一些盘点，新货到架时调一下场，为全职分担一些。这里的人都很好，将任务分配给你之后就给足够的空间你去发挥。即使你的想法不一定对，他们也会鼓励你去尝试，如果感觉自己实在还是不行，可以申请支援，会有人过来跟你解释问题出在哪里，激励你去想办法解决，甚至最后会帮你一起完成任务。只要你足够努力，每天都可以过得很充实，可以学习很多东西。

这里每周一部门经理都会开例会。刚开始很多概念都不懂，就旁听，遇到不懂得可以随时提问。后来，慢慢进入状态就可以发表一些意见。开会前店长会发一份提纲给所有部门经理，所以一定要在开会前做好充分准备才能顺利通过每周例会。每次提出问题时要给出自己的解决方案，并分析可行性，最后征询其他人意见得出结论，并规定完成的时间和谁负责执行与监督。在这里，不能只抛出问题，还要提供解决问题的方法，Boss没时间来解决大家的问题，但可以为大家提供一个平台互相交流得到答案。

零售业对数据分析很敏感，下面就是我对商场的一些简单介绍和分析。在迪卡侬，同一品牌的产品会放在一起，而且这些产品都是有一个共同的主题的。比如：Quechua部门主打是户外活动，那么整个部门的产品都是与户外活动相关的商品。它会这样分类，整个部门分成人男女和儿童，每个小部门里又有户外的冬装和夏装，每个季节的分布有衣服裤子和鞋子。本来衣服和鞋子是独立开来的，但由于对销售数据的分析得到很多男士买了衣服后还会买鞋子，因此衣服就和鞋子放在同一个小部门。这种情况不仅考虑了商品的强关联关系，还考虑到陈列方式的不同，也就是交叉陈列，即在卖场按照商品关联关系在相同的区域、货架、排面组织不同的商品共同陈列。而户外的背包、帐篷、睡袋和登山杖配件等作为装备又独立成一个小部门。当然，冬装部门还有厚的袜子，帽子和手套作为配件。商品的排布还会根据它们的价格由低到高进行，同时也考虑到顾客对户外运动要求的不同而分为不同的阶段。这样的排布让顾客一目了然，既方便找到适合自己的商品又容易找到所有的配件，应该说有很好地运用了商品的关联性这一原理。当然，还有众多影响销售的因素分析，前台排队现象分析等，这里就不一一列举了，深入的分析还有待提高。

前面略略提到，零售业是一个受很多因素影响的行业，特别是时间的影响，一般周一到周四客流量会比较少，周五和周末会出现购物高峰期。特别是过年前的那段时间，每天都是周末，收银台全部开通仍然排起长长的队。如何提高收银效率，增加场上销售人员数量以解答顾客的问题，提高顾客购物满意度成为当时的首要任务。各部门经理都出来支援收银台，同时还添加了打包桌子提高顾客买单效率，并且临时聘请了一批兼职来解决场上及时出货问题。总之，过年前的那段时间每天都在战斗。

篇（8）

环看2012年这一年，恰逢整个中国运动品牌市场的日子其实都不怎么好过。“奥运概念”的衰落，让那些长期沿用“大批发模式”的李宁、安踏等国内品牌，因供需反应迟缓而深陷库存之苦，业绩普降的同时不得不掀起了关店潮，这些企业一直苦苦盘整了近3年，直到今年才算有所复苏。

有趣的是，与此同期，素来以全产业链模式著称的大型运动连锁超市，迪卡侬却在中国市场不断发力，大讲特讲着扩张的故事。

2014年，迪卡侬在中国大陆地区新开店铺数达到32家，这个数字等于它2003年入华后摸索7年所开店铺数之和。2015年，迪卡侬进入历史上发展速度最快的一年。截止到今年11月份，迪卡侬已经在中国61个城市共开设了143家自营门店，并计划到2015年年底再一鼓作气开设12家新店铺，全年净增长40家新店。值得注意的是，迪卡侬在中国还没有关店的先例。

“迪卡侬将实现超过200个城市的布局，稳步一二线城市的发展速度，大胆开拓三四线，在有合适的合作机会时，也会同时考虑在发展较滞后的城市开店。我们希望在2020年将门店数量提升至500家……”迪卡侬大中华区总裁张h对《财经天下》周刊表示。

迪卡侬此番雄心壮志的底气，到底来自何处？根据迪卡侬的销售情况，张h向记者提供了这样一组调研数据：“户外和健身运动”消费需求的占比最高，两者合计份额，已经接近整个体育运动装备市场的40%。其次是球拍类运动和自行车运动，占比达5%-8%，而跑步则成为两年增长最迅速的运动项目，占比已经达到10%以上。此外还有一些季节性的运动项目，也有着不错的销售业绩。

一方面，年轻一代的中国人真的是越来越能玩了，赶个周末搭飞机从北京去长白山滑两天雪，这样的消费计划已经不再算什么新鲜事。诸如高尔夫、山地滑雪，甚至是马术这样在过去看似极小众的运动项目，现在也都聚集了大量的爱好者。再看一看眼下在中国很多城市此起彼伏的各种马拉松活动，背后正是席卷城市中产阶层的跑步热，他们显然是中国运动装备市场的主力消费人群，而各种围绕健身跑步主题所打造的社交App产品，也在一定程度上助涨了人们在工作之余参与各种体育活动的热情……在迪卡侬在华运营者的眼中，这些热火朝天的景观，正是他们快马加鞭在中国各地开店的“好时机”。

低价的秘密

迪卡侬北京大郊亭店13000平方米的卖场中，陈列着35000多种商品，这其中85%的产品都来自迪卡侬自有的21个运动品牌，涉及六十多种运动门类。按照顾客的消费习惯，迪卡侬以不同的运动类别将卖场划分成十几个销售区域，无论你是何种年龄段的消费者，也无论你是某个项目的初学者，还是专业级用户，都能在货架上找到对应需求的产品，除了常见的跑步、健身等项目，你还能在这里选购到马术、高尔夫等小众运动的装备。

除了品类极度丰富，迪卡侬用于吸引用户购买欲望的更主要手段，是每件商品价签上标注的价格：一双KALENJI品牌的男士跑鞋，售价只有79元，是一双耐克同类跑鞋产品价格的十分之一;ARTENGO牌的男士球拍运动POLO衫，售价是99元，这一价格也只有阿迪达斯同类产品的三分之一。

这一类低价商品，在迪卡侬卖场被特称为“蓝色商品”―针对入门级玩家，主打的就是“性价比”，其价格通常比市场同类产品至少低20%。

迪卡侬的法语称谓―Décathlon，即为“十项全能”之意。张h对本刊记者表示，迪卡侬的客户群体是以休闲和娱乐为主的大众，而这部分消费者的特点往往是非常理性的，因此高性价比策略会更能得到他们的认可。

支撑起产品性价比的，是迪卡侬的全产业链模式。研究商业模式的专家把迪卡侬比作运动品牌中的宜家，而这一类的零售商往往都是“控制狂”―想要抓住研发、生产、物流直到零售端中的每一个细节。此外，这两者都在试图向他们的顾客灌输一种全新的、质量更高的生活方式―宜家会利用遍布于卖场的各种产品搭配场景，孜孜不倦地告诉你如何打造更为温馨而有档次的家庭生活环境，而进入迪卡侬大郊亭店，这里的乒乓球台、溜冰场和射箭场则在告诉你，除了工作，你还可以花些时间来享受运动并爱上运动。

当1976年迪卡侬创始人米歇尔・雷勒克在法国北部小镇开设第一家迪卡侬门店时，他的主要想法就是销售不同品牌的运动产品。但随着自身零售力量的不断加强，从而对供应链拥有更多的话语权之后，迪卡侬逐渐意识到，那些品牌商在价格和货品供应上，与市场实际需求之间的配合度并不高，从而决计要摆脱来自上游产品供应端的制约。上世纪80年代中后期，迪卡侬终于开始自己研发设计和生产运动产品，并在全球范围内进行生产供应链布局。迪卡侬的公关也常喜欢对外宣传一个令他们自己很骄傲的数字：这家公司拥有法国规模第二大的产品开发和设计中心，仅次于雷诺汽车。

1992年，迪卡侬的产品生产基地项目先于其卖场业务落地中国。

迪卡侬上海工业采购办公室于1995成立，距今正好是20年，目前团队规模有一百多人，负责面料以及运动食品的研发，此外它还有一个非常重要的任务，就是负责拓展和管理迪卡侬在中国华东地区的供应商，确保产品按时、按质运送到世界各地。

“对所有环节的资源整合是重中之重的要素。如何减少中间环节以降低成本，是公司非常重要及长久的战略。”张h总结说。

“我们不只是给对方下订单”，上海工业采购部总经理霍曼对《财经天下》周刊说，与供应商的合作并不仅涉及日常的产品开发和质量管控，更重要的内容是优化工艺，持续改进和精益生产管理流程。

“如何保证产品实现最高性价比，在这一点上，我们彼此要达成共识，把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。”面料采购经理唐雯告诉记者，她每次要跟供应商反复讨论的，就是如何实现高性价比的问题。

华成织染就是唐雯经常需要打交道的供应商之一。双方的合作始于20年前，现在迪卡侬中国区需要采购的面料里，有两成份额来自华成。从去年开始，双方合作推进精细化生产项目，以缩短不必要的生产流程。除了迪卡侬，华成目前也是优衣库和美国运动品牌安德玛（Under Armour）的面料供应商。华成总裁助理陈敏自对《财经天下》周刊评价说，跟别的品牌相比，迪卡侬的采购经理在业务合作中表现得非常抠门―常拿着别的供应商价格跟他们砍价，而且迪卡侬作为华成的第一大客户，让华成也只能顺应其需要，想办法控制成本、提高产品的性价比。

2007年，迪卡侬成立苏州工业采购部，这里是集自行车生产、检测以及采购为一体的基地，每年生产的山地自行车超过10万辆。该制造中心负责人耿良峰与唐雯对记者说的话，简直如出一辙：“自行车从设计、采购的环节都要想到成本。”

包括自行车在内的所有产品，一旦在品牌部门设计完成后，就进入迪卡侬的全球生产体系。这种全球化采购模式中，迪卡侬为供应商带来海量订单的同时，自己也拥有一定的议价权。中国现在是迪卡侬除总部法国之外，全球唯一一个全产业链各个环节都有布局的国家。目前，在中国生产的产品已占据迪卡侬全球生产份额的40%。在中国市场，有89%的产品是在中国生产，而迪卡侬的计划是将这一数字提升至100%。

研发中心提供最优的方案，采购环节压低成本，而在零售端，迪卡侬也会想各种法子来节省运营费用。

“我们不会大规模做广告。高额的广告费会提升成本，最终还是顾客买单。我们的顾客多是理性消费者，这一点是我们和顾客之间的默契。”张h表示，迪卡侬主要依赖的是顾客口碑营销，更有力的营销手段就是门店本身。

“看到迪卡侬的店招，产生想要了解的欲望，顺利地找到进入商场的道路、方便地停车、快速地触碰到第一件商品……然后，我们的产品就成了最好的广告。”张h向记者介绍经验说，大部分迪卡侬的门店都拥有良好的可视性及交通，再加上利用各种免费社交媒体，迪卡侬的营销思路是通过这两种通路，将品牌和产品信息透明直接地传递给用户。当然，他也坦言，在这一过程中，“如何更有效地建立与新老顾客的连接”也是迪卡侬所面临的挑战。

本土化变奏

一直热衷于全产业链模式的迪卡侬，在2003年才终于补齐中国链条中极为重要的一环―当年10月末，位于上海浦东新区花木镇的第一家面积为3000平方米的门店宣布开业。同年，他们还把亚洲总部从香港迁到上海，并直接将办公室设置于第一家门店的二楼。在此之前近10年的时间内，迪卡侬仅在上海、广州、深圳和台湾各设有一家工厂直销店。

在中国正式开展零售业务的前几年，虽然迪卡侬几乎是拿出了想要“破门而入”的勇气希望以上海为据点实现全速扩张，但迎面而来的仍然是从店面选址到店铺运营各种水土不服的问题，有一些店的盈利并没有达到预期目标，很多员工开始离职。

2006年，在法国总部的支持下，中国区开始放慢脚步，并加强团队建设。总裁以及门店的店长，每月都在各自的团队中召开不谈工作、只聊家长里短的务虚会。内部的组织架构也进行了调整，让每个员工有一定的权限去处理棘手的事情。

“一家外企进入中国需要大致7年的发展周期，才能达到稳定状态。迪卡侬在2006年所遇到的困境，是很多外资企业进入中国之后想必也都经历过的，关键在于你如何去妥善处理。”时任迪卡侬大中华区总裁的孟东，数年前在接受国内媒体采访时，曾这样回忆迪卡侬自我医治水土不服的经历。包括孟东在内，一批从2003年左右便进入迪卡侬的中方管理人员，也相继被重用，进入到中国区的高管团队。在孟东看来，本土高管的培养模式具有里程碑的意义，“意味着迪卡侬真正进入中国。”

2007年9月，迪卡侬首次进入中国西南部市场，在成都市南部的高新技术产业开发区开设门店。该门店参照的依旧是典型的迪卡侬法国模式―店铺营业面积的最低要求为4000平方米、自建物业、卖场必须位于大厦的一层、门前有宽敞的停车场和户外运动的体验区。这种开店模式要求迪卡侬在选址上，不会选择在城市中心地带，而首先在相对偏远的城市郊区。

不过，从在上海开设第一家门店起，迪卡侬就已经开始不断寻找更加本土化的开店模式，比如跟地产开发商合作租赁物业。迪卡侬在进入上海、北京等大城市时都采用此法。

张h也是从迪卡侬基层培养出的高管。2008年2月加入迪卡侬的他，最早是在上海的一家门店担任部门经理。接下来三年里，他又调往北京出任两家门店的店长。他所管理的大郊亭店，在当时创造了3100万元的月销售额，年客流人数突破100万人。2011年，迪卡侬开始向全国二三线城市进军，张h又领命负责整个东北地区的门店扩张。

这期间，迪卡侬针对超过4000平方米的标准门店，推出了或租赁商业地产、或取得土地自行开发、或与合作伙伴定制购买建筑物共同开发等多种门店开发模式。张h对《财经天下》周刊透露，目前迪卡侬全球自持项目比例在50%左右，中国自持项目是30%左右。

2014年，升任为大中华区总裁的张h，进一步对迪卡侬在中国的开店模式实施改革，推出了购物中心店（Decathlon sMall）模式。目前中国已经有14家这样的门店，它们多位于交通更便利、人流较集中的城市中心区域的大型购物中心首层，而面积只有1500平方米，不到标准店面的一半。

“中国的商业相对欧洲来说更为集中于市区，在市中心居住和工作的人群也非常多。”张h告诉记者，这种基于中国特色的购物中心模式，是迪卡侬在全球历史上的第一次突破。

张h进一步介绍说，正是基于本土市场的诸多特点，比如中国的城市具有向心式购物的习惯，城市人口每天重复潮汐式的流动，以及土地倡导集约化利用，除了建立Decathlon Small服务于市中心的客户，迪卡侬目前在中国已经突破了很多个“第一次”：首次突破只进入首层的限制;首次在中国成功实践了首层出入口与地下一层或二层销售面积结合的选址标准;首次尝试商场与大型运动场馆的结合，为体育场馆的可持续性利用提供可能……

当然，过去10年中国的城市化进程也在无形之中帮助推进了迪卡侬由从郊区店模式向中心城区布局的转型。

2003年迪卡侬首家店铺上海花木店开业时，整个浦东新区发展也才刚开始起步，周边人口稀少，商场最初配备的几百个停车位严重过剩。7年之后，迪卡侬对该店进行扩建，增加地下停车场，第二层的中国区办公室也被扩建为商场。此后，在迪卡侬入华历史中具有标志性意义的北京大郊亭店和成都天府店也都先后进行了拓店，而这些门店所处位置，现在看来也早已经不属于“偏远郊区”的概念。

“这种案例在很多迪卡侬门店不断重复，我们也敢于进入城市发展新区，敢于从一开始就开设更大面积的商场”，张h说，“在商业配套，比如停车位、运动场的配比上，我们也更着眼于未来的需求，因为我们知道中国式发展会给我们很多惊喜。”

现在，不断调整开店模式的迪卡侬踩稳了油门，已经进入全速前进的快车道。去年，它首次突破100家店铺，今年则成为迪卡侬进入中国后开店速度最快的一年。花了11年完成百家门店布局的迪卡侬，正在计划5年内将中国总门店数扩大到500家，实现400%的增长。

目前仅上海一地，已经拥有19家迪卡侬门店，是门店数最多的城市。当被问及是否这个数字已经趋于饱和时，张h的回答是：“我们计划在上海开设50家门店，19家还远远不够。”

持久战

本着“精准定位大众体育市场”的思路，迪卡侬目前已进驻中国60个城市，在未来4年它进驻的城市数量将增加一倍至120个，主要是二三线城市。迪卡侬想要进入的潜在目标，是那些人均可支配收入超过1.5万元的城市。

11月6日，迪卡侬泸州店开业。“泸州在四川省的城市排名并不在前三名之列，市区人口不足百万，但是泸州活跃的体育氛围让我们决定走进这个城市。” 张h告诉本刊记者，早在2014年公司就完成了对泸州店的市场调研，确定选址战略，但从选址到开业的全过程仍然历时一年半的时间。 与供应商的沟通中，迪卡侬非常强调最高性价，希望把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。

目前，迪卡侬中国的租赁项目占到70%，公司先后跟华远、万科达成了合作协议。租赁项目可以更快进入市场，也可以帮助公司进入已经没有取得土地可能性的区域，但迪卡侬还是希望能拥有更多的自持项目，因为在中国，最长的租赁期限为20年，但商业用地的使用权为40年，对比之下自持项目可以提供更大的长期发展空间。

2014年，迪卡侬全球收入达到82亿欧元，同比增长10%。截止到2014年，迪卡侬的全球销售额已连续三年增长超过40%。迪卡侬官方并不肯透露中国区具体的财务数据，不过公司称，中国是迪卡侬享有优先权的国家之一， 2016年公司的营收目标将达到100亿元人民币，并希望在5年内中国区营收能占据集团销售额的四分之一。不过，2014年末张h在接受《21世纪经济报道》采访时曾透露，目前中国区的投资回报率跟迪卡侬全球的水平差距还很大，中国追赶全球的标准还需要5-8年的时间。

仓储物流方面，迪卡侬准备在明年将仓库面积扩大为原来的两倍，并全部应用于中国市场。仓库不仅是为配合门店的扩张，也是为电商做准备―迪卡侬在天猫开设旗舰店已经5年，销售额连续三年保持100%的增长率。迪卡侬今年还将大力发展O2O模式，重点解决购物中心店场地、品类受限而造成的体验不佳，用张h的话说，其最终效果是“用1500平方米的店铺面积结合电子商务平台，可以提供8000平方米门店的产品选择”。

篇（9）

0前言

人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功（如海尔等）。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。

1现阶段我国连锁商业企业HRM存在的问题

（1）人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。

（2）人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。

（3）缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。

（4）人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。

2它山之石可以攻玉

河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。

（1）连锁商业企业的人力资源发展战略。

思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。

（2）连锁商业企业职位规划与管理。

思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行（如表1）。

（3）连锁商业企业的人力开发计划。

随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数=总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数（扣除人力损耗）、需求人数（应有人数减去现任人数）。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间（1-6个月），思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间（6个月后）思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。（4）连锁商业企业的薪酬及福利制度。

由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少（50%左右），常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式；各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质；小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿；对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。

（5）考评与升迁制度。

员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。

思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工正式店员预备干部组长副店长店长，是行政性职位等级；还有技术性职称等级，如：助理经济师经济师高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。

（6）连锁商业企业的员工培训。

连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。

3结束语

人力资源作为连锁商业企业的第一资源，正如权威人士指出：人力资源管理不再是单纯的人事管理，而是关系到一个企业能否在当今激烈的市场竞争中生存下去。面对这一严峻的现实，我们只有为连锁商业企业建立合理的人力资源管理模式，才能使企业赢得竞争优势，搭上当今经济快速发展的快车。

参考文献

［1］王涛.知识管理时代的组织人力资源管理［J］，商业研究，2004，（2）.

篇（10）

厘清战略定位与关键成功因素

1.分析企业战略制订相匹配的人力资源战略

我们都知道，企业战略的类型主要包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。而人力资源战略是企业战略管理的职能战略，战略性人力资源管理要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。A公司根据自身资源及产业发展趋势，结合自身优劣势，以及外界的机会和威胁，透过市场环境分析、竞争对手分析行业成功关键因素（KSF）、行业五力分析、行业集中度分析、行业价值分析、企业资源能力分析、业务优先性评价即吸引力、竞争力分析等，最后形成SWOT整合分析与对策矩阵，制订了公司的战略。为适应公司国际化发展的战略目标，公司推行“优才培养计划”的人才发展战略，以解决人才培养瓶颈，实现管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式战略，由强调以“工作”为核心的人力资源管理阶段，逐渐向以实现公司发展过程中持续的人才供应为核心的战略型人力资源转型，即人力资源管理既考虑公司战略目标的实现，又考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展（如图1）。

2.找出企业战略成功的关键因素

成功的关键因素，即为达成愿景或战略具体成功的重点。A公司采用的方法是列出本产业和本公司的成功关键因素进行比较，找出差距并提出解决方法，制订具体的达成路径以求能够弥补差距。A公司战略成功的关键因素主要包括市场、资金、选址、品牌建设、人才培养。前面提到的四项关键因素对于公司来说都不是问题，因为零售业市场非常广泛，上市公司资金运作良好，商场选址科学，品牌力度强，而人才培养确实是公司目前最大的弱点，影响公司真正发展的人才因素是商场总经理即核心人才储备明显不足，因为每开一家分店必须配备一个商场总经理，其人才供给压力较大。

构建战略成功的人才能力体系

1.组织战略成功的人才需求分析

首先是列出本行业的人才需求，即需要哪些普通人才、中级人才，以及高级人才和核心人才。透过研究目前各大院校培养的人才是否能够与本行业相结合的程度，以及各大学近年来招生的专业趋势等综合因素，做出人才需求分析报告。其次是列出本公司成功的关键人才，可以用本行业的人才分析报告中的数据，结合本公司的战略成功因素以及本公司的“人才链”得出。A公司属于连锁百货行业，主要核心关键人才需要复合型营销人员、零售店长、商业策划人员等中高端人才。

2.找出实现KFS中所需人才的能力

在明确企业战略目标、价值观及核心竞争因素后，可以据此归纳人才的核心能力素质。人力资源部首先分析影响本公司战略目标实现的关键因素，研究前后面临的竞争挑战，然后提炼出本公司人才应具有的通用的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。特别注意的是，在构建胜任力模型时必须结合公司的实际情况，并且要着眼于未来，预测公司未来5年、10年的发展趋势来做素质分析，只有这样才能规划出匹配并具有一定前瞻性的胜任力模型。

3.建立人才培养双引擎模型——职位与职能相结合

人才培养双引擎模型是指将职位与职能相结合，譬如商场总经理，职位是总经理，职能是负责整个商场的运营与管理。职位对应是岗位上的人，职能对应的是岗位上的事，也就是说在职位上的人，要做这个岗位上的事，应该具备哪些胜任能力，建立对应的匹配序列。而战略性人才培养双引擎模型的成功与实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时首先选择那些对战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位。根据战略分析，找出影响战略目标实现的岗位。比如A公司商场总经理是影响战略目标的核心岗位，结合岗位职责分析目标岗位要求商场总经理所应具备的胜任力特征。公司从业务及岗位的职责出发，设计商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力；从职责和业绩优劣者的表现出发，通过前期的优秀任职者访谈、问卷调查的综合分析，得出基于数据分析的商场总经理的备选胜任力素质项，设计岗位的序列专业能力，并且将确定的该岗位核心胜任力素质项进行行业标杆对标分析，就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。最终分析得出商场总经理应具备的胜任力核心能力为市场敏锐，客户导向，抗压应变，团队领导，关键能力为经营分析，重要能力为管控细致，创新发展（如图2）。

建立与战略相对应的培训体系

在做完各岗位序列胜任能力模型建立后，应该开发各岗位序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。这些培训课程对应是战略成功中核心关键人物所需的核心能力，培训体系一旦建立，就可通过培养在组织内不断“复制”具备组织所要求的胜任素质的人力资源，并能有效地针对组织发展所需知识、技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使组织在人才发展与培训上能聚焦在关键领域，也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，获得职业的不断发展。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制订能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力（如图3）。

1.培训体系的规划

培训体系的规划主要包括培训需求分析、课程规划与设计、培训模式等。培训需求分析包括组织分析和岗位分析，前者分析组织成功的因素以及所需要的核心竞争力，后者分析岗位所需的核心能力，在我们做完胜任力模型建设后，不同能力提升都有对应的课程。课程规划与设计应该规划为“通用管理技能+专业技术技能+个人发展技能”三大核心，通用管理技能是针对管理不断提升，专业技术技能是针对专业领域提升，个人发展技能是针对健全全面提升。培训模式分类主要采用包括理论授课培训、E-Learning在线学习、行动学习（以实际项目为导向）、教练辅导（以导师辅导的模式）、岗位轮岗、对外实战交流等模式。

A公司根据结合公司战略以及商场总经理胜任力模式规划了以下项目：理论培训包括市场经营分析，顾客需求分析与顾客管理，情境领导，领导情商修炼，基于教练技术的辅导技巧，创新思维与商业模式等；业务技能主要包括生鲜管理，品类管理，视觉营销等。行动学习项目主要包括被培养的商场总经理要求组织团队，针对组织中实际存在的问题或者任务进行立项，组织为这个团队配备导师，负责引导、激发，并要求在规定的时间内完成接受组织验收，在验收完成后需付诸行动以验证实际效果，并通过这一过程，加深其对学习成果的认知。教练辅导项目要求每位被培养的总经理辅导下属即总经理助理，对要求其制订详细的帮带计划，培养接班人。由其进行管理教练各阶段述职报告。半年内检测其成效，并在公司内部分享。轮岗锻炼根据战略、岗位需要，结合个人特质，横向轮岗（如品管-超市，职能-卖场），以培养复合型人才。轮岗锻炼旨在通过岗位轮换，全面提升储备商场总经理的综合能力。

2.培训讲师的建设

培训讲师的建设主要包括讲师队伍建设，教材开发与案例研究体系建设。讲师队伍建设主要为培训公司的讲师梯队，由经验资深的中高层管理人员担任，并制作讲师认证体系，只有经过组织统一认证的讲师才能承担本公司的授课任务，讲师认证体系包括担任讲师的资格及要求，以及权力和义务，同时包括讲师的福利及课酬奖励机制，以及淘汰机制。综合规范要求被认证的讲师必须根据组织要求每年完成一定任务教材开发与案例研究工作，促成被认证的讲师不断更新知识，追求成长。教材开发与案例研究体系建设主要为了从源头管理知识，健全公司的知识管理体系，有利于今后组织成员的学习。在教材开发与案例研究体系中明确要求被认证的讲师教材开发的质量和规范，以及案例要求的范围，特别是案例要求经过实际的调研产生，并且区分普遍性和特殊性等案例。每年产生的教材和案例由公司统一规定，并且根据教材和案例的质量由公司给予一定的奖励，所有的教材及案例版权归属公司所有。A公司在讲师体系认证最大的特色是有一个“荣誉导师”的项目，被认证者，不仅可以承担公司的培训讲师还可以承担公司行动学习或者教练辅导的导师，公司采用众多宣传模式加强对“荣誉导师”这个称号的推广，也让获得这个称号的人非常有荣誉感。

3.培训体系的管理

培训体系的管理主要包括课程的执行与课程进行的管理。课程的执行主要确保预算到位，需求分析具体、有针对性、学员参与热情高，在日常执行过程中注重细节的管理，让培训成为一个长效机制，并且督促学员参与学习。需要注意的是，课程进行的管理不能忽视包括开训和结训仪式，开训重在让员工清晰目标和要求，学的明白；结训是总结学习成果及奖励优秀学员。而且这些也都要形成制度，特别是以行动学习或者教练辅导模式进行的混合式项目在培训管理中要做到问责制度，必须有专门的总负责人，专业团队提供支持才能保障项目取得高的成效。A公司每个项目都统一的管理制度，从规划到执行，从立项到结束，从开训到结训，每个步骤必须落实到位，每个程序都人监管，每个项目都需要提出成果报告等。

4.培训体系的监控

培训体系的监控是对培训体系的质量管控，只有不断提升培训的质量也就是培训的绩效才能让培训产生价值。培训体系监控中最主要的是对培训项目的效益进行评估，并且要进行高层次评估及经营成果评估。这些工作的推进需要众多数据，但是这些数据可能是间接的，但最起码能够证明培训是产生效益的。A公司在这个战略性培训体系建设开发中，针对核心管理人才-商场经理推行的“优才培养计划”，据不完全统计，根据培训中心6名负责培训的员工加上培训部门的开支，以及投入培训项目的经费总计260万，年终相关人才（被培养的150名商场总经理）平均每年创收销售额增长迅速，经过一年的培训，商场总经理增加了19名，通过计算投入和产出的比例，每年培训投资的回报率为138.5%。

未来组织人才培养的成功必须靠系统，靠平台，整体复制，彻底摆脱单一培养的模式，增强团队培养，让培训系统发挥真正的作用。值得一提的是，为了确保战略性培训体系建设与运营，必须注意如下问题：

转变观念。为战略成功而培训，摆脱以往只是为培训而培训的，一切宗旨都将围绕战略成功而进行。观念改变思维，思维改变习惯，习惯改变行为，行为改变结果，组织习惯突破依然如此。