传统成本管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇传统成本管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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一、成本管理的定义

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。

成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动。成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，是以成本为对象。借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。

二、企业传统成本管理的利与弊

学术界对传统成本管理评价有两种观点。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度，认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点之二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952～1960年之间可比产品成本是逐年降低的，所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。

(一)传统成本管理的成功经验

我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：

1成本计划方面。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，从各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。

2成本控制方面(即成本日常管理)。针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。

3成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。

4在成本分析方面。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。

5成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现，可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。

以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。

(二)传统成本管理的弊端

主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。

1企业成本管理侧重于宏观需要

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。

2企业成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

3企业成本管理理论和内容僵化、手段老化

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。

4传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。

5成本信息的严重扭曲

传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

三、推行现代成本管理的对策

针对传统成本管理的弊端。我国企业应该积极推行现代成本管理，其实施对策包括：

(一)更新观念，推行全面的成本管理

企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念；其次要适应市场经济的发展，树立科技观念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念。

(二)强化成本管理的基础工作

实行现代成本管理必须加强企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况；要健全企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等制度；台理充分地利用企业的资源，最大限度地调动各方面的积极性；企业要定期对各类人员进行教育培训，提高员工的综合素质。这是提高企业整体素质的关键。

(三)实行成本控制，加强日常管理

成本控制是生产成本形成过程中对成本的具体管理。成本日常控制的重点有：控制高于或低于废品率差异；控制计时工资的生产效益差异；控制材料消耗定额三方面。

(四)注重对成本驱动要素的管理

企业要对成本进行有效的控制，确保产品的市场占有率，就必须对影响成本的要素进行判断分析，并通过对这些要素的控制，达到企业成本在同行中处于优势地位，包括生产规模的控制、生产能力利用率、外联关系的控制、企业整合控制等。

(五)注重企业战略成本管理

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。企业实施战略成本管理。首先，应增加高新技术含量高的生产工艺投入，改粗放型经营为集约型经营。减少重复性建设；其次，通过市场调研，根据企业自身的优势，确定开发新产品的战略；再者，加强对人力资源的培养和管理，企业要强调以人为本，要充分调动广大员工的工作积极性。尤其是高科技人才的积极性。

(六)加强质量成本的管理

质量成本是为了保证产品达到与维持某种品质水准而发生的成本总和。企业经营管理者应在生产各环节中严格把好各要素的质量关，最大限度地减少生产废品所产生的经济损失和不必要的成本费用。

(七)建立绩效考核制度

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【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计,2002(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.

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[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.

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传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2成本责任流的基本概念及定义

2．1理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统(CIMS)等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2．2作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入―产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2．3成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activitycell)表示作业单元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本责任指标集。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业．的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2．4成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统(CIMS)通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2．5成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任―部门责任―岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任―各层次作业单元责任的层次结构。

3成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门(作业单元)，对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

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随着现今全球经济一体化速度进一步加快，国家间、企业之间的竞争也越来越激烈，企业的盈利也受到了巨大的挑战。改革开放以及市场经济的建立使得国内的资源和市场走出国门走向世界，在全球自由的流通上影响着企业的生存和发展，而企业在市场上的竞争力也在一定程度上对企业的命运有着决定性的作用。计划经济时代，传统成本管理将产品数量作为动因的管理方法已经不适应现今复杂的产品成本计算管理模式，在一些情况下回影响着企业对产品盈利能力计算，最终做出错误的生产决定。

一、传统成本管理的涵义

传统成本管理对和生产数量相关的制造费用分配具有一定的作用，而在其他制造费用分配方面往往会忽略对间接成本分配及控制方面的管理，对直接成本管理方面则比较重视，例如企业的直接材料和人工等方面的管理。这方面主要体现在对直接人工及机器工时的计算以及分配方面，并根据其得出的成本信息进行间接成本的一系列管理。这种管理模式存在一定的局限性，只符合于生产产品种类少、花费间接成本数额较小或是直接成本和间接成本相差不大的情况。传统成本管理方法在成本信息提供方面有一定的局限性，影响着对制造费用的分配，主要表现在对大生产量以及低技术性的产品具有高成本的特点，而对小生产量高技术的产品具有低成本的特点，成本信息提供欠缺准确性。

二、现在作业成本管理的涵义

现在作业成本管理是一种将作业作为成本管理的中心的管理模式，通过对作业及作业链进行全面有效的分析得出具有一定准确性的产品信息，并利用其对企业的流程进行全面、动态、系统的成本控制从而达到组织竞争战略，提高消费者的价值的目的。现在作业成本管理中的作业分为增值和非增值两类，其中增值作业是在提高效率的基础上来达到降低产品成本从而提高利润来增加顾客作业的目的。

三、传统成本管理与现在作业成本管理的优劣势对比

（一）成本管理内容的比较

不同于传统的成本管理方法对实际成本进行计量的管理方法，现在作业成本管理方法对产品形成的关键动态因素进行了全面综合的分析和计算，这种管理模式能够为企业提供较为准确的产品成本信息。传统成本管理常常对高产量低技术含量的产品判断估计较高，而对低产量高技术含量的产品判断估计较低。而现在作业成本管理由于有相对准确的产品成本信息，因此对毛利信息的获取方面也有较大的优势。对于现在作业成本管理模式下对毛利润信息的准确性能够有效的实现依照客户的喜好来进行产品的生产和制造的目的，从而使得企业有希望进入低产量产品生产行业，对企业运营战略的制定具有重要的意义。

（二）成本核算的比较

传统成本管理模式将产品生产过程中所产生的总体成本归集到成本库后以人工和机器小时为标准来进行成本分配来统一分配至最终产品上。现在作业成本管理模式以资源变动的原因和结果作为成本分配的标准来进行作业分配，将作业看做汇集成本的成本库，之后根据作业动因来进行最终产品的作业成本分配。

（三）成本管理方法的比较

传统成本管理方法为实现存货的成本估计而将以及花费的费用作为分析目标。不同于传统成本管理，现在作业成本管理方法对成本产生的原因和结果进行相关的分析和探讨，突破了传统的针对成本来分析成本的成本管理模式。就成本产生的原因方面来分析，作业导致成本的产生，而产品的设计则导致作业的形成。在产品设计形成的过程在一定情况下影响着预期每一期作业预期的消耗水平、作业的组成以及预期产品最后给消费者带来的最终价值等。通过相关的分析和讨论能够为企业的成本管理提供相对准确的管理信息，从而提升产品的设计，提高产品的生产效率以及产品的质量等，同时降低在产品生产过程中的资源耗费，不断增强企业自身实力，优化企业的投资范围等，进一步的提高企业的经营及生产水平。

（四）成本管理目标的比较

传统成本管理模式是一种传统工业生产模式下大批量社会化生产的产物，生产在传统成本管理中具有一定的导向作用。这种管理模式能够达到较低的产品成本，但是却忽视了大众消费者和整个社会的整体利益。所以说现在作业成本管理是一种将企业无形的成本动因和有形的人力物力消耗包括在内的作为管理目标的企业成本管理方法。同时此种管理模式为提高企业的市场竞争力而将企业的成本管理从产品生产扩展到对市场、技术以及设计等产品的分析与提高方面，同时进一步延伸到产品的后续服务问题方面。

四、结语

现在作业成本管理方法是一种及成本计划、预算以及控制在内的计算管理方法，此种管理方法在进行成本管理的过程中可以为管理者提供具有一定准确性的产品成本分配信息以及较容易理解的获利信息。同时对过程成本以及各项关键作业的成本信息的提供方面也具有一定的准确性。另外，现在作业成本管理方法在成本的计算和分析具有较大的改善作用，并且在突出资源和作业在提高顾客价值中的效应方面也有很大的作用。

参考文献：

[1]王书梅，刘宝海.作业成本管理是对传统成本管理方法的挑战[J].集团经济研究，2008，（2）.

[2]邓为民，刘晓敏.浅谈实施作业成本法[J].财务与会计，2006，（10）.

篇（5）

一、成本管理的定义

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。

成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动。成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，是以成本为对象。借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。

二、企业传统成本管理的利与弊

学术界对传统成本管理评价有两种观点。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度，认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点之二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952～1960年之间可比产品成本是逐年降低的，所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。

(一)传统成本管理的成功经验

我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：

1　成本计划方面。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，从各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。

2　成本控制方面(即成本日常管理)。针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。

3　成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。

4　在成本分析方面。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。

5　成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现，可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。

以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。

(二)传统成本管理的弊端

主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。

1　企业成本管理侧重于宏观需要

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。

2　企业成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或

隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

3　企业成本管理理论和内容僵化、手段老化

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。

4　传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。

5　成本信息的严重扭曲

传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

三、推行现代成本管理的对策

针对传统成本管理的弊端。我国企业应该积极推行现代成本管理，其实施对策包括：

(一)更新观念，推行全面的成本管理

企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念；其次要适应市场经济的发展，树立科技观念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念。

(二)强化成本管理的基础工作

实行现代成本管理必须加强企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况；要健全企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等制度；台理充分地利用企业的资源，最大限度地调动各方面的积极性；企业要定期对各类人员进行教育培训，提高员工的综合素质。这是提高企业整体素质的关键。

(三)实行成本控制，加强日常管理

成本控制是生产成本形成过程中对成本的具体管理。成本日常控制的重点有：控制高于或低于废品率差异；控制计时工资的生产效益差异；控制材料消耗定额三方面。

(四)注重对成本驱动要素的管理

企业要对成本进行有效的控制，确保产品的市场占有率，就必须对影响成本的要素进行判断分析，并通过对这些要素的控制，达到企业成本在同行中处于优势地位，包括生产规模的控制、生产能力利用率、外联关系的控制、企业整合控制等。

(五)注重企业战略成本管理

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。企业实施战略成本管理。首先，应增加高新技术含量高的生产工艺投入，改粗放型经营为集约型经营。减少重复性建设；其次，通过市场调研，根据企业自身的优势，确定开发新产品的战略；再者，加强对人力资源的培养和管理，企业要强调以人为本，要充分调动广大员工的工作积极性。尤其是高科技人才的积极性。

(六)加强质量成本的管理

质量成本是为了保证产品达到与维持某种品质水准而发生的成本总和。企业经营管理者应在生产各环节中严格把好各要素的质量关，最大限度地减少生产废品所产生的经济损失和不必要的成本费用。

(七)建立绩效考核制度

篇（6）

随着时代的发展，市场环境与从前相比发生了极大改变，这些改变主要表现在两个方面，一是生产方面，从单一种类的生产模式转向批量、多种类的生产模式；二是在市场需求上，完成了从大众化需求向个性化需求的转变。市场环境的改变既提高了人们的生活品质，也对企业的成本管理理念提出了更高的要求。然而，传统的成本管理当前仍受制于计算经济体制，其所谓的责任成本与标准成本从本质来看其实是一种以企业的经济效益与经营目标为目的，提前制定成本目标及控制基准，并在核算过后对标准成本与实际成本间的差异进行分析与评估，最终保证企业效益目标得到实现的差额管理法。传统成本管理在观点上依然局限于企业效益的稳定性，其核算的仅仅为企业内部资金活动中的消耗，以牺牲成本的方式来换取效益的提高。同时，这种牺牲成本的方式极易引发管理人员的短期行为，不利于企业稳定性发展。因此，要使企业能够在日益激烈的市场竞争中突破重围，就需要摈弃落后思想，更换现代化、科学化的驱动要素。

（二）成本管理方法相对陈旧

相对于国外发达国家的成本管理方式，我国大多数企业所采用的成本管理较为陈旧，难以满足企业持续发展的需要，其缺陷主要体现在以下两个方面。一是在体系上，多数企业的成本管理既没有形成完整的管理体系，也没有在成本控制、成本规划以及成本预测等方面落实到位，导致企业在进行成本规划时往往不能在第一时间内获得成本预测提供的信息，且即便能及时获得，也将由于信息缺乏可靠性而降低成本规划的可信程度，使成本规划无法为成本管理方案提供科学有效的数据依据。二是在管理手段上，我国当前正处于经济高速发展阶段，但在成本管理技术手段上仍位于手工操作向电算化操作过渡的阶段，远远没有达到社会发展的需求，例如成本效益分析、责任成本管理以及本量利分析等管理手段随着时展越来越不符合当前的市场环境要求，而作业成本管理及价值工程管理则由于种种原因未能在我国得到普及，这些因素都导致我国当前的成本管理水平越来越无法应对激烈的市场竞争。

（三）成本管理理论过于薄弱

我国当前的成本管理虽未完善，但无论在实践、理论还是在教学方面都已获得了一定的成就，然而作为一门对实践要求较高的应用科学，关于成本管理方法论述目前仅存在于各种类型的论稿中，而系统性、针对性较强的论著则较为罕见，由该点可窥得我国成本管理在理论上的薄弱。目前存在于成本管理理论中的问题有以下几点，一是在教学内容上，由于没有将成本管理与财务会计及管理会计明确区分开来，导致教学内容重复，降低了成本管理理论的教学效果；二是在观念上，传统观念强调成本管理的实践性，却忽视了其理论性，致使成本管理的应用实施中，成本管理实际作用往往不能得到有效发挥；三是在队伍上，成本管理理论队伍由于缺少组织性，使得其相对实践队伍而言要薄弱得多；四是在研究上，目前我国大多数成本管理研究都是以成本管理方法在企业中的应用效果为基准，既难以获得准确有效的成本管理理论结果，又与成本管理实际作用的研究路线相差甚远。

（四）成本管理主体人员单一

我国企业在成本管理的主体安排上往往存在主体人员过于单一这一问题。部分企业由于未意识到成本管理的重要性与特殊性，将成本管理一概交由会计人员来实施，给会计人员带来了双重的工作压力，使得其不仅要完成日常的会计工作，同时还要进行成本方案的规划制定，导致该种情况下制定的成本方案不但缺少质量，难以使企业产品成本相关信息达到管理当局的规定要求，也没有体现成本管理的综合性。由此可见，在企业成本管理当中仅仅依靠会计人员是难以落实好成本控制工作的。事实上，在企业成本管理主体当中，成本管理者仅是作为企业成本日常控制的组织者而存在，真正的成本管理主体是涉及多个可对企业成本造成影响的参与者，如产品生产人员、销售人员、会计人员、管理决策者、采购与供应人员等等，这些人员都包含在被称为成本管理主体的集合当中。为此，要做好成本管理工作，首先应明确一点，即成本管理并非为单个员工或单个部门的单独作业，而是需要企业全体员工和部门共同参与的项目，企业唯有营造成本效益意识，将其作为企业文化植入到每个员工的意识当中，才能实现企业成本的自主管理与自主控制。

二、传统成本管理脱离困境的措施

（一）重视成本管理的可持续发展

由传统成本管理的困境即可知其定位存在偏差，制约了企业的可持续发展。为此，必须改变成本管理的定位重点。管理学研究结果证明，大约六成企业产品的成本在其设计研发阶段即已得到明确，而在此阶段后的环节只能对产品的成本变化造成30%左右的影响。由此可见，产品的设计研发阶段既是提升客户满意程度，实现企业增值的保障，也是确保企业可持续发展的重中之重。企业只有将成本管理定位在产品的设计研发阶段，加大对产品设计研发阶段的成本控制，最大限度的实现目标成本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

（二）加强成本管理的信息准确性

当前，无论是国内还是国外的会计行业都在为改善成本管理而做努力，其中，企业财务会计报告具有财务信息未来化、数据非财务化及管理信息公开化等三个特征，与成本管理在作业成本法的形成与应用上有着不可分割的密切关系。当前已知成本管理信息由于准确性差，因而适用性也较低，为此，接下来在强调企业财务会计报告运用的基础上，对提高信息准确性提出以下意见：

（1）企业管理部门应对业绩、财务及经营等数据指标的每次变化进行记录与分析，找出促使其发生变化的原因，并递交对非财务数据与财务数据的分析报告；

（2）企业管理部门应递交用于企业管理的业绩指标及高层次经营数据资料；

（3）企业管理部门应制定企业未来的发展方向与发展目标，并外递交企业方向信息，内容包括管理部门策略，企业风险和机会，以及过去的企业风险、机会和管理部门策略与实际的企业经营业绩的数据对比等。相关企业信息的递交无形中加强了成本管理核算信息的准确性，并及时为企业的经济活动提供有效可信的信息，帮助企业解决导致成本变化的根本原因，既提高了成本管理的适用性，也促进了企业的管理水平。

（三）改变成本管理驱动要素定位

在激烈的市场环境下，企业要谋得发展，其成本管理观念也应随之改变，将以往只着眼于企业内部生产的成本管理视角转换到重视客户的个性需求，最大限度提高客户满意程度上来；通过满足客户需求，提高客户价值，重视产品市场寿命的管理，从而实现企业效益与股东财富最大化提高的目的。而成本管理视角的转换，即要求企业成本管理以市场为中心，将市场作为首要的驱动要素，密切关注市场动态，尽可能将各类非增值作业消除，从而在市场竞争中占据优势地位。

（四）改变对成本管理的陈旧认识

在现今的知识经济背景下，市场经济体系较之过去已经产生了极大变化，一是从前只进入卖方市场的制造业随着社会需求及经济发展的变化转到了买方市场；二是高科技企业的产品成本与服务成本在成本结构中越来越难以进行明确清晰的划分，比如在部分企业中，一旦降低人工成本在成本结构中的比率，将会间接对产品的生产成本造成影响，进而出现产品成本随人工成本的降低而上升的现象。由此可见，企业不应再以传统成本管理的观念思考现今的成本管理工作，仅仅将其作为一项管理工作来看待，而应更新观念，将其看作一项综合性的系统工程，以工程学的角度划分成本管理中的各项工作内容，从而形成适时生产制、持续改善、零存货、全面质量监控等全新的成本管理手段，并在应用中逐渐营造出一个完整的成本管理体系，及时为企业提供科学可靠的数据经济信息，在保证管理质量的前提下最大限度的降低成本费用。

（五）加强对成本管理的理论研究

要适应如今的经济环境，企业就必须抛弃旧有的成本管理理念，在注重成本管理实践性的同时也抓住成本管理的理论性，加强成本理论研究工作，从而在整体上提高企业的成本管理水平。要加强成本管理理论研究，首先要求理论研究需是针对实际问题的研究，而非毫无目的的泛泛而谈，为此，应根据我国成本管理中存在的问题进行理论性研究，再将研究成果转化为生产力应用到实际当中，从而体现出理论研究的作用；其次，为促进成本管理理论的发展，理论研究人员应具备探索精神，能主动进入到企业中进行成本管理的调查研究，同时通过与实际成本管理工作人员的共同交流合作，积累从发现问题、分析问题、解决问题，再到归纳总结，精确提炼的成本管理经验，进而从中拓展出全新的研究领域与理论研究课题，全面提高成本管理的理论发展。此外，还可构建激励制度与评价制度，通过考核成本管理理论研究成果，促进理论研究人员的研究动力，体现成本管理实践中成本管理理论的指导价值。

（六）增加成本管理主体人员

随着现代市场经济环境结构的改变，当前企业的成本管理已经不是单个部门或单个员工所能胜任的工作，而是需要整个企业所有部门，不同人员的共同参与，以积极创新的方式为企业成本管理出计献力，从而达到并实现加强企业成本管理目的的工作。此外，成本管理主体除包含企业内部外还在一定程度上包含企业外部。首先，成本管理起始于成本目标的确定，由财务人员与销售人员根据市场调查，以竞争力为前提，确定企业产品未来售价与利润目标，并以此决定企业的目标成本，而成本管理的确定既是企业外部价值链与企业内部价值链之间进行竞争的过程，同时也是企业内部价值链与企业各部门间的谈判过程；价值链管理理论所表现出的是在企业产品的设计、研发、生产、采购及销售过程中，分销商与生产商、生产商与供应商的共同参与及合作，即企业外部价值链与企业内部价值链共同实现最大化提高顾客满意程度的过程。由此可见，成本管理主体不仅包含企业内部价值链，也包括了企业外部价值链，通过链上全员共同参与到成本管理中，即可实现多赢的局面，显著提高成本管理效果。

篇（7）

质量成本是质量经济性的主要内容，对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以降低生产成本，提高产品质量，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。质量成本是衡量一个企业质量体系活动有效性的一个重要因素。

一、传统质量成本管理观念及其局限性

传统质量成本管理观念是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。前两者又称为控制性费用，后两者称为损失性费用。其质量成本特性曲线见图1：

图1显示：当预防和鉴定费用减少时，次品率就会增加；当次品率增加时，损失性费用就会增加。当产品合格率在Q点以前，总质量成本较高，但可以通过加强产品质量检验和预防而逐渐下降；当产品合格率达到Q点时，损失性费用和控制性费用处于同等水平，总质量成本Tc达到最低；当产品质量继续提高时，即产品合格率在Q点以后，控制性费用的投入超过了损失性费用的减少，总质量成本不降反升，此时企业应适当降低产品质量检验和预防费用，改变产品质量标准，从而降低由于高质量带来的高成本。所以合格率Q就成为最佳质量成本点，此时的质量成本就是最优质量成本。该理论实际上反映了一种可接受质量水平观(ac－ceptable quality level，AQL)。

这一质量成本理论从诞生起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但随着质量观念的不断更新，传统质量成本观的局限性逐渐体现出来：

(一)对企业的质量管理和质量改进工作产生误导

在传统质量成本观的指导下，当质量水平超过所谓的最佳质量水平后，再进一步提高质量水平就得多花钱；所以当达到最佳质量水平后，质量改进就得停止。企业应容忍不合格品的存在，从而放弃通过质量改进等手段对100％产品合格率的追求和努力。

(二)仅从厂家角度分析质量成本，忽视消费者质量要求

传统质量成本观把消费者因素排除在外，企业向消费者提供的是自认为合算的质量，忽视了消费者的质量要求，从而导致因企业信誉丧失带来的潜在损害可能远远超过企业由此而获得的质量成本节约。

(三)认为产品质量是检验出来的，忽视员工工作质量的提高

传统理论认为，产品质量是严格检验的结果，检验越严，淘汰的产品越多，由此质量成本费用越高。从而错误的认为高质量带来的是高成本，而往往忽视了产品质量是取决于员工素质及员工工作质量这一问题。殊不知，检验只是事后保证，再严格的检验也检验不出高质量产品。

(四)认为质量仅指制造质量。忽视产品整体过程质量

在实践中，产品质量成本往往局限在产品制造质量成本的范畴，而没有从产品的设计、制造、销售、服务等整体过程来考虑产品质量成本。这大大降低了质量成本数据的完整性和有效性，使质量成本管理的效果大打折扣。

二、零缺陷质量观对企业传统质量成本管理的冲击

(一)零缺陷质量观的提出

“零缺陷(Zero Defects，ZD)”的概念最早是由质量管理专家菲利浦・克劳斯比于1962年首次提出的。他指出“质量是免费的”，之所以不能免费是因为没有第一次就把事情做好，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”；他认为产生质量的系统是预防，不是检验，通过预防产生质量；人们在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点就是要求每一个人“第一次就把事情做对”；人们不应该把提高质量所作的努力视为成本，而应该把这种努力视为降低成本的一种途径，这是因为，通过提高质量水平，公司得到的将超过它所付出的等等。

零缺陷管理的基本内涵和原则大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节、各层面的全过程、全方位管理，保证各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零”。

零缺陷质量观的提出是对传统AQL观念的极大挑战。事实正在证明，我们对各类别质量成本之间的权衡可以不同于图1所描绘的关系，质量成本特性曲线将会有所变化，如图2所示：

在图2中，随着控制性费用的增加，产品合格率在不断地提高，损失性费用在不断下降，但当产品质量水平提高到一定程度时，企业的质量管理活动进入一个良性循环的状态，自控能力的提高使企业的控制性费用可能会处于一个稳定的状态甚至呈现出下降的态势，而产品质量的稳步提高使得损失性费用还在不断下降，所以此时的总质量成本在产品质量达到100％合格率，即“零缺陷”时最低。图2的描述与AQL的质量成本模型的明显区别在于：当接近零缺陷状态时，控制性费用并没有无限制地增加；在接近零缺陷状态的过程中，控制性费用可能先增加，然后降低；可以努力把损失性费用降低到零。这种观点突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念，提出高质量将给企业带来高的经济回报，并逐渐用事实证明把不合格产品数量降到零符合成本效益原则。那些不合格产品越来越少的公司相对于那些继续使用传统AQL模型的公司变得更有竞争力。

(二)推行零缺陷观下质量成本管理的可行性分析

随着经济的发展，“零缺陷”成为了人们追求的目标。

1、消费者质量意识和对产品质量期望值的提高。事实上市场已由卖方市场转为买方市场，质量成本亦应从消费者角度去分析。消费者自己评判产品质量好坏的法则包括产品的合格率和产品的返修率。随着外部法律的进一步健全，消费者的自我保护意识也在加强。企业外在性的成本越来越大，原来可以由社会和消费者承担的大量外部损失成本，现在不仅要自己承担，而且是加倍承担(如消费者权益法中规定的双倍赔偿)，有时甚至危及到企业的生存和发展。另外，据调查研究得出，顾客对产品质量的期望值是在以每年5％－7％的水平增长的，也就是说在顾客期望日益增长的市场环境下，企业如果只是保持现状的话，顾客对产品和服务的质量感受实际是在随着时间的延续不断降级，其对产品的拒绝率就会相应的增加。因此，企业必须持续地对产品和服务的质量进行改进，提高产品合格率，无论对生产者还是消费者都是至关重要的。

2、生产技术水平的提高。技术进步对于质量水平和质量成本的关系具有重大影响。在某一技术水平上某些产品质量指标达到高水平很困难，而技术水平提高之

后，采用了新的设计或工艺，问题可以大大简化。随着科技的发展，自动化技术广泛应用于产品质量控制过程中，生产工艺精确度和稳定性有了可靠的技术保证，使追求产品质量零缺陷成为可能，从而大大提高了质量成本下降的可能性。而传统的质量成本观忽略了这一点。

3、市场环境的竞争性在加强。事实上，企业的经营环境是复杂多变的，任何企业都不可能长期在一个稳定不变的质量成本组合下运营。随着行业竞争状况的变化，企业质量成本的合理构成可能要发生变化。传统质量成本观并未考虑企业在质量与成本之间形成的最优化均衡是否适应市场竞争需要的问题。由此形成的所谓最佳的质量可能是并不具有竞争优势的。进入21世纪以来，经济的全球化动摇了稳定而有序的传统生存环境和经营理念，现代企业不仅要面对近在咫尺的激烈市场竞争，而且要面对跨行业、跨地区、甚至跨国家的潜在竞争威胁。特别是随着消费者质量意识的提高，追求更高生活质量的呼声愈加高涨，除了持续改善产品与服务质量，适应不断变化的消费者需求之外，企业将别无选择。

4、建立一种健康向上的企业文化的需要。克劳斯比所倡导的“零缺陷”、“质量就是符合要求”、“第一次就把事情做对”等观念，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业等所有领域的质量运动。零缺陷质量管理哲学的精髓是如何建立一种预防性的企业文化，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，树立起从自己做起、从源头做起的观念，养成“第一次就要做好”的习惯。而事实上，只有当人员素质很高、质量意识很强时，才能保证工作质量，提高产品质量，避免“检验越严，淘汰的产品越多，成本越高”。另外，高素质员工因为可实现自我检验、自我控制，及时发现并解决问题，避免将问题产品带到下一个环节，省去了大量专职检验人员的检验时间和成本，使企业的管理形成一种良性循环。

5、现代企业管理的要求在提高。首先，传统质量成本将考察的视野仅仅锁定在产品制造质量成本的要素上。这样，质量改进行为也必然局限于对易于察觉的产品制造质量缺陷的修补。而那些在设计、销售及服务等各环节出现的不增值的活动往往更是致命的。其次，传统质量成本理念下严重的质量缺陷往往通过增加预防性成本迅速予以消除，但细微的质量缺陷会由于质量改进投入与收益比的不经济而被予以容忍。再加上传统意义上所谓优良质量往往是企业对相关规范许可、企业自身设备能力及企业对客户期望主观猜度等因素的综合妥协，这样势必导致虽然控制了产品的明显缺陷，但细微缺陷仍旧会不断消蚀客户忠诚度，直至最终导致客户对产品及品牌的拒绝。另外。由于传统的质量成本管理理论缺乏可操作性，企业事实上并不确切知道其最佳的质量成本点应该在哪里。换言之，企业所能够进行的最优化的质量成本管理是经验性的而非理论性的。企业可能在错误的判断下进行正确的管理，这对一个企业的质量管理来说，是悲哀的。

三、零缺陷质量成本管理中需要说明的问题

(一)提倡零缺陷管理，并不意味着对传统质量成本管理方法的全盘否定

传统质量成本管理论作为联系企业“质量管理”和“成本管理”这两个重要管理领域的桥梁，对于企业更好的认识自身的经营状况和潜在的改进方向有着无可替代的作用。在每―个特定时间对企业而言确实存在着―个最佳质量水平点，但它是不断向前发展的，是不断地朝着零缺陷目标逼近的。最佳质量成本曲线是从短期考虑的，是企业某个瞬时的写照，而零缺陷则是长期的奋斗目标。“零缺陷”理论是理想的、有条件的质量水平，它是建立在质量文化水平、质量体系完善和全员的质量意识等发展到一定程度的基础上的。

(二)追求“零缺陷”并不等同于“质量过剩”

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我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。国内企业面临的市场竞争不只是国内竞争，而是国际竞争。能否用较低的成本生产出同样的东西；即能否用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西，这就叫竞争力。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。我们的现实竞争力在哪里？企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，还要有核心竞争力，产品要好。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，中国，中国的企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力，尽管你的技术可能是最好的。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。

近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。刚刚在第十届人大一次会议上通过的政府工作报告中，指出：在我国经济发展阶段性变化的新情况下，我们必须注意把各方面主要精力放到提高经济增长质量和效益上来，努力实现速度与结构、质量、效益相统一。

我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。我国企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

第五，“谁来管”、“管什么”、“怎么管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误，对现代成本管理对象与内容认识不清，适应市场经济要求的管理模式没有确立。

“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养，造成工作效率低，人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

二、战略成本管理的内涵与目标

第一，战略成本管理的内涵，国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末、20世纪90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有几种观点。我认为，对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

第二，战略成本管理的目标。首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

三、加强战略成本管理的应做好的工作

第一，强化成本意识。成本意识是推动战略成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

第二，实施成本战略控制。成本战略控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价格－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

第三，推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责；其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。

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1成本管理需要中国传统文化的引领

对于“人”，我们可以学习易学，用幽默和谐家庭；用道家的相术知人善用；用中医的医术保护身体；用儒家的心态，感恩生命，深刻、谦和而又自信。

但在房产业——这个巨大的人居环境产业中，如何借鉴和应用传统文化思想，却通常只有一些“阳春白雪”在酝酿思考。修身、齐家、然后治天下，仿佛总是走不到普通的“下里巴人”。是不是真的只能这样呢?

当然不是!普通的成本管理人员，同样也可以深入地研究各种要素对企业“健康”的影响，做到“人境合一”，于“无为”中管理企业这个“家”。

2儒、释、道的贯通

我们首先要先明白儒、释、道的精神加以融汇贯通。儒：以人世的姿态出世。儒学是“官学”，是培养领导与高参的教材。真正的儒士，热衷权势，却非为私欲，而是借助权势实现利国、利民、利天下的理想。他们身人名利之中，心却超越名利之外。

释：以出世的姿态人世。佛家不承担世俗工作，不追求世俗的名利，但他们积极介入社会，并承担一项特殊的工作，即抚慰人的心灵。

道：以人世的姿态出世，以出世的姿态人世。道家的人世，顺其自然；道家的出世，安然入梦。始终保持自由的心态，可出可入，无为无不为。

3房地产工程成本管理的“无为”

纵观房产业，工程成本管理从业者众多，它不仅需要丰富的工程造价、管理、财务、工程、法律、合同等方面的理论知识，还需要执行决策层资金计划的实战操作能力。更深层次的优秀成本管理者，还需要一种与环境(企业)融合的心态，去面对日益激烈的成本控制挑战。量身订做、注重实战、学以致用，才是将传统思想融入成本管理的佳境。

《红楼梦》中云，“假作真时真亦假，无为有时有还无”。只有体会到了“无为”，才开始接受了周易思想。“无为”也“无不为”，每一个管理的过程就是一个顺其自然的过程，都是一段“心的旅程”。以人世的姿态出世，以出世的姿态人世，是保持这种收放自如思想的基础。

怎样的成本管理才是最佳的成本管理呢?管“心”。让企业的“身心”都符合自然规律，也就“无为”了。

4天人合一和大道至简

“无为”即天人合一，既是周易的哲学基础，又是最后要实现的终极理想，也就是佛家所说的万本归一、大圆满。

周易提出太极，然后太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦。从无到有，成本管理出现了无数种可能。我们通常在管理中，出了问题，才去寻找“最”重要的关键所在。可这些最重要的关键，往往就在初期，我们最不在意的地方——“私心”。“大道至简”，事物的发展都有自然的规律，最初的也就是最重要的。

成本管理者要学会用这个理论来分析成本的基本要素，依照八卦卦象的基本特征，找出各系统的相互关系，将管理框架根据自然规律进行规整。

5成本管理贯穿财务金融、生产科研、纪检安全三个领域

根据易经的八卦，我们将企业分为管理系统。乾——决策指挥系统；兑——营销服务系统；离——企业文化系统；震——生产科研系统；巽——人事培训系统；坎——财务金融系统；艮——纪检安全系统；坤——群众监督系统。

在生产科研中，成本的核算要精确科学；在纪检安全中，成本的签证要奖惩分明。在财务金融方面，结算付款要及时有效。

杜甫的诗形容恰到好处：“好雨知时节，当春乃发生”。早一点不好，晚一点也不好，恰恰在春天的雨才最好。成本管理就要做到“及时雨”。

6从易经中发现的成本管理的八种方法

1)坎卦——企业与他人的经济往来，避开陷阱是前提，即风险意识。水代表财，象征流动多变，周流不息，隐而不现；为江河、为险、为陷阱、为恐惧，这些与财务金融的许多性质对应。

水能载舟，在于它的柔顺与流动，而主动示弱、流动多变性恰好是商人的主要特点；根据坎卦的爻辞，企业成本出现危机后的管理方式应该为：惩洽，整治，外援，自救，勿贪，防御。实际成本管理操作过程中，最重要的是：加强合同风险意识、对重要条款的法律、风险的慎重，这是成本管理的重中之重。．

2)需卦一成本管理的主管必须具有识时务者为俊杰的素质。欲望(投资者的需求)本身无所谓好与坏，如果能正确对待欲望不让它们无限膨胀，就能吉利。

需卦，象征等待。孤立无援下不得已之抉择；时机未到之前最明智的选择。当形势不利，或没有多少胜算把握之际，强行突破作战是下下策。等待是强者的自信，成本管理者如果发现时机未到，就应该及时站出来，提出等待的建议，以防止投资者的“需求”过度膨胀。

3)节卦一象征节约，所谓节制，是审时度势暂时的克制(休整)，克制时间过长，就会失去原有的斗志，故而火候的把握非常重要。“苦节不可贞”，过份的节制或约束是不可取的。

优秀的成本管理者，要掌握火候，招标的火候，签证的火候，结算审核的火候。适当的安排竞争，却又不浪费过多的人力、物力、财力，是游刃有余的高手。这与前一卦，同样阐述了成本控制的关键点：适度的节制，观察对方的“心”，才是重点。

4)既济卦一象征长远策划，即成本管理的投资预算。有运筹帷幄的决策在战争开始之前，才有决胜千里之外的战争。

商场如战场，在项目运作前，一定要将投资预算做好。要充分考虑其潜在因素，多算则胜，少算则败。预算一定要考虑时间因素，货币的时间价值，应成为评价的基本标准。

如果一个项目立即开发可获利l亿，若五年后开发，由于价格上涨可获利1．6亿。如果不考虑资金的时间价值，根据1．6亿>1亿，可以认为5年后开发更有利。但如果考虑资金的时间价值，现在获得1亿，可用于其它投资机会，平均每年获利15％，则5年后将有资金2亿，还是现在开发有利。(5年后获利=1x(1+15％)5—2亿)

5)屯卦一资金渠道要畅通。企业资金的再生产要像水渠一样畅通。修筑水渠艰难，维护其畅通无阻、保持水质纯洁也并非易事。这也印证了现在房产企业成本管理的重点，从纯粹的“利润”到保证“资金链”畅通的必然规律。

6)井卦一代表企业职工的薪金发放。水乃生命之必需，财为生活之源泉。井水不枯的条件是供需平衡，企业保持效益的根本是员工薪赏发放要恰到好处。

7)蹇卦——代表财务审计，避免触礁的有效措施。航船触礁在于不能随时透视水下情况，企业触礁在于不能及时检查财务情况。成本结算的审核，是对企业生产过程的一次检验，优秀的成本管理者，必须从中找出企业的漏洞，并加以改进。

8)比卦一代表财务管理的财务报表，增加透明度是万众一心的前提。想营造一种齐心协力、众志成城的人文环境，必须要公开资金周转和利润情况，增加经营透明度，做到让员工心中有数。

综述

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Abstract: at the moment, the implementation of the relevant works of the projects of risk is gradually expand research and in-depth. But, in specific local transmission network management system construction and implementation project integrated risk management practice, how to risk identification, risk to do to make the final quantification, and how to control the risks, from theory to experience is very weak. Risk management control is to all the interest relationship. This article mainly from the Angle of local comprehensive supervision transmission network management system engineering construction risk management simple discussion.

Keywords: local transmission network; Comprehensive network management system; Engineering construction; Risk management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

前言

通信工程建设中本地传输网综合网管系统工程项目，特别是大中型地域综合工程项目的建设过程，不仅是一个极其复杂的系统工程，而且是充满风险的过程。近年来，风险管理的一些传统方法不断改善和完善，同时一些新方法也逐步开始应用于风险管理。比如:随机网络技术、综合应急评审技术(CSCERT),模糊分析、神经网络技术、影响图方法、综合集成方法、风险链管理动态分析方法、系统动力学等。

1 本地传输网综合网管系统工程建设风险管理研究目的与研究方法

其目的是为建设单位系统、科学地开展通信行业信息系统工程建设项目风险管理提供防止和减少项目中潜在风险影响的实施方法并提供示范作用，还可以推动参与通信行业信息系统工程建设项目的监理企业提高其风险管理水平。与此同时，还可以为通信行业信息系统工程建设相关单位开展风险管理工作提供新的思路。从而减小风险对整个项目所造成的影响，实现建设目标。工程风险分析方法是具体分析与一般分析相结合、实证分析与规范分析相结合、定量分析与定性分析相结合的过程。在工程风险辨识阶段主要采用资料法、现场调查法、专家调查法、WBS - RBS法、AHP法等。而在工程风险估计阶段则采用模糊综合评判法、风险量估计法、风险指数法。在工程风险评价阶段则采用规范分析模式,先确定工程项目风险的评价标准,在评价工程风险对项目目标实现的影响,最后确定风险处置基本策略。

2通信行业风险管理的国际经验

国外通信行业在长期的市场竞争与改革重组中已形成自己的一套较为成熟的服务管理规范和企业文化。国外通信行业的安全意识较强，手段较为丰富，经过多年的发展已经建立了一套风险管理工作模式，包括风险识别、风险估测、风险评价、风险管理技术选择、风险管理效果评价。国外企业针对企业自身面对的风险做了防范性的工作，通过采用先进技术加强系统的可靠性，以大量的投入开发新的技术来引领市场，注重保护知识产权．利用多种风险管理工具来控制和转移风险。

2.1 监管体系

世界上发达国家电信管制机构的设置大致可分为四种类型(见表1)。

表1

通信业的发展趋势和竞争的内在要求，使发达国家和地区通信行业监管都趋向，于独立，监管体系较为成熟。

美国对于电信资源的配置主要采取了以市场配置为主要手段的原则。这一配置手段实际上将电信资源予以市场化，甚至在一定程度上对于许可证的管理也采取市场手段，充分体现了其以市场为本位的立法架构。欧洲的电信发展和管制政策受美国的影响较大，在汲取了美国激进改革带来的教训的同时，欧洲国家采取温和、渐进的自由化与私有化政策，营造有效市场竞争，造就了一些世界级的具有强大竞争力的运营商。

2.2 国外通信行业风险管理概况

欧洲和北美都是世界上最大的市场。国外发达国家的通信企业资金实力庞大，业务种类很多，很多都是跨国公司。目前通信行业巨头的母国均为发达国家，其目前的经营能力远领先于发展中国家通信行业。

国外通信业长期的市场竞争与改革重组已形成自己的服务理念、企业文化和一套较为成熟的服务管理规范，它们更懂得“通信业出售的是服务，服务质量决定着公司的生存”。企业教导员工在日常工作及行为中，为客户提供热情周到、高教快捷、准确负责的服务，树立自己良好的企业形象。

国外通信行业的风险管理工作相对比较成熟。全球电信发展较好的区域已经从美国、西欧扩展到亚太地区(东北亚和大洋洲)。国外的通信业发展较早，与国内企业相比，它们已经在企业的经营管理、市场运作和自身的发展上得出了更多的经验，形成了自己的发展特色。

国外发达国家法律体系相对健全，对企业财务的监管很严格，企业在长期的发展过程中也建立了比较严谨的财务制度。

许多国外发达国家的通信企业都拥有很强的资金和技术实力，他们凭借多年的发展，实力很强，特别注重在技术上的投资和知识产权的保护。我国移动通信制造业在WCDMA与CDMA2000两个标准技术上处于相对劣势，产业发展受制于人。

对于产品质量来说，发达国家企业产品的质量管理体系更为健全，很多企业都通过了ISO、3C、6S等各种质量标准。另外发达国家对产品质量责任的界定多为严格责任，环保意识也相当强，很多企业跨国经营，质量要求高。

国外企业转移风险的措施很多，通过各种融资手段、市场手段、跨国经营手段、风险分散手段、合同转移手段、分业经营手段、投保保险手段等来规避和转嫁自身风险，拥有很好的风险识别、分析和管理体系。

2.3国际通信运营企业风险管理工作

国际上先进的电信服务提供商，普遍在内部和客户界面上推行安全(隐私权)概念，普遍做到理解安全、重视安全、愿意为安全支付成本。这里所说的安全在技术上包括查杀病毒、垃圾邮件、加密(普通用户界面)、认证、访问控制、审计、网络入侵检测、滥用检测(企业用户界面和内部)；在管理上普遍推行集中监控和实时告警、处理制度，推行规范化的工程施工管理和运行管理制度，推行职业/专业认证上岗制度等。

为了更加有效地将全集团中信息安全相关的各个部门在技术组织上整合在起，一些国际运营商设立了专门的安全管理和风险管理部门来统一协调、策划信息网络安全工作和其他风险管理工作。

3目前国内对于工程建设监理风险的研究主要分为两个大的方面:一是风险管理观念与体系的研究，主要针对行业、企业、项目层次的风险战略进行研究，建立风险管理的基本程序，提出风险观念上的新的思路和新的方法。二是具体风险分析技术、方法与手段的研究，对风险管理每一步骤中涉及到的具体方法和手段进行研究，即借鉴其他学科和管理学科的最新理论研究成果，寻求科学、合理、高效的手段来完成风险管理每一阶段的任务目标，为风险管理服务。 工程监理在我国发展已有数十年的历史。1988年7月建设部颁布了《关于开展建设监理工作的通知》，它标志着我国结合中国国情，参照国际惯例，建立起了具有中国特色的建设监理机制。1989年7月，建设部颁布了《建设监理试行规定》，1995年12月，建设部和国家计委联合了《工程建设监理规定》，从而我国建设监理从试行阶段转入了全面推行阶段。1997年中华人民共和国建筑法以法律制度的形式对工程监理企业做出了明确的规定，从而促使建设工程监理在全国范围内依法全面推行。2000年1月，国家《建设工程质量管理条例》，奠定了我国建设工程监理的法律基础。

建设工程监理具有服务性、科学性、独立性和公正性，其主要是：为建设单位提供管理服务。要以科学的方法开展工作，监理工程师不得与任何妨碍他作为一个独立的咨询工程师工作的商务活动有关，以事实为依据，以法律和有关合同为依据，在维护建设单位的合法权益时，不损害承建单位的合法权益。正因如此，我国实施建设工程监理的时间虽然不长，但它所发挥的作用，已为政府和社会所承认。

工程项目风险管理是一个庞大的理论体系,涉及大量的数学模型。随着现代计算机技术的发展以及计算方法的改进,应用神经网络、遗传算法等人工智能系统对工程项目风险管理实践进行仿真和数值计算正成为一个充满希望的研究领域。

4本地传输网综合网管系统工程建设风险管理