中小企业成本管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇中小企业成本管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

所谓成本，是指企业在生产和经营过程中为生产出一定的产品和劳务，而需要消耗的所有资源的价值表征，包括人力、物力、财力等，其本质是耗费和产出的统一。成本蕴含的产出和消耗的经济本质，决定其在企业管理和经营中具有标尺地位，事关企业的兴与衰，从一定程度上来说，企业管理和经营过程就是对成本的管理和调控过程。

一、中小企业成本管理中存在的问题

成本管理在中小企业发展过程中起着重要作用，目前我国中小企业成本管理却存在着许多问题，成本管理的状况不容乐观。

（一）中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强

中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。但是，很多中小企业内部成员却缺乏进行成本管理的主人翁意识，甚至很反对企业开展成本管理。很多企业员工认为成本管理是老板的利益，是老板才要关心的问题，甚至认为企业进行成本管理无非就是剥夺更多的员工待遇，对企业成本管理参与不积极甚至是持反对态度。

（二）企业成本管理忽视了微观需求

企业成本管理是企业进行经营活动所应当自觉加以控制的，但是一些企业只关注国家法律与法规对于企业的要求，成本管理还没有成为企业的内在需求；这样就会导致企业成本管理活动过于形式化，成本管理工作还很不到位。

（三）成本管理具有明显的短期行为

很多中小企业在成本管理方面只盯着算盘，盯着表面数据，将成本管理局限在账目与企业盈利数据之上，能够降低成本、提高产出的任何活动都被认为是有效的、符合成本管理的活动，而不去探究成本数据所蕴含的深刻内涵，这种极其短视的成本管理只会让企业陷入成本管理的陷进，导致成本管理目标和企业长期战略相互脱钩。

（四）成本管理的内容单一、观念落后

在传统的成本管理观念中，成本主要是通过控制生产产品对原材料、人力的消耗，提高劳动生产率来达到的。其实，从全局观念来看，企业的成本渗透在企业生产与管理活动中的点点滴滴，仅仅着眼于生产活动的成本管理的效果难以体现。

（五）企业成本管理信息化程度低

传统的成本管理受到观念的限制，所设计的信息系统多是为了开展财务会计，传统成本管理无法满足管理会计的要求。

二、中小企业成本管理存在问题的成因分析

相比较国外企业，我国中小企业的盈利性不强，企业竞争力低，其中企业的成本管理成为制约企业发展的重要环节：

（一）成本管理没有与外部经济环境相适应

中小企业的成本管理还没有完全转向，不关注市场消费的需求，进行成本管理只能是毫无意义的。如果市场消费不再满足产品的使用价值及低廉价格，而是对产品的更多功用、高品质、精良外观的期待的话，企业成本管理就不能通过压缩原材料价格、偷工减料、粗制滥造来开展，成本管理的原点应该是消费者的真实、变化的需求。

（二）中小企业管理者素质不高、观念陈旧

我国的中小企业的高层管理者往往是农民或者文化程度不高的人士，他们对成本管理的观念来自朴实的压制成本、节制资源的想法，观念陈旧，眼界不够宽广，对先进成本管理理念的接受能力不高。另一方面，中小企业由于市场对其管制薄弱，企业内部也缺乏成本管理意识，缺乏应有的内部成本管理制度，成本管理控制工作不规范，往往企业的成本管理很难达到预期的效果。

（三）战略定位脱离实际

中小企业往往缺乏对自身的准确定位，叫得不那么响亮的目标往往受到企业的轻视，制定的战略往往脱离实际，对成本管理战略缺乏切实可行的方案，也无法落到实处。

三、改进中小企业成本管理的治理措施

（一）引入战略成本控制理念

成本控制要摆脱短视、短期行为的弊端，达到促进企业健康可持续发展，成本控制就要坚持战略化，才是符合现代中小企业成本控制的需求。战略成本控制是企业管理人员要充分认识到成本控制的战略意义，重视企业各项会计信息及其他经济信息，通过管理会计人员提供并分析本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成符合企业实际的、可执行的、具有提升意义、促进企业形成竞争优势的企业战略，进而企业管理者以有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定的长效、全面、动态的成本控制目标，不断收集并分析企业成本结构、成本行为，控制无效或者低效成本支出，改善成本结构，从而取得具有竞争优势的新的成本控制系统。

（二）制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本管理目标

成本管理不能是短期的、短利行为，成本管理应该具有长期性的目标，以企业长期发展战略作为管理基础，旨在为企业取得长期、持久的竞争优势而实施的目标。成本管理不能是孤立的，而是应该具有外延性，应该将与企业生产经营活动有关的同行、政府机关、客户、经销商等都纳入到考虑层面，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，正确认识企业的内外环境变化及市场需求，实施正确适当的成本管理目标。

（三）建立全员成本管理体系

成本管理一定要得到企业的所有成员的一致认可和支持，才能取得成本管理的最大成功。很多中小企业内部成员却缺乏行成本管理的主人翁意识，甚至很反对企业开展成本管理。其实，中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。企业一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，促使他们提高成本管理重要性的认识，掌握成本管理的相关理论与技术，切实达到控制成本、提高产出的经济效益性。企业进行的成本管理活动隐含在规划、沟通、协调、控制等各个管理环节，蕴含在人事管理、物品采购、产品设计与研发、产品投产、财务管理、经销等各个企业活动当中。

（四）以技术创新促进成本管理

中小企业应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。技术创新主要包括生产技术、管理技术的创新。在生产技术方面，通过生产技术创新，在保障产品质量的前提下，提高单位时间的产品生产率，进而降低单位产品的生产成本；在管理技术方面，通过流程再造、资源优化配置等方式，帮助企业整合业务流程，减少不增加价值的流程或者外包企业不十分在行的业务流程，降低浪费，在可增加价值的业务方面集中优势资源。

（五）引进先进的信息处理平台

成本管理是一项涉及企业全部生产要素、全部生产活动的复杂行为，企业要想提高成本管理的效果就有必要应用现代信息管理的先进成果，来提高成本管理的准备性、全面性、高效性，化解成本管理的繁难与复杂。随着信息技术的不断发展，各类适用于企业的系统软件，如用友、金蝶等软件公司开发的财务管理软件，能够帮助企业进行成本管理，及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本管理信息，提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本管理的工作效率，这是现代企业成本管理的趋势。

（六）发挥企业文化在成本管理中的作用

越来越多的生产性企业在企业文化建设中重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。优秀企业的成本管理绝对不是一味以降低质量为代价，而是通过不断研发新型产品，重建工作流程，简化生产工序，保障产品质量，降低生产成本来达到的，将成本管理活动升华为企业追求高品质、高效率的文化底蕴。

参考文献：

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中图分类号：F275.3　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0197-02

1　中小企业成本管理存在的问题

1.1　采购成本高

中小企业成本构成中，采购成本一般大于60％，人工支出(工资、福利费等)占20％，管理费用占15％，利润占5％。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。以一个采购成本占总成本60％、利润率为5％左右的企业为例，只要将采购成本降低8％，就可以将利润率提高到11％。而目前中小企业采购成本高恰是困扰其发展的主要问题。

1.2　生产成本高

中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中，认为生产成本管理就是控制企业的生产成本，只限于生产耗费的活动，因而管理模式单一，生产成本控制也只限于反馈性控制。

1.3　销售成本高

近几年，随着市场竞争日益加剧，市场需求增长放慢，来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑，销售数量的增长速度减缓，营销成本不断上升，盈利减少，中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此，强化营销成本意识，有效降低营销成本，增加企业利润，就成了中小企业的当务之急。

2　原因分析

2.1对成本的地位认识不足

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些中小企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。

2.2　成本管理战略观念缺乏

许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后，组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应，就是一种浪费，这对于广大的中小企业来说更是不可取。

2.3　成本管理方法手段陈旧

许多中小企业在成本管理手段上仍然采用手工操作。这样表面上是节省了投资硬件的开支，但员工常常就会陷入一些繁重事务性劳动当中，而没有机会或者是时间去思考和改进管理中存在的问题。而且采用手工的及时性和准确性也得不到保证，更无法对物质的消耗和流向进行控制，这样最直接的后果是管理者无法做出准确的决策。

2.4　成本管理人才专业性不强

中小企业往往无法吸引高素质的人才，但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点，认为成本核算比简单，只要认真负责就可以做，而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍，这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此，现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要，必须树立新的成本观，选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。

3　成本管理的对策

3.1　降低采购成本

(1)针对性地建立和完善采购管理制度。使采管理尊重市场规律，对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩，可以激发采购人员主观能动性，引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。

(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中，如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责，对采购岗位进行详细描述，将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。

(3)建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息，并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道，把采购人员从大量的手工工作中解脱出来，有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题，为企业提供了降低采购成本的机会。

3.2　采取有效措施降低生产成本

(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理，及时对较大金额费用进行分析决策，这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制，实施管理创新。

(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本，通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息，建立采购成本数据库，及时地随市场价格予以调整材料最高限价，实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。

(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中，根据单位成本占总成本的比重，明确成本控制重点，并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标，每个员工都切实感受到自己的责任，因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。

(4)将成本控制意识作为企业文化的一部分。从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节。中小企业的员工整体素质较低，而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到，成本控制制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而提高员工的素质。要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。

(5)重视企业信息化的建设。对广大中小企业而言，推进信息化建设可以节约大量成本。帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流时间。同时，通过推动信息化促进企业管理的革新，加大经营投入，加快统计信息化网络基础设施建设。此外，企业要做出详细的投资预算，加大信息化工程建设，投入一定资金，对统计信息建设进行改造和完善，建立统计管理信息系统。加强统计信息化教育，提高信息统计人员素质。

3.3　采取积极措施降低销售成本

(1)更新观念，提高素质，强化营销成本意识。中小企业应树立起“服务营销”的思想与“关系营销’，的理念，将成本耗费融合在市场与消费者的有机结合之中，形成现代市场营销服务观和信用观。

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一、我国中小企业成本管理的特点及其重要性

（一）我国中小企业的特点

我国中小型企业的特点是企业的规模比较小，综合实力不强结构简明，组织灵活，反应敏捷，数量众多，发展迅猛，对经济增长作用重大，资金流动快且金额较小，向外部筹集资金的能力不强，内部管理水平低，生产效率也不高，生命周期普遍较短，核算方法落后，成本信息质量不高；未形成全员参与等等。正是因为这些特点使得中小企业在整个经济形势下，有着相对较弱的竞争地位。鉴于此，提升中小企业成本管理水平，从而提高中小企业的经济效益和社会效益，具有重要的实际意义。

（二）我国中小企业成本管理的重要性

在社会主义市场经济体制和现代企业制度下，成本管理指企业在生产经营过程中通过对各项成本费用进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列的科学管理系统的总称，以达到来降低成本、提高经济效益、加强企业风险管理的目的。现代企业制度中最重要的生产经营管理是成本管理。成本管理水平的高低会直接影响到企业的发展潜力的大小，是企业能否在竞争激烈的市场经济条件下可持续发展的重要影响因素。需要强化成本管理意识，深入发现成本管理过程中存在的问题，并且结合先进的成本管理理论提出对策和解决方法，提高经济效益，提升企业的经营管理水平，增强在市场中的竞争力改善中小企业成本管理的实施环境。

1.成本管理有助于提高企业效益

对于中小企业来说，无论市场环境是否有利于企业发展，节约和降低成本费用都是增加企业效益的手段，一旦企业仅关注产品和服务质量忽视成本管理，虽然一定程度上能够增加客户的忠诚度，但仍可能为企业带来成本过高企业流失或者利润降低甚至亏损的处境，加强成本管理、提高产品和服务性价比都能够提高客户的信任度，获取更多市场占有率，更有助于为企业获取更多利润空间，提升企业效益。

2.成本管理有助于企业长期发展

为了适应严峻的市场竞争形式，中小企业必须有可持续的核心竞争力，做好成本控制，持续改善型降低成本，不断引进先进的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高企业管理水平，才能保障企业的长期发展。

二、我国中小企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理理念落后和成本管理方法陈旧

我国中小企业存在成本管理观念落后的现象主要表现对成本管理的目的、范围及手段等方面的认识存在偏差，大部分中小型企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为管理，企业外部资源利用少，忽视供应链管理。

（二）成本管理混乱

一方面，现阶段中小企业对成本管理的认识存在着许多不足，一些企业的管理者将成本管理简单地理解为减少开支，压缩费用，降低成本，这样一来很容易导致产品质量的降低，给企业带来更严重的经济损失；此外，企业里的一些工作人员认为成本管理就是财务部门的事，与自己无关，因而在工作中的配合度不高，影响了成本管理在工作中应有价值的发挥。另一方面，对于我国现在的中小企业来说，大部分企业的管理者就是其投资人，企业的决策大部分由企业的管理者个人做出，他们直接干预企业的成本管理，制定企业的成本预算，导致财务人员的职能得不到充分发挥，在资金使用上会出现不尽合理甚至不科学的问题。如此一来，不利于企业健康科学地发展，不利于其提高竞争力。

（三）企业内部对成本管理重视不足

很多中小企业在成本管理上存在不足，把成本管理看作是少数管理人员和财务人员的事，没有普遍在员工心中形成成本控制意识，广大职工成本意识淡薄，浪费现象严重，企业的成本管理在没有众多职工的参与下自然难以取得良好的成效。现象严重，核心员工的离职对企业来说不仅是损失一个具有生产力的员工，还包括替代这一个体的成本，包括直接成本和间接成本两部分。其中，直接成本主要包括招聘、挑选和培训新员工的成本，而这个成本一般是离职员工月薪的二到三倍，间接成本主要包括员工离职前的低效成本和空职成本。

（四）科学技术创新投入不足

科技进步是增加企业利润和促进经济发展的原动力。但是一些中小企业没有意识到技术创新对增加企业利润的重要作用，不愿意在研发人员、研发经费、合作研究等方面投入，导致科技人员奇缺，人才流失严重。因此科学技术创新能力的提高对于企业提升市场竞争力和企业可持续发展起到重要意义。大部分中小企业特别是内地企业是劳动密集型企业，对劳动力的技术水平要求较低，企业为追求眼前利益、为了降低成本，尽可能减少科研投资、技术创新投入。特别是科研经费、技术创新经费所占无几甚至为零，企业忽视了技术创新能力的提高，致使企业市场竞争能力下降，可持续发展受到了制约。因此，企业管理者就应不断增加技术创新投入，改进技术水平达到有效降低产品成本，才有较强的市场竞争力，并得以更好的生存发展。

三、我国中小企业成本管理问题的解决策略探析

（一）尽快实现现代化的成本管理手段

随着信息技术的发展与大范围普及，计算机技术已被广泛应用在各个行业，同时也成为降低成本的主要手段，其具有传统方法无法相比的效果。因此，中小企业应重视对这些新技术的运用，适当投入财力、人力与物力，统筹信息管理系统的发展规划并建立ERP系统，以达到减少企业各自为战、盲目投入现象，改变落后的管理理念。

（二）改善成本管理观念

通过成本管理，企业可以发现管理过程中的一些漏洞，从而有针对性的去完善管理方法及制度，更重要的是，企业可以在成本管理的带动下，不断改进生产技术，提高产品的产量和质量，提升产品的竞争优势，通过宣传、咨询、培训等途径给全体员工灌输成本节约意识，使成本管理理念渗透到每个员工。企业管理者应提升成本管理观念，把成本管理看成是贯穿于企业经济活动的各环节的事情，而不仅仅局限于企业生产过程。

（三）重视企业内部的成本管理体系

根据企业的具体情况规划设计、因地制宜，找到适合特定企业或者部门的成本管理方法，优化中小企业成本管理，使企业能够持续发展。要体现成本管理中的“三全性”——全员、全面、全过程，使产品的生产管理组织流程每一个环节、每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中。对此生产及运营管理人员进行绩效考核，建立明确的、可操作性强的考核标准。企业还可改进薪酬制度，采用贡献和薪酬挂钩的工资分配制度，以此激励职工发挥工作积极性。

（四）加大科学技术创新投入，推动成本控制

在“科学技术是第一生产力”环境下，中小企业必须意识到注重技术创新可以大幅拓宽利润上升的空间。通过技术创新，企业在产品设计、产品生产技术、工艺流程上不断改进，即可降低产品生产成本，也能及时满足消费者对产品需求的变化和升级。从价值角度分析，以技术创新促进成本管理，可以改进生产流程，使得流程变得更为有效，提高生产效益；可以改进产品设计，不降低产品品质和质量前提下可减少生产原料，提高经济效益；可以在采购阶段对所需原材料、零配件实行价值分析，得到产品最低成本，从而降低原材料成本和采购费用等，提高经济效益。通过应用新的技术成果转化可以提高生产效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新、技术改造、开发新产品等措施将会增加产品销售量，提高新产品市场占有率，可增加产品服务的附加值，可以适当提高产品售价。因此企业要进一步加大科学技术创新投入，科学技术创新能帮助产品取得低成本优势，让企业以科技含量较高的优质产品占有可观的市场份额，使中小企业改变在成本控制方面的低效率，进而转化为高效率和高效益。

四、结论

成本管理在企业日常经营管理中是一项非常重要的工作，是企业效益的根本所在，因此更需要加强成本管理工作。加强成本管理工作，强化中小企业管理者和全员成本管理意识，建立健全成本管理制度体系，加强产品价值链分析，结合企业生产经营全流程制定成本管理体系，建立适合自身的成本管理核算方法，强化成本管理业绩评价考核，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]韩平.中小企业成本控制问题探析[J].市场周刊(理论研究),2014(07).

[2]陈焕平.中小企业成本控制存在的问题及对策[J].商业会计,2009(05).

[3]杨贞斌,温燕.中小企业成本管理存在的问题及对策建议[J].财会月刊,2010(29).

[4]安志勇.我国中小企业成本管理的问题及对策探讨[J].河北企业,2015(1).

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一、中小企业成本管理的重要性

根据工商总局统计数据显示，截至2014年年底，我国各类企业总数为1527.84万户，其中小型微型企业1169.87万户，占到企业总数的76.57%。中小企业创造了国内生产总值（GDP）总量的60%，纳税占比50%，完成了65%的发明专利授权和80%以上的新产品研究开发，是新增就业岗位的主要创造者，在国民经济和社会发展中发挥着巨大的作用。鉴于此，提升中小企业成本管理水平，从而提高中小企业的经济效益和社会效益，具有重要的实际意义，乃至战略意义。

（一）中小企业成本管理对提高经营效益的重要性

成本管理对提高中小企业的经济效益及社会效益，都具有非常重要的意义。许多企业为了提高企业利润，片面强调生产成本降低，这会造成极为短视的经营行为：通过扩大生产量，降低固定成本分摊率，从而降低单位成本，营造规模经济的假象；通过降低或者弱化产品的功能和质量，换取用料成本的降低和加工工序的简单化。这些必然导致更低的产品质量和服务质量，在短期的效益增长后，必然会带来长期的效益下滑乃至企业倒闭。如果采取和企业规模相适用的成本管理工具和方法，就能起到提高生产效率、降低经营成本、提高企业竞争力、提升企业经营效益的目的。

（二）对生产及运营管理人员绩效考核的重要性

任何成功的企业管理，都离不开激励和考核。激励考核应有明确的、可操作性强的考核标准。考核标准来源于企业的预算和管理体系，而成本预算是企业预算中极为重要的环节和不可或缺的步骤。成本预算的好坏，取决于企业的成本管理水平，成本管理为绩效考核提供了标准，也设定了目标。

（三）对企业长期发展的重要性

为了适应严峻的市场竞争形式，中小企业必须有可持续的核心竞争力。做好成本控制，持续改善型降低成本，不断引进先进的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高企业管理水平，才能保障企业的长期发展。

二、当前国内中小企业成本管理存在的问题

（一）中小企业的管理层重营销，轻管理

中小企业大都是私营企业，私营企业主的成长历程决定了中小企业具有不可比拟的灵活性，但是这也会成为中小企业成长的阻碍。中小企业老板出身销售的比例较高。其格外重视销售的重要性，但也导致了管理方面的弱势，成本管理作为业务繁琐且直接效益无法界定的工作，非常容易被中小企业的管理层忽视。

（二）成本管理不到位，导致名义盈利、实际亏损

中小企业因为管理层的原因和历史发展的局限，只有63%的企业设置了生产环节的成本管理。其中，50%以上的企业，成本信息和其面临的经济责任、考核标准没有一定的关联。为了有成本核算而设立了成本核算的岗位或职责，但实际上并不依靠成本信息作为决策依据；成本核算信息不健全，且长期不更新，导致企业名义核算盈利、实际核算亏损。

（三）成本稻荽砦唬导致产品研发的成功率大幅降低

中小企业的成本管理大都应用在生产管理领域，但是产品90%以上的成本在产品设计完成后就已经被固化了。在生产环节付出的努力，对成本管理本身来说，只能起到事倍功半的效果。现代化的成本管理理论认为，成本管理从产品的设计环节已经开始，贯穿原材料采购、生产制造、运输、售后服务的全经营链条。片面的追求生产成本，导致研发的方向偏离了以市场为导向的本质，从而降低了产品研发的成功率。

（四）成本数据缺失，导致产品定价不合理

中小企业普遍采用简单而落后的成本核算方法和手段，缺乏对新工具的引入。传统的成本核算以人工工时作为所有间接费用的分摊依据，这在传统人力密集型制造业是适用的；但是随着科学技术的进步、新兴技术的运用，间接成本在产品成本中占比逐渐提高，此时，仍然使用人工工时作为分摊依据就显得极不合理，会导致成本信息严重失真，新产品的定价完全采用了错误的依据，必定会给企业带来巨大的亏损或者销售不畅。

三、关于完善中小企业成本管理的措施和建议

（一）管理层应重视成本管理工作

作为企业管理的关键环节，无论规模大小，成本管理都必须得到管理层的重视。管理层必须在全公司范围内明确成本管理的重要性，通过企业文化的建设，将成本管理的理念植入到每一名员工的心中。具体来说，需要统一企业的成本管理目标，为全员树立成本管理的奋斗方向；建立勤俭节约、奖优罚劣的成本管理制度；营造群策群力、博采众长的团队氛围，激发全员的主人翁意识和创造力；建立标准明确、考核严肃的KPI体系，调动全员参与成本管理的积极性。

（二）对资产等进行全面梳理

成本管理的难点在于间接费用的管理。中小企业主在发展的初期，为了节约资金，会通过私人账户购买设备、模具，甚至转让的技术，这些资产没有形成账面资产，但是具有较大的价值，而且会逐步转移到产品中去，但是却因为手续的问题被忽略掉，导致产品吸收的成本不完整、不健全，从而会影响企业的销售价格、竞争策略等经营决策。所以必须夯实资产，明确区分企业和企业主个人资产。因此，中小企业应对资产等进行全面梳理，主要包括以下几个方面。

首先，从投资者角度来说，重点梳理：是否存在投资者抽逃资本金的行为；是否存在投资者个人或家庭的开支，当作企业的开支入账行为；是否存在投资者个人或家庭的收入，当作企业的收入入账的行为；是否存在属于投资者个人或家庭的资产，由企业无偿占用的情况；是否存在属于投资者个人或家庭的债权、债务，由企业收账或偿付的情况等。

其次，从企业的角度来说，重点梳理：是否存在企业的费用开支，由投资者个人或家庭自行列支，不在企业报账的行为；是否存在将企业的收入，视为投资者个人或家庭的收入，不在企业账面上反映的行为；是否存在将企业主体所有占用的资产，被投资者个人或家庭无偿、长期使用，不在企业账上反映的行为；是否存在将企业的债权或债务，由投资者个人或家庭以自己的名义收回或清偿的行为等。

（三）规范生产工艺

中小企业的发展初期，普遍没有专属工艺；部分技术型企业，老板本身掌握加工工艺，由于担心技术的流失，对包括成本核算人员在内大部分员工采取保密措施。这导致了成本管理的基础环节不完整，缺乏生产工艺，就缺乏料工费的归集依据，前端研发和设计也就没有明确的目标，后端售后和维修也无从谈起，整体的成本链条都无法完成。所以必须实现产品生产工艺的规范，同时为了规避技术流失的风险，可以隐藏关键加工环节，并采用批次核算的管理办法。具体来说，需要包含且不限于以下内容：半成品及成品工艺路线及每一工艺所经过的车间和工段；每一工序的加工内容、执行的工艺标准、使用设备装备和模具等；半成品和成品的检验项目及检验方法；原辅料定额用量；工时定额等。

（四）完善BOM单

产品成本核算是企业成本管理最基础的环节，同时也是最容易出错的环节。前文提到，随着技术的发展，间接成本的分摊必须采用和传统按工时匹配完全不同的方式，但是无论采用何种方式，目标产品应具有完整而详细的BOM单，这样erp或者mrp才能及时获取准确而翔实的数据，才能更好地进行成本管理。根据企业生产过程的复杂程度，中小企业应结合以下原则制作BOM单：以研发或技术部门下发的正式指导生产的技术资料为标准；严格执行技术资料要求的相关参数和工艺路线；精确地描述产品的设计指标和零件与零件之间的设计关系；完整的BOM单至少应该包括产品明细表、图样目录、材料定额明细表、产品各种分类明细表。

（五）引入专业的成本管理人T

中小企业的发展中，管理制度的缺乏和对财产损失的恐惧，会让中小企业的管理层会议易成为家族会议，虽更容易达成一致意见，但往往也会导致其更容易衰败。中小企业必须引入专业的管理人员，在人材推荐上要做到合理公正，提高家族成员以外的管理人员的忠诚度和奉献度，从而保障企业的成本管理有优秀的人才可以使用。

四、结论与展望

受中小企业领导者的水平和成本观念的影响，中小企业不可能一开始就做到全面成本管理，成本管理是一个由浅入深、由短及长的过程。中小企业开展成本管理工作，一定要结合企业的实际情况，寻找合理的切入点。从具体产品、到生产环节、到工艺改进、到技术改进、到设计优化、到面向市场的工程设计，逐步完善，这样才能最终形成最适合企业的成本管理方法。

参考文献：

[1]赵建英.优化中小企业成本管理的对策研究[J].绿色财会，2013（09）.

[2]沈旭.中小企业成本管理创新探析[J].中小企业成管理与科技（下旬刊），2014（01）.

[3]韩平.中小企业成本控制问题探析[J].市场周刊（理论研究），2014（07）.

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［关键词］

中小企业；成本精细化管理；分析

1财务风险下中小企业进行成本管理的重要性

1．1加强企业财务基础工作的内部要求中小企业在日常生产运营中要面对外部市场融资不容易、融资环境不好、长时间的投资率不高、财务的掌控力低等情况，从而要应对很大的财务危机，对企业的生存和发展危害很大。但是实施成本精细化，能有效的对成本管理内容进行细化，对其职责进行量化，从成本管理活动的整体流程对中小企业的商业和业务进行更完善的掌控，而且可以积极地调动起员工的积极性，使他们能够更好地参与到其中，在保证企业财务效益的基础上实现成本越来越低。所以在企业内部开展成本精细化管理，更加有利于企业财务工作的进行，为企业创造更为稳定的内部财务工作环境。

1．2企业抵御财务风险的重要方法中小企业实施精细化成本管理主要有下列目的：第一，增强企业的整体竞争能力，使企业取得最大利润；第二，提高公司的绩效，为领导提供完善详细的资料以便于决策。精细化成本管理比较看重从企业内部寻找较少成本的方法，进而有效地降低成本、增强自身的多种竞争能力，降低对外部融资资本的过度依靠，降低企业因负债比例而带来负面的影响。

1．3减少中小企业风险管理财务成本必要性在中小企业运营中，风险管理财务成本是比较重要的部分。但是当下，中小企业大部分都面临着外部融资困难的难题，使得自身缺乏充分的资金进行技术革新、产品技术改进以及生产规模的改善，最终使得中小企业的成本一直很高。而且自身的管理体制不完善，缺少很多规范的投资管理规章制度，使得企业的决策往往会承担比较大的决策危机。这些原因都会造成企业增加风险管理成本，而实行成本精细化，就可以改进成本管理制度，更加合理的控制成本的输入环节，最后提升企业的风险抵御思想，降低财务危机给企业带来的负面影响。

2中小企业在财务危机中实施成本精细化管理的办法

为了进一步提升企业的成本管理的效益，完善成本管理的精细化制度，企业必须改进观念，从全体员工的角度，开展企业精细化成本管理。

2．1组建小核算体系中小企业能采用小核算的手段，通过准确划分小核算单位，建立起精细化的小核算体系，使得成本管理可以深入到公司的各个部门，企业管理和业务管理互相影响结合。

2．2实施全员目标成本管理（1）整理成本管理组织全体系。中小企业在精细全员目标成本管理的流程中，可将自身的核算组织层次细化，作为实现精细化核算的助力。通过对组织层次的细化，使企业的经济目标被落实到各个部门的员工身上。第一，中小企业可以成立由法人代表或主管财务的副总为组长、财务部门负责人为副组长、各部门的成本目标管理专员为组员的全员目标成本管理领导小组，并构建以各部门为主体的成本核算体系。第二，在一些重要的企业部门，如销售部门、后勤管理部门等，专门设立成本管理处，制定并不断完善考核制度，从而使企业内部所有涉及成本的环节都有人管理和承担责任。（2）确定目标成本责任体系。中小企业可结合自身的实际情况，并对历史资料进行参考，以原材料消耗量的降低、生产效率和资金使用率的提高等方面为立足点，构建完善的成本定额指标体系，以此来确定各部门的成本目标。其中生产部门主要负责产品原材料、工时等费用的测定，并将工作分解落实到各车间及人员，同时构建起完善的原材料领用控制制度。企业的销售部门则应当对销售环节产生的所有费用进行细化，并对各项费用与销售业绩之间的关联程度进行分析，以此为据确定出费用标准。管理部门则可通过分析评估，并根据工作量、作业难度等因素对费用目标进行确定。（3）理顺成本管理运作机制。中小企业可以构建符合本企业目标成本管理的内部核算管理体系，具体构建时，应依据会计核算平台的规定要求，这样能够保证信息的顺畅性，并使信息更加透明化，有助于对企业运作过程的监控和纠偏。（4）实施成本管理绩效考核。中小企业可以参照考核标准对各部门进行绩效考核，并建立相应的奖惩机制，对于有重大节约表现的部门和个人应给予奖励，对于超出严重的应给予相应的处罚，借此来确保各部门责、权、利的进一步明确。

2．3实施价值链成本管理（1）技术研发环节的成本控制。在该环节，中小企业可从以下方面加强成本控制：加大复合型技术人员的引进和培养力度，让技术人员以市场需要和企业生产实际为依据研发新产品，并降低老产品的成本；对现有的设备进行技术改造，提高技术含量，以此来达到降低成本的目的。（2）采购环节的成本控制。物资、材料的采购是中小企业较大的成本开支，为此必须对该环节的成本控制予以重视。企业可在大批量物资和材料的采购上，采用招投标制度，以此来降低采购成本。同时，应对采购网络进行完善，并与主要材料供货商构建起长期合作伙伴的关系，确保企业能够始终享受到最优惠的价格。（3）生产环节的成本控制。在生产环节上，中小企业可将成本控制工作落实到生产部门，调动生产一线全体职工的工作积极性，提高生产效率，降低生产成本。企业应对生产工艺进行优化改进，保证产品的一次合格率，这是降低生产成本最为有效的措施之一。同时，生产部门应当在不影响产品质量的同时，探寻新的成本降低点，如节能降耗等。此外，要尽可能控制生产费用支出，对不必要的支出要严格控制。（4）销售环节的成本控制。中小企业可以通过个性化的销售方式，来达到降低成本的目的。以产品包装为例，客户对产品包装的要求不同，可针对不同的要求进行不同的包装，如用大包装代替小包装，这样既能满足客户的实际需要，又能实现降低成本的目标。（5）服务环节的成本控制。可依据应收款管理，构建客户信用等级，对客户进行分类管理，按不同的类别控制产品的发货数量。同时，在物流方面，可通过改变运输方式，来降低成本。

总而言之，随着市场竞争的日趋激烈，中小企业必须采取有效措施降低运营成本，增强财务风险抵御能力，营造稳定的内部经营环境。为此，中小企业应在成本管理中引入精细化管理理念，从企业价值链的角度出发，对成本产生的各个环节实施有效控制，同时调动起全员参与成本管理的积极性，构建起完善的成本精细化管理体系，不断提高成本管理效果，切实降低运营成本。

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随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。

（二）研究意义

建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。

二、战略成本管理的基本特点

（一）长期性

在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

（二）全面性

战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。

（三）竞争性

中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。

（四）开放性

传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。

三、战略成本管理引入的必要性

（一）增强中小制造企业市场竞争力

全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。

（二）强化战略意识，做出正确决策

传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。

（三）丰富和完善中小企业战略管理体系

战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。

（四）加强企业管理，提高企业效益

战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.

四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题

（一）成本意识未彻底改变

我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。

（二）缺乏相应的技术支持

不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。

五、企业实施战略成本管理的完善意见

（一）培养战略成本管理意识

中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。

（二）优化企业价值链

价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。

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关键词：

中小企业；技术创新；投入效率；成本管理

在社会主义市场经济体制与现代企业制度的基础上，成本管理被定义为，在生产经营过程中，企业经过对各种成本费用进行成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理系统的统称，从而使企业达到成本得到降低、企业的经济效益得到提升、风险管理得到增强的目的。

1中小企业成本管理的意义

成本管理是现代企业制度中最重要的生产经营管理。因此要想在市场中站稳脚跟，使经济效益和市场竞争力得到提高，企业必须进行卓有成效的成本管理。企业的发展潜力的大小受成本管理水平高低的直接影响，同时成本管理水平也是企业能否在激烈竞争的市场经济条件下可持续发展的重要影响因素。在国民经济中中小企业占的比重也越来越大，其地位也更加重要。然而因为中小企业存在规模不大，综合实力相对弱，融资较不易，资金流动快且金额较小，与大型企业在生产规模、生产效益还有企业价值等方面相比无法相提并论，因此中小企业加强成本管理的意识相对而言更有必要，进一步找到成本管理过程中出现的问题，然后运用先进的成本管理理论作出相应的对策与解决方法，使经营管理水平得以提升，企业的经济效益得以提高，企业在市场中的竞争力得以增强，从而对中小企业成本管理的实施环境进行改善。

2中小企业成本管理中存在的问题

2．1成本管理制度不健全、不科学

与大中型企业相比，中小企业其成本管理制度因为其本身的局限性，存在不健全、不科学的问题。由民营微小企业发展壮大而形成的中小企业，还没有建立健全的现代企业制度，加之大多数中小企业并不完善的成本管理组织建设，因此没有一套全面系统的成本管理体系制度。完善健全的成本管理制度就现代企业来说，应当包含整个供应－生产－销售的全部经营过程，但是中小企业的成本管理制度的成本控制主要集中于销售环节还有生产环节，企业整体成本宏观的管理被忽视，战略性管理思维缺乏，相对混乱的企业的运作流程，成本的事前控制没有做好，全面预算制度也没有建立完善，这样会造成提高企业成本，导致浪费企业的资源，企业面临风险的加大的不良后果。

2．2市场观念匮乏

成本低是说耗费少，而并不一定是意味着完全的效益高，也存在效率高的可能。企业单位很多在认识成本管理的问题上都有一定的偏差，对市场观念和管理手段了解甚微。经济效益的过分追逐，把成本管理的主导思想定为“低投入高回报”，反而得到相反的效果。领导者市场观念匮乏是造成此类现象的主要原因，对市场生存法则不了解。

2．3企业成本管理存在短期行为

由于存在委托－问题，企业管理者往往不会选择长期成本管理战略，相反更为注重经营周期或任职周期内的成本管理目标，因此这就产生了管理者和所有者利益不一致的问题以及相应的道德风险。最为关键的是，短期行为必然影响企业正常的生产经营活动，在生产链、管理链以及营销链等环节难以把控成本，甚至还会直接篡改财务报表、原始单证以及财务数据，影响企业资金链、财务链的有效运作与管理。

2．4科技落后、缺乏技术创新

大多数的中小企业因为都是劳动密集型，所以存在相比较为薄弱的技术基础的特点。节约人工费用经常成为某些中小企业主要的减少成本的方式，因此造成了提高技术改革创新能力的忽视，还没有形成有效的创新机制在人才的投资和合作研究等方面。相关研究资料显示，若企业科研投资占销售额不到2％，存活都很不易；而占5％及以上，企业的竞争力较强。在我国，大多数的中小企业对科技研究缺乏重视，对其投入较少，若有也远小于此标准，普遍存在产品重复与产品档次低的问题。

3加强中小企业成本管理的有效对策

3．1完善成本管理制度

完善严格的成本管理规章制度的建立是中小企业所应当的，使之贯穿企业整个供应－生产－销售的各个环节、车间、生产班组，成本管理责任制度的制定，考核奖惩依据责任完成的情况进行，有利于内部协调与控制工作的有效实行；以成本管理职能为依据建立严谨科学的成本管理信息系统，其中包含成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等环节。

3．2合理应用成本效益权衡原则

在合理应用成本效益权衡原则的前提下进行成本管理。虽然资源耗费的减少能有效使企业经济效益得到提高，然而成本管理并不单单是成本投入的减少，而是指在不对效益造成影响甚至是经济效益提高的情况下使成本花费最小。也就是说，成本控制并非是成本绝对量的控制，而是相对量的控制，是内嵌于企业自身特点与发展战略中的。

3．3成本管理着重于成本控制，注重连续性、整体性

毫无疑问的是，成本控制过程并非只拘泥于财务管理过程，相反企业需要将该过程融入企业生产经营的各个环节中去，做到全产业链、全资金链的成本控制。成本管理的核心原则为精细化管理，也就是说企业需要根据不同产品、不同客户的特征匹配与之适应的管理方法。同时，精细化控制也就意味着整体性控制或全局性控制，这就要求企业需要从原材料采购、生产活动到市场营销、售后服务等环节都需要制定成本控制方案，虽然不同方案的实施细则之间可能会有所不同，但是就总体控制原则与控制理念是一致的、统一的。例如，企业在设计物流链的过程中不能仅仅考虑市场区位要素，还需要考虑仓储成本、物流成本、管理成本等方面的影响，在综合各个环节之后才能制定出最优的物流网络，最终实现全产业链视域下的成本最小化目标。

3．4加大技术创新投入

不断的自主创新是中小企业推动其自身发展的动力源，尤其在我国经济发展转型的过程中，缺乏创新、缺乏突破的企业是难以在激烈市场竞争中生存的，对于中小企业而言更是如此。毫无疑问的是，任何方面的创新都意味着企业需要投入大量的物质资源与非物质资源，而如何将有限的企业资源实现最大的创新成果是更为关键的命题。具体而言，应注重产品的创新研发设计，全面考虑到产品的技术可行性、市场可行性还有经济可行性，合理科学的设计对产品的成本消耗、生产技术和质量水平的良性发展有帮助，产品生产技术的发展、产品成本耗用的降低和产品质量水平的提升要以产品的创新研发设计推动，使消费者消费需求的变化和升级得到满足，并使企业的发展加快。

4结语

综合全文可以发现，成本管理对于提升中小企业绩效、完善企业管理模式以及促进企业可持续发展等方面具有不可忽视的作用。最为关键的是，企业在成本管理过程中需要遵循系统性、整体性的管理理念，坚决摈弃环节控制、流程控制以及局部控制的理念，而需要基于产业链的视角以构建成本管理战略为目标，在不断修正、完善管理方法的过程中实现企业高质、高效经营。

参考文献

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1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力

对于中小企业，尤其是生产型中小企业，其发展对于自主创新具有非常高的要求，其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段，而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是，在新技术的研发中，由于存在很多不确定性，从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险，与企业可持续发展之间的取舍，同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中，技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的，所以，在对技术进行研发和创新中，企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险，将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内，做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持，各方均有所兼顾。

2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题

就我国目前中小企业发展的现状来看，普遍面临着资金供给不足的问题，究其原因，一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性，财务管理机制不健全，导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识，对中小企业的发展缺乏大力支持，使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍，导致资金无法实现有效循环使用，加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上，更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来，随着我国社会经济的飞速发展，中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善，但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决，阻碍了中小企业的可持续发展。

3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义

在当前中小企业成管理工作中，能够对管理水平造成影响的因素有很多，比如说业务量、利润等，成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系，处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识，所谓“相关”，从理论上来看指的是在企业发展过程中，已经达到的业务量水平，成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提，即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究，我们需要注意以下几个方面的内容，首先，要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中，中小企业的业务范围主要以民用品为主，在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求，而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次，对于国有企业来说比较困难的业务，中小企业可以将其顺利完成，比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后，对于中小企业发展来说，内部相关条件涉及了多个方面的内容，比如说技术、资金、人才和管理等，要实现以上要素之间的有效协调和平衡，突出可控性，合理应对不断变化的市场需求，进而将企业发展的目标顺利实现。

二、中小企业成本管理的方法

1、强化成本意识，实行全员成本管理

成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础，对于一些中小企业来说，如果想要从根本上提高成本管理的整体水平，首要任务就是强化管理人员的成本意识，无论是企业的主管、生产职工，还是财务负责人，都要树立成本意识。同时，还要在此基础上实行全员成本管理，我们应该充分认识到，成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情，而是整个企业甚至整体集团的事情，所以，如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量，中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发，带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中，做到将成本管理工作全面化、具体化，进而更好的促进企业的可持续发展。同时，还应该在此基础上加大成本分析力度，建立科学完善的成本管理机制，近年来，伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展，企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展，先进技术的广泛应用，不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具，而且从根本上提高了成本管理的整体水平，提高了企业的经济效益。然而，单单做到这些还是不够的，企业还应该将成本管理结果进行合理应用，这是成本管理工作价值的最终体现，就目前中小企业的发展来看，很多环节都与成本管理有着密切的联系，比如说利润调节、成本调节、税负控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正确，势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展，甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此，对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。

2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中

所谓水平性成本管理方法，主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑，构建完善的成本管理系统。目前，我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:

(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析，企业的成本管理不单单只是包括制造成本，而且包括了与产品相关的所有支出，比如说研发、订货、供应和销售等，甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响，这也是构建水平性成本管理方法的意义;

(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发，将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容，赋予成本更多的整体企业内外资源，选择企业发展路径，甄别企业追求速度和增加积累等项功能，从而进一步增强成本管理的内在活力;

(3)对于生产型中小企业来说，作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合，可以使成本管理的各个环节实现无缝对接，加快资金周转速度，尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看，传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施，他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分，统一为企业价值增值服务，而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以，建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法，是中小企业推行成本管理整合的现实选择。

3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理

所谓垂直性成本管理，主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容，即内部价值分析和外部价值链分析。其中，内部价值分析主要是以企业发展目标为核心，通过对现有资源的优化配置，将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来，提高企业价值的增值性。简单的说，就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时，还要进一步扩大产品的功能，使其具有较长的寿命周期，其功能以多元、用途广为最佳，如果是专用产品，那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现，就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起，既然这里以价值链的思路对成本加以控制，就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路，就我国目前中小企业成本管理的现状来看，已经做到了管理的全面性和系统性，在这种情况下，外部价值链方面的管理就要从原材料出发，对产品各个环节的成本管理进行完善，一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下，企业首先实现成本选择范围的进一步扩大，无论是原材料质量、供应商选择，还是采购成本，都应该做到全面考虑。其次，要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中，使价值链的内涵价值量与成本投入量一致，以此来确保成本管理更具针对性，从根本上提高成本管理水平，促进中小企业的可持续发展。由此可见，以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。

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一、中小企业成本管理中存在的问题

(一)中小企业成本管理环境不良

中小企业在成本管理的过程中会受到环境的影响，首先从企业的大环境来看，政府在成本管理中提供的政策和法规过于片面，使得很多的成本管理内容脱离法律和政策的管理范围。同时企业的成本管理与经济环境也具有紧密的联系性，国家和地区在经济结构、水平等方面对企业储备资金具有重要的影响。这也是企业成本管理中需要着重考虑的问题。此外，企业的外部文化环境也会对企业的成本管理产生一定影响，成本管理的实施需要由全体员工的参与，而员工的文化水平和能力等决定着企业的管理效率和质量[1]。但是中小企业由于各方面的限制，人才的招聘存在制约，导致企业的文化环境建设不完善。

(二)中小企业的战略化成本管理水平低

从中小企业的成本管理情况来看，管理思想和模式都比较老化，没有将企业的成本管理与企业的战略目标进行有效的结合。同时企业在成本管理中主要的管理部门为财务部门。其他部门对成本管理的认识不足，不了解成本管理的理论、方案和执行办法，导致企业的成本管理制度和方案难以在企业的各个部门有效落实，导致企业的成本管理形式化严重。从企业的战略发展角度来看，中小企业的成本管理还停留在传统的管理形式阶段。主要以生产成本管理为主，没有对成本的性质进行细致的划分，导致成本管理缺乏针对性。从企业领导层来说，在财务管理中主要是通过财务管理部门进行汇报，而企业在经营决策的制定中很少会要求财务人员的参与，导致财务信息无法及时在企业战略中得到有效应用[2]。同时企业的战略性政策也无法及时传达到财务部门，无法指导财务部门成本管理计划的制定，导致企业内部成本管理工作开展缺乏依据。

(三)企业成本管理意识不足，奖惩制度不完善

中小企业本身具有经济性特点，而且一般为劳动密集型产业，企业管理中忽视成本管理理念的更新，在员工的管理方面主要采用约束性的方式进行管理。这种管理模式下必然会影响企业的发展。企业将员工作为利益谋取的工具，在资本的管理中如果出现问题，单纯的利用成本压缩的方式进行控制，忽视对流程的优化和人员的培训。同时还有一些企业在奖励制度的实施中，会以各种理由减少和克扣员工的奖励，导致企业的刚性约束远远大于奖励，造成中小企业人才的严重流失。这种管理方式下，虽然能够短期内实现对人工成本的降低，但是实际上却形成大量的人才浪费，导致企业的生产效率降低，企业受到的损失更大，严重影响的经济效益。

(四)成本管理信息化建设不完善

中小企业在成本核算过程中已经开始注重对信息系统等辅助工具的引入，提升成本管理效率，但是与大型企业相比，信息化系统的建设仍然不够完善，而且利用率低，无法充分发挥信息技术的作用。同时从当前已经建设ERP系统的中小企业来看，由于企业传统成本管理思想存在以及财务人员自身能力和素质的影响，导致成本管理信息化无法有效落实，很多成本管理工作还需要人工进行。此外，企业的成本管理系统没有与其他的系统进行有效的对接，导致成本管理信息化建设中数据和信息的分布过于分散，无法有效的实现信息共享，各部门与财务部门间的协调能力弱[3]。从中小企业成本管理的监督和控制机制方面来看，对成本管理各个环节的控制能力不足。比如A制造型中小企业，在成本管理监控制度的建设中过于松散，一旦出现问题难以对责任进行明确，而且缺乏相应的奖惩机制，在生产过程中经常会出现资源浪费的情况，由于责任划分不明，无法进行合理的追责，导致企业面临巨大的损失。同时还有部分企业在成本管理中没有制定合理的成本预算、调整制度，在管理的过程中过于注重监控环节的管理，而且设置的惩罚机制比较严格，使员工内心产生恐惧和不安的心理，不利于员工积极的投入到成本管理工作中。

二、中小企业成本管理的对策

(一)树立正确的成本管理观念

中小企业在传统管理观念的影响下使得企业的成本管理也受到重要的影响。因此，为了使成本管理机制得到有效落实，中小企业必须要明确自身的发展现状和方向，转变传统的成本管理认知，建立完善的、多元化的管理理念、绩效评价和奖惩措施，同时做好对内部员工职责的划分，提升员工的成本管理效率，并注重对成本管理流程的完善。通过正确的成本观念带动员工的工作积极性，为成本管理的有效落实奠定基础。

(二)注重企业的战略成本管理

中小企业成本管理的战略化发展是现代企业管理中的重要发展趋势。具体来说就是在企业的战略决策中结合成本管理的结果和情况，合理的制定和规划企业的未来发展，通过战略化成本管理模式的应用实现企业的战略目标。因此企业领导需要转变成本管理理念，在企业的战略决策制定中引入财务部门的意见，并加强与财务部门管理人员的沟通，了解企业的实际财务情况。同时将企业的战略发展规划及时传达给财务部门，使战略部署更完善，同时保证战略目标的实现。

(三)完善企业的奖惩制度和措施

为了激励员工，中小企业都会设置奖惩制度，但是在实际的执行过程中却存在很多的问题。部分企业在奖惩制度的实施中惩罚远远大于奖励，导致企业的人才大量流失。过于严厉的惩戒制度会对员工造成巨大的压力，而适当的奖励则是提升员工工作积极性的关键。因此企业需要将企业与员工的利益联系在一起，使员工认识到为企业谋取最大利益的同时也是在为自身谋取利益。比如，S制造型中小企业在成本管理奖励机制的制定中规定，如果员工能够为企业节约成本，将会得到节约成本部分20%的奖金奖励。同时如果员工造成企业成本超出预算，如果无非正当理由需要承担超出成本5%的惩罚。通过这种方式提升员工的成本管理参与意识，同时更有利于成本管理目标的完成。

(四)提升成本管理的信息化水平

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在目前竞争日益激烈的市场条件下，中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益，必须从完善和发展传统成本管理体制入手。

1加强成本管理体制的重要性

管理体制不仅限于集权与分权上，内部组织管理和科学化有时更为重要。总之，中小企业发展到一定程度以后，如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题，其中，成本管理是体制建设的重要组成部分。

构建适合中小企业成本管理特点的体制，必须从完善和发展传统成本管理组织入手，在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上，进行科学的设计。因此，只有降低成本，加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础，只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步，而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映，是适应市场需求走向经济良性发展的关键。

企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异，必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段，产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金，低成本的企业可以生产低价格的产品，有利于扩大销售收入，提高资金效益。降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下，企业产品成本低，售价可以扩大销量，从而增加国家税收。

2中小企业成本管理体制的成本信息

成本信息是企业管理决策的需要，取得更好、更及时、更充分的成本信息，才能配合管理决策的要求，科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制，往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。

2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一；中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中，获得如下信息，如当顾客增加时，成本如何变化？变化的原因何在？新的作业工具如何影响成本结构？标准物资对成本有何影响？还有哪方面的项目成本发生变动，为什么？等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控，这种规定有助于管理和控制中小企业成本，但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构，必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等

2.2成本信息的披露不及时、不充分

目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争，成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行，除定期做成财务报告外，还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析，以期对成本管理工作提供有用的资料。

成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为，信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济，由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容，搜寻成本信息，这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有：①工作程序：将每项工作程序所发生的实际成本，与预估成本比较，进行差异分析。②产品或服务：取得各项产品或服务成本，作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客：作为正确记账的依据，同时亦可作为良好关系建立的参考。④成本中心：收集每一成本中心的资源，便于完成责任报告，并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具：与每一项设备有关的成本信息的获得，主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息，以适应管理决策的需要。3中小企业成本管理组织体制的设计思路

成本管理主要应满足三项目标：①将产品成本或期间成本分析至产品上，以编制财务报表；②提供有关程序控制的成本信息给管理者；③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作，遵循财务报表的规定，能顺利地进行成本分摊，完成上面目标的要求。然而，适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供，从而使预估的产品成本不真实，成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上，应明确成本管理流程，通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定，正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是：①材料与工作程序的追踪。当收到材料时，应与采购单位发票确认相符，方可通知应付账款部门。当材料领用发生时，将成本记入这一工作程序，以及相关的会计科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告，以便正确地支付工资。工时发生时，亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序，不论材料或人工等，可现行汇集，销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本，从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本，逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性，即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理，当工作程序完成时，可以与实际成本比较，以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时，可作差异分析，从中找出特殊的成本控制问题。⑤''''强化成本管理的及时性，不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态，然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告，所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充，在成本核算流程优化的基础上，设计一套方案，以揭示当前企业的成本状态。

4发展手完善中小企业成本管理体制的思考

成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题，因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。

4.1进一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要环节：①成本分析应开展日常分析和预测分析；②不应局限于产品分析，还应有责任成本分析；③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析；④深入开展技术经济分析、成本效益分析，所以对传统成本分析要进一步改革，继承传统优点、建立新的分析方法体系，并向电算化方向发展。

4.2成本管理体制惯性的改革

许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感，如果打破旧的规章制度，改变传统惯性和行为规范，就会让人们感到不适应，不习惯，因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量，且刚性很强，所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制，进一步提高成本管理体制全面发展。

4.3提高成本管理体制人员的素质和意识

企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视，把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员，这是发挥成本管理体制的重要条件，从事成本管理人员要具备会计职业道德之外，还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，只有这样才能更好的为企业的发展服务，取得更好的经济效益。