成本管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇成本管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计，2002(3).

[2]章玉平，李旭，郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界，2004(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空，2004(6):14-15.

篇（2）

一、成本管理理念的更新

伴随着我国科技技术发展和医疗改革工作不断普及落实，我国国民对医疗服务也有了新标准要求。按照目前情况而言，医院应该加强对自身宣传和多开展学习和培训方面活动课题，由此让其内部每位工作人员对战略成本管理重要性的深刻认识，舍弃固化传统成本管理理念，对内部战略成本管理理念进行强化。同时，吸收其他事业单位现今成本理念来不断完善自身内部成本管理理念，采取战略成本管理核心准侧来对成本管理进行工作。除此之外，医院机构还应该把内部员工及领导的科室经营水平和经营意识水平提高，防止出现过度利益化问题。只有在医院机构导向下，工作人员们才会充分理解到战略成本管理重要意义，将战略成本管理充分应用在成本管理之中去，有效提升了医院机构成本管理工作效率和质量。

二、对成本管理工作者的综合素质进行提高

目前，我国大部分医院机构成本管理工作者都存在着综合素质不足等问题，不仅管理能力不足，还有知识结构等多方面能力都达不到战略成本管理标准要求。主要造成这一原因是这些成本管理工作者大部分都是出于财务会计相关专业，精通会计和财务管理工作，但是对于经济运营理解还有所不足。工作人员综合素质高低是直接关乎着工作成效优差，而战略成本管理是一项全程全方位都需工作人员参与其中的成本管理方法。因此，要确保战略成本管理工作稳健进行，医院机构就要对战略成本管理工作人员综合素质不断提高，将成本管理工作者转型成为战略成本管理工作者。

三、构建完整会计信息系统

在现代科技技术推动下，信息系统不断完善。在战略成本管理工作中会涉及到庞大信息量，所以，医院机构要利用现代技术对内部进行信息系统构建，加以完善，促进着成本管理工作信息化。在成本管理会计信息系统完善中，可以将医院财务会计按照成本因素和成本项目提供的信息进行收集以及整理，配合各项机制活动，同时具备医疗数字化采集和传输，以及储存信息等系统，通过其系统对医院进行医疗服务中已经损耗和未损耗，以及即将损耗等资源进行明确。开发会计信息系统人员应该将信息使用者为主导，不断对系统进行完善，提升会计信息系统对医院成本管理控制化，对医院战略成本规划以及制定工作效率和质量进行提高，促使医院进一步发展。

四、明确成本管理的战略目标

明确目标是工作是实现落实第一步，医院想要确保战略成本管理有效落实，首先明确战略成本管理目标。战略成本管理目标是通过战略管理对医院成本进行降低，提升医院对市场竞争力，促使医院进一步发展。然而，医院属于社会公益事业单位，面向着全社会，为社会提供公益服务和公益产品，应当把个人利益放下去追求社会公益效益，将社会效益为核心导向，以经济效益和社会效益进行结合进行成本核算工作，促进医院机构持续化发展。

五、结束语

总体而言，我国社会经济不断发展，促使着市场竞争激励。因此，也促进了各个企业不断发展，我国事业单位也是如此。我国医院机构想要在新形势市场得到进一步发展，就必然要将战略成本管理放在核心发展导向上，且不断对成本管理工作进行深入研究，以实现自身市场竞争力提升，达到持续性发展。

参考文献：

篇（3）

【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计,2002(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空,2004(6):14-15.

[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.

篇（4）

一、新经济条件下煤炭经济运行的特征

随着社会经济的不断进步,与之互动的煤炭经济运行亦发生了深刻的变化,并具备以下特征:

(一)生产自动化程度越来越高

煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革,其主要特征是生产者的自动化运用程度提高,计算机辅助设计、制造,生产安全监控技术投入,技术含量高的采掘机械广泛使用,在产量规模扩大的前提下,产品成本大幅度降低。

(二)产品个性化特征越来越明显

煤炭企业一直被认为是单一产品企业,地质赋存的资源决定着企业的发展。随着市场化进程的深入,每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同,企业根据客户对煤炭产品的特殊要求,经过采、洗、储后,进行资源的配置,量体裁衣,最终达到客户对产品的需求。近几年配煤技术不断发展,煤炭产品个性化特征变得很明显。

(三)销售市场化范围越来越宽广

煤炭市场从单一计划经济走出后,呈现出丰富多彩的内涵。跨行业、跨地区扩大销售范围,一户一策的销售策略,依据成本制订的多样价格等诸多市场要素,要求我们利用成本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系,在激烈的市场竞争中获取更多的份额。

(四)经营一体化进程越来越快

由于经济资源在一定区域中的流动和组合,资源的配置不再受体制、地区的限制。企业的重组实现了生产经营的区域化,企业的资本、人力、技术的流动化,使生产经营活动突破了空间的一定限制,可以使同样的资金投入取得的最佳经济效益,也使成本要素得到最佳配置。

(五)管理信息化交流越来越便捷

网络技术和数字计算技术大规模的应用,技术信息和管理信息相互结合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在极短的时间内完成,企业的决策者可以很快将信息尽在掌握中,对生产经营管理进行适时决策。

二、煤炭成本管理的发展

新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:

(一)成本管理理念的更新

在新经济环境下,企业树立战略成本管理的新观念。所谓战略成本管理是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。传统成本管理观念认为成本管理就是对产品生产成本的管理,主要是事后核算,作一些简单的成本分析,因而导致成本管理模式单一,管理目标狭窄、管理手段落后。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征,迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式,运用高新技术,通过全员成本管理和全过程成本管理,实现战略成本管理,企业全体成员参与成本管理,人人树立降低成本、节约开支的意识,改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理。

成本管理涉及产品生产经营的全过程。从煤炭市场预测、调研到煤炭产品定位设计与开采洗选,及生产工艺控制,材料物资采购,产品销储运、售后服务等各个环节,各个阶段都要进行成本管理;改变过去只侧重生产成本管理的状况,企业应对产品设计成本、物资采购成本、产品生产成本、交易成本、使用成本和综合管理成本等进行管理,使成本降到最低。

(二)煤炭成本预测的公正和合理

按照成本要素,在较长时期和较稳定的产品条件下,由财务部门在计划、生产、劳资、设备等部门的配合下,分别确定各所属生产单位完成产量所需的物耗、人员数量、生产岗位等技术参数,由此产生成本的分项计划,再同下属单位进行沟通,最终汇总确立“计划成本”,作为各下属单位的经营考核指标。在执行过程根据生产条件变化以计划成本为基础进行客观性因素调整。

计划成本保持相对稳定,不再以上年的成本水平为依据进行调整,避免鞭打快牛,并由财务部门进行动态运行,改变了一贯将计划成本作为静态指标的做法,实现了动态管理,使成本更切合实际工作。因此,以“计划成本”

为基础,可保持成本预测的稳定性,因素动态调整又兼顾了实际工作的变化性,成本管理才会具有可操作性。

(三)煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制,事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力,成本管理不能局限于煤炭的生产过程,而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成,不仅表现在常规业务信息的交流,更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术,结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行,并在测定阶段确定目标成本,再采用倒挤式方法进行成本定位。即:从事物最初起点开始实施充分透明的分析,利用计算机技术可实现将原材料、部件、人工等装配成产品的同时,将成本也一并技术组合进去。在模拟运行中,除应按照成本管理的要求,对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理,更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展,非物质因素进入产品价值,与之相适应,成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。

(四)成本考核更赋予人性化

篇（5）

2．必然导致企业的短期行为。传统成本管理的主要构成内容是成本预测、成本决策、成本计划与成本控制。这些内容通常所考虑的时间跨度都不超过一年。几乎一切都围绕如何使计划期的利润最大化。当不利于计划期利润最大化的行为发生时，有关当事人通常就会受到惩罚。这就经常导致下级管理者为了谋求即时业绩，而不惜牺牲企业的长远利益。这在许多非生产性支出的管理过程中表现得尤为突出。

3．难以取得良好的成本管理效果。传统成本管理方法中最受关注的莫过于各类成本计划指标的高低。上级管理者通常以过去的成本水平为主要依据来为下属确定成本计划指标，或者通过与下属的协商来确定。由于上级管理者与下属之间信息不对称性问题的存在，上级管理者所掌握的情况远不如其下属，所以下属最终往往能争得一个容易实现的成本计划指标，而上级管理者并不知晓。尽管表面上看，在成本计划、控制及业绩评价方面的措施较为完善，但是企业很难获得较好的成本管理效果。下周之所以采取这种对策，原因在于（l）上级管理者对下属采取监督与约束的对立态度使得下属的积极性受到压制；（2）由于不确定因素的存在，即便努力也未必能完成成本计划指标而受到惩罚。

二、以人为本的成本管理的主要特征

以人为本的成本管理是适应人本管理的企业管理模式，把人置于成本管理中心地位，尊重人，理解人，关心人，激励人，通过充分调动人的积极性、主动性和创造性，充分开发与利用人力资源，从而有效地实施成本管理的系统方法。其基本思想是：（1）企业整个成本管理过程是人支配的，成本管理的主体是人而不是物；（2）管理者不能将员工单纯地视为受约束和监督的对象，而应该把每位员工作为有意志、有思想、有感情的完整人格来把握，尊重人的价值和人格；（3）成本管理必需围绕调动人的积极性、创造性而展开。

以人为本的成本管理具有以下特征：

1．注重人才的选拔与培养。未来的竞争归根结底是人才的竞争。拥有高水平的技术人员有利于提高产品设计水平，从而为获得产品成本优势提供必要保证；拥有高水平的生产工人有利于提高产品合格率，提高生产效率，进而降低生产成本；拥有高素质的员工有利于压缩开支，减少铺张浪费；有利于拥有高水平的成本管理人员提高企业成本管理能力，以便对成本实施有效管理。总之，只有拥有一流的人才，才能具有一流的管理水平，才能获得成本优势。

2．以激励为核心手段。国外心理学教授的研究结果表明，按时计酬的员工只要运用他们的20％－30％能力即可保住职业，而受到充分激励的员工，其能力能发挥出80％－90％，提高效能3－4倍。其实很多企业降低成本的潜力很大，只是由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。

3．以良好的企业成本文化为支柱。通过创建良好的成本文化，企业可以产生某些不成文的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。这种群体规范或价值准则虽然没有强制员工执行的性质，但它在员工个体心里上所产生的影响能起到“软约束”作用，这种作用有时反而会比命令的作用大得多，更能改变个人行为，使之与群体行为一致起来，朝着有利于企业降低成本、提高经营效率的方向发展。此外，良好的企业成本文化也具有导向作用，能引导员工积极努力工作，提高工作效率，主动克服铺张浪费现象的发生。

4．以获取长期有效成本管理能力为目标。以人为本的成本管理机制的建立需要企业长期坚持不懈的努力。无论是人才的选拔与培养还是激励机制与企业成本文化的建立，都不是一蹴而就的，其对企业成本管理所产生的积极影响也将是深远的，企业不仅仅是降低了成本，更重要的是获得了有效管理成本的能力。凭借这种能力，企业可以应付来自各方面的变化，始终能将成本控制在一个相对较低的水平。

5．是传统成本管理方法的发展与完善。实施以人为本的成本管理并非是要彻底摒弃传统的管理方法，而是要对传统成本管理方法进行补充与完善。在实施以人为本的成本管理过程中，企业仍需要采用某些传统的成本管理方法，例如制定目标成本，划分责任成本，编制成本预算，监测成本预算的实施过程，并进行成本业绩评价。与传统成本管理系统不同的是，以人为本的成本管理从根本上转变了管理的指导思想，将企业广大员工变被动为主动，激发他们的工作热情，在实现企业成本管理目标的同时，员工的个人目标也在很大程度上得以实现。

三、如何建立有效的成本管理改励机制

1．实行成本目标激励。（1）加强成本目标的协调性。责任中心之间，企业与个人之间的成本目标往往存在一定的冲突。不解决这种目标冲突，员工容易产生不满情绪，不利于企业整体目标的实现。为此，企业可以调动广大员工参与成本目标的制定，这样有利于减轻不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合。员工通过参与成本计划的制定，能将个人的目标和预期融入于企业的有关目标中，使个人目标和企业目标趋于一致。（2）制定具有挑战性的成本目标。为使成本目标能够产生激励效果，企业所制定的成本计划应具有一定的挑战性，员工需要积极努力才能完成。企业应该将目标激励与业绩评价系统有机结合。由于不确定性因素的存在，员工有可能在投入百分之百努力的情况下未能实现目标。对于这类员工，企业也应该给予一定形式的肯定和奖励。否则，富有挑战性成本目标不仅不能起到激励作用，反而会给企业带来严重的消极影响：员工会对这类成本指标感到压力过大，从而失去工作的热情和积极性。

2．实行参与激励。成本管理遍及企业的每个角落，每位员工的行为都会对企业的总体成本水平产生一定的影响。让全体员工参与成本计划的制定、实施、控制和业绩评价等整个成本管理过程，可以产生两方面的积极影响：（1）有利于提高成本计划指标的可靠性。由于信息不对称性的存在，高层管理者所掌握的信息远远逊色于其下属所掌握的信息。以高层管理者为主体制定的成本计划指标往往主观性太强，容易脱离实际。有时上级认为富有挑战性的指标，在下级看来可能不切实际，难于达到，因此失去信心，放弃努力；相反，有时上级根据以往下级成本的历史水平所确定的成本指标，认为是富有挑战性的指标，而下属看来却轻易实现。由于员工更了解本部门的实际情况，以他们的估计制定的成本指标更接近实际，对成本管理的指导意义更大。（2）员工参与成本计划制定过程，有助于改变他们对成本计划的认识。员工亲自参与制订本部门或本人负责执行的成本计划，可以得到自身精神上的满足，从而增强其责任感。并有利于员工深刻理解和自觉接受他们亲自制定的有关成本计划，从而把成本计划看作是自己义不容辞的责任。

3．领导行为激励与榜样激励。领导的模范带头作用对职工行为有很大的激励作用。领导者以身作则，积极努力工作，如同无声的命令，有力地激发员工的工作积极性。领导者带头勤俭节约，不搞铺张浪费，能感染广大员工厉行节约精神，从而有利降低企业总体成本水平。另外，在企业各层次的责任中心中选择在成本管理过程中业绩突出的个人，将他们树立为广大员工学习的榜样。让他们总结成本管理中的先进经验与事迹，使得员工从中受到启发与教育，进而降低成本，提高企业成本管理水平。

4．实行危机激励。在成本方面缺乏竞争力的企业必然会在当今的激烈市场竞争中遭到失败。管理者经常将本企业的成本水平与行业成本水平及主要竞争对手成本水平进行对比，发现差距，以便在全体员工的思想中形成一种危机感。当员工有这种危机感时往往容易激发他们发愤精神，有利于将其潜能充分开发出来，在与对手进行的成本竞争中获得有利的竞争地位。

此外，还可以配合企业管理中普遍使用的奖罚激励、情感激励、尊重激励、归宿激励等措施，以便使成本管理的激励机制得以完善。

篇（6）

首先，成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息。任何长足发展的企业都有其长期的战略目标，为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的，因为它倾向于关注短期因素。为了取得竞争优势，企业必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此，成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等，由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。

其次，根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点。在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地接受市场的影响，采取以下三种战略之一——成本领先、差异性和目标集聚性。根据不同的企业竞争战略，成本管理的重点也各不相同。例如，如果企业整体战略是成本领先，那么成本系统便应该记录和报告有助于成本控制的精确量化信息；如果企业采取差异性战略，成本管理便应该关注产品设计和如何提高决策的正确性，以及管理层的协调与业绩评价；如果企业实行目标集聚战略，集聚企业要么成本领先，要么具有差异性或二者兼具，因此成本管理则要关注成本领先和差异性战略要素本身的变化。

二、建立健全成本管理系统

1.扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。

现代工业企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品生命周期内的成本节约。同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。

2.运用价值链分析，进行全方位的成本管理。

由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”。因此，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅应包括企业内部的价值链分析，而且还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，具体而言：（1）通过企业内部价值链分析，找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除或改进从而降低成本。（2）通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本情况，确定本企业的成本优势和劣势，找出占据价值链的那一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势，使企业能以最低的成本为顾客提供价值。（3）通过行业价值链分析，确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

3.借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。

我国实施市场经济体制还未满30年，而西方的市场经济机制已有300多年历史，积累了丰富的生产经验和管理方法，其中标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛应用，并取得很好的效果。我们可以从我国的实际情况出发，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，能极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。

篇（7）

1979年以来，我国的会计电算化事业得到了很好的发展，其中总帐、工资固定资产、报表管理等模块已经非常成熟，唯独没有一个象样的、通用化的成本核算及管理软件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系统V1.0》。这一运用电子计算机现代化手段进行自动化的成本核算、分析及管理的先进工具为企业的成本管理提供了轻松的解决方案。

二、适用范围

目前，《金蝶成本管理系统V1.0》适用于采用品种法或类品种法的工业、加工、制造企业。

三、模块结构

四、系统特点

（一）界面清晰、思路流畅、操作简单、易学易用

金蝶成本管理系统V1.0完整地保持了WINDOWS的操作风格，并继承了金蝶财务软件的一贯风格，使得系统在界面上看起来清晰流畅。操作起来简单易懂、易学易用，快速上手。

（二）与金蝶软件其他模块无缝联接，自动获取费用发生数?

金蝶成本管理系统V1.0自动和金蝶软件的工资管理、固定资产管理、工业进销存、总帐等模块挂接，挂接时能自动获取工资、物料耗费和固定资产折旧数及其他任何要素费用的发生数，在成本计算过程中能自动生成记帐凭证（含费用发生的凭证、辅助生产、制造费用分配的凭证和完工入库的凭证三大类）。生成的凭证可传至总帐系统。成本系统和其他模块之间形成一个有机联系的科学的整体。这样不仅减少了重复输入，而且最大限度地保证了数据的一致性，保证了成本计算的科学性与正确性。

（三）高度自动化

成本管理被称为工业会计的一大难题，难就难在数字繁琐、计算复杂。因此，成本管理系统首先要解决的当然是自动化问题，金蝶成本管理系统目前在以下几个方面体现了高度的自动化。

1.自动从金蝶总帐、工资、固定资产、进销存等模块获取各项要素费用的发生数。

2.自动完成辅助生产费用的归集和分配。

3.自动完成制造费用的归集和分配。

4.自动完成生产费用在完工产品和在产品之间的分配。

5.成本计算过程中自动产生记帐凭证并传至总帐系统。

6.自动生成成本计算过程中的一系列帐表。

7.自动对成本数据进行分析。

（四）规范而清晰的成本核算流程

第一步：进行要素费用（如：原材料费用、工资费用等）的归集和分配

第二步：进行辅助生产费用的归集和分配

第三步：进行制造费用的归集和分配

第四步：进行生产费用在完工产品和在产品之间的分配

这样的流程不仅保证了成本计算的科学性和正确性，而且对用户起到了良好的引导作用。即使是对成本会计原理不太熟悉的用户通过系统的操作也能快速领略成本计算的奥妙，在短时间内学会成本核算的庞大体系和原理。

（五）丰富的报表体系

软件的最终结果是输出一系列报表，用户通过这些报表达到对业务的控制和分析。金蝶成本管理系统不仅全自动完成成本计算，而且还能输出成本会计所需的一系列成本核算帐表。这些帐表包括以下四大类：

1.要素费用归集和分配表类：原材料费用分配表、工资费用分配表、固定资产折旧费用分配表；

2.成本计算的过程表：辅助生产明细帐、制造费用明细帐、辅助生产费用分配表、制造费用分配表；

3.成本计算的结果表：生产成本明细帐、产品成本计算单等；

4.成本分析报表：要素费用分配分析表、产品成本结构分析表、产品成本比较分析表、产品成本趋势分析表。

（六）灵活的处理

金蝶成本管理系统可以说既有规范性又有灵活性，系统除了提供一系列自动输出的报表和规范的成本核算流程之外，还提供了用户灵活处理的余地，表现在：

1.可以自由定义成本科目体系，可有选择地修改系统产生的凭证。

2.可以设置自己需要的费用分配部门、费用要素、成本项目等。自由选择成本会计政策。

3.既可与金蝶软件的总帐、工资、固定资产、工业进销存几个模块无缝联结，又可独立运行，独立运行时须由用户输入费用发生数。

（七）系统提供了多达七种的完工产品和在产品之间分配生产费用的方法

（八）强大的自定义成本报表功能

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文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)15-0227-02

1 引言

上世纪80年代初,中期,大批西方学者对传统的成本会计系统进行了全面的反思。企业竞争环境发生了急剧的变化,计算机一体化设计与制造系统的建立,适时制采购与制造系统的出现与运用,以及零库存、制造单元、全面质量管理等全新管理理念和技术的推广,促使大批西方会计学者对传统的成本会计系统进行了重新审视,作业成本法成为会计学界研究的热点问题。在作业成本法下,对企业的作业进行持续改进,进行作业成本管理,目的在于降低成本,对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。将降低成本作为成本管理的目标本身没有错误,但是成本管理目标不只是降低成本,要将成本管理目标的制定定位在战略层次,将成本管理放在与企业经营活动、管理措施以及战略选择的相互关系中考察,从战略的高度来认识成本问题。除了降低成本,还要通过成本管理增加企业的利润,配合企业取得竞争优势。

2 作业成本管理与战略成本管理的融合

2.1 作业成本管理简介

作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的,基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析,作业分析等,为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。作业成本计算是作业成本管理的基本方法和基础环节,为作业成本管理提供了基本分析和核算的工具。作业成本管理是作业成本计算发展到一定阶段的进一步拓展,将作业分析、作业成本分析和作业改进过程有机结合。

2.2 战略成本管理简介

战略成本管理的基本思想是将成本管理与企业的竞争地位联系起来,运用战略对整个企业进行管理,将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2.3 作业成本管理与战略成本管理融合的必要性

作业成本管理与战略成本管理既存在差异性,又存在相同性,因此两者有整合的可行性。两者的差异性体现在:作业成本管理主要关注的是生产阶段;战略成本管理关注的是整个上下游环节的成本,所以范围较大。作业成本管理认为成本动因是决定成本发生、资源耗费的根本原因,主要针对企业的具体活动;战略成本管理是针对企业长远的目标而开展的,涉及到企业发展的宏观、中观和微观各个方面。两者呈一种互补关系,相辅相成,互相促进。两者的相同性体现在:首先,作业成本管理体现了战略思维,能够提高成本信息的相关性,是企业作业链――价值链优化的信息基础,它的运用过程实际上就是成本动因的分析过程。其次,作业成本管理与战略成本管理分析和运用的方法是相同的,都采用价值链分析方法和成本动因分析的方法。作业成本管理针对的是与成本标的密切相关的一系列有序作业的结合,价值链又是作业链的货币表现形式。战略成本管理涉及到上下游价值链分析,自身价值链分析以及竞争对手的价值链分析。作业成本管理揭示了产出与成本之间的真实联系以及成本因何发生、如何发生,从而为从根本上降低成本指明了途径:消除产生成本的因素可以实现成本避免,不能避免的成本通过减少动因达到成本控制。战略成本管理的分析方法主要就是成本动因分析,通过归结结构性成本动因与执行性成本动因进行分析来达到控制成本的目的。因此,我们从基于价值链分析与基于成本动因两个方面来研究作业成本管理与战略成本管理的可行性,将作业成本管理与战略成本管理的融合称为战略性作业成本管理。

3 基于价值链分析的战略性作业成本管理融合

3 .1 价值链分析在作业成本管理中的应用

作业成本管理思想认为,企业的各种作业之间存在着逻辑关系,一些后续的作业与先行的作业形成了作业链,这些作业链前后有序,能创造出顾客价值。企业的各项作业的执行都伴随着价值的转移与集合,作业的产出代表一定的价值,转移到下一步作业或者最终产品上,从而表现为价值链。作业链的形成过程,就是价值链的形成过程,从增值和不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。对于不增值的作业,要努力消除,从而提高效率和效益,提高企业的市场竞争能力,达到优化作业链和价值链,提升企业价值的目的。

3 .2 价值链分析在战略成本管理中的应用

价值链分析主要是从员采莲的供应商直至最终产品的消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本。站在战略的高度,价值链包括企业内部和外部的一切相关活动,先是识别价值链活动,再是识别每一项价值活动的成本动因,找到增加顾客价值的机会。战略成本管理角度下,价值链分析关注的是企业的整个价值链,即产品从最初的原料投入开始,设计、采购、生产、营销、交换,到达最终消费者手中,包括行业价值链分析,企业内部价值链分析和竞争对手的价值链分析。内部的价值链分析是企业进行价值链分析的起点,纵向的价值链分析反应了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,横向的价值链分析可以扬长避短、争取成本优势。通过成本领先策略、差异化策略和目标集聚策略三者整合,通过整合战略,重构企业的价值链,提高整体的盈利水平。3 .3 价值链分析下两者的融合

尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别,但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷,更好地满足现代经济环境下企业成本管理的需要而产生的,造成了彼此间存在紧密的联系,而不是相互独立的。从作业成本管理的角度看,由投入到产出的过程,是由一系列作业构成的作业链的过程。那么我们将这个作业链扩展,除了分析和利用企业内部的价值链,也分析企业外部的价值链,将整个和价值链有关的所有相关活动进行整合,实现成本的最低化。从项目的调研,产品的设计,材料的供应,生产制造,产品的销售,物流运输,以及售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,对产品生命周期的各个环节的控制方法都得到考虑,实现利润的最大化。价值链管理的优点在于对产出的重视和对资源的有效配置,通过对整条价值链的资源分析,区分创造价值增值的优势环节,将资源集中配置。作业成本管理帮助管理者发现了价值增加的机会,从而帮助管理者实行客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略,再通过战略成本管理的价值思维,为企业核心竞争力的提高提供战略决策支持。在战略成本管理思想的指导下,先运用价值链分析法研究分析企业所处的各种价值链,再用作业成本管理法来分析各种价值链的有效性,达到优化、协调、重构企业价值链的目的。

4 基于成本动因分析的战略性作业成本管理融合

4.1 成本动因分析在作业成本管理中的应用

成本动因是为驱动一种业务活动的成本的因素,具有简单易懂、可数、易分辨的特点,具有代表性和全面性。成本动因驱动成本产生,对产品的结构起关键作用,可以将成本分配标准的成本动因分为资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准,反应了作业量与资源耗费之间的关系。可以通过对成本要素和成本库进行分析,揭示哪些资源需要减少,哪些资源需要重新分配,然后确定如何降低和改进作业成本。作业动因则反映的是产品或者服务的最终产出量与作业消耗量之间的因果关系,是将作业成本库的成本分配到产品和劳务或者顾客的标准。

4.2 成本动因分析在战略成本管理中的应用

战略成本管理下的动因分析站在更高的角度来管理成本,主要分析与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体优势相关的成本动因因素。战略成本动因分为两大类,结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势有关的成本驱动因素,主要包括企业规模、业务范围、组织学习、地理位置、企业布局和技术创新的分析,执行性成本动因分析是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,包括生产能力的利用。全面质量管理,员工参与和价值链联系的分析。结构性成本分析要求的是战略性的选择,针对怎样最优问题,解决配置的优化问题是基础。执行性成本分析要求的是战略性的强化,针对最佳的效果目标,解决绩效的提高问题是持续。

4.3 成本动因分析下两者的融合

战略成本管理中的执行性成本动因分析,包含了对每一项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析,而成本动因分析是作业成本管理的核心概念。成本动因不仅包含了微观层次上的执行性成本动因,还包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。由此可见,战略成本管理框架中包含了作业成本管理的思维,作业成本管理是构成战略成本管理的重要组成部分,两者是战略与战术的关系。作业成本管理为战略成本管理顺利地在企业实施作了铺垫,为成本管理的结合提供了必要的分析步骤,减少了成本管理的成本,提高了成本管理的效率。作业成本管理可以通过对每一层次的成本动因进行分析,来达到事前控制,事中监督,事后反馈的作用。战略成本管理能够提供成本管理的框架,借助作业成本管理将战略分析深入到作业层次,细化成本动因的分析,以获得更细致,更全面的成本信息。运用成本动因分析找出成本的驱动因素,保证成本战略管理的有效性,用价值链分析法和作业综合分析寻求结构性成本动因,用作业成本管理的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因,进而采取针对性的措施与方法佬控制企业的成本,使其满足成本效益原则,实现战略成本管理的目标。解决生产成本与企业战略的结合问题,需要战略成本管理提供成本战略指导,然后通过作业成本管理,结合生产流程,相互补充和促进。作业成本管理与战略成本管理的源流管理思想是一致的,成本控制的重点即是成本发生的源流。作业成本管理与战略成本管理的融合既要优化结构性成本动因,也要加强执行性成本动因,合理处置优化的问题。

参考文献

[1]张旗,林万祥.战略作业成本法――基于作业成本法与战略成本管理的整合视角[J].会计之友,2008,(3).

[2]叶林虎.作业成本管理与战略成本管理的融合[J].中国集体经济,2009,(4).

[3]胡玉明.作业成本计算法的战略思维[J].财会通讯(综合版),2004,(7).

[4]梁林.基于作业的战略成本管理模式[J].经济史,2007,(6).

[5]陈新初.战略成本管理与作业成本管理:比较与融合[J].商业会计,2007,(12).

[6]苗清辉.作业成本管理与战略成本管理的研究和运用[J].中国集体经济,2008,(6).

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1传统成本管理的研究

1.1传统成本管理基本含义

在企业生产产品过程中，只注重产品在生产过程中成本的管理与核算，而对于企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

1.2传统成本管理的对象

传统的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部的生产过程，注重生产过程成本控制和事后成本核算。

1.3传统成本管理的局限性

（1）传统成本管理范畴过窄：只注意生产过程中的成本管理；只注重产品制造成本管理；只重视物质产品成本管理。

（2）传统成本管理的观念落后：将成本管理简单地等同于降低成本，节约成了降低成本的基本手段，认为只要降低了成本就能带了高效益。殊不知成本降低也是有限度的，在某些情况下降低成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

（3）传统成本管理的方法陈旧：虽然我国一些企业采取了比较先进的成本管理方法，但是大部分企业的传统成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，70%的企业采用分批法或分步法进行成本核算，72.6%的企业业绩评价采用的最主要的财务指标是目标利润。

2.新型成本管理的研究

2.1新型成本管理的含义

新型成本管理是运用成本管理的基本原理和方法体系，依据现代企业成本运动规律以优化。目前新型成本管理方法主要有：价值链分析法、零存货与及时生产、作业成本法、全面质量管理、持续提高法、约束理论等等。

2.2新型成本管理的特点

（1）产品成本结构发生重大变化：20世纪80年代以来，知识经济的到来使得生产产品的技术知识含量大大的提高了，其作用也越来越突出，逐渐居于生产要素的主导地位。因此，产品成本应包括直接材料、直接人工、制造费用及知识成本四个部分。

（2）成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变：为了满足消费者的需要，采用非标准化生产方式，其特征是柔性化，批量小、品种多、型号杂、更新换代快。这种生产方方式既满足不同消费者的需求又能适应市场经济的发展，增强企业产品的竞争优势，使企业更具有竞争力。

（3）企业工资将由计件工资向绩效工资制转变：，出勤时间的长短或生产产品件数的多少不再是衡量职工对企业贡献的大小的唯一标准，现在更看重职工对知识、技能的掌握及转化为技术、转化为产品的效率。打破了“同工同酬”分配方式的格局，提高了职工工作的积极性，也促进科技进步和生产力的发展。

2.3运用新型成本管理的现实意义

（1）新型成本管理的形成和发展是现代市场经济竞争的必然结果；

（2）成本范围的日益扩大更有助于企业成本竞争优势的实现；

（3）新型成本管理的实施有利于改善和加强企业的经营管理；

（4）树立新型成本意识，运用成本―效益分析为企业创造更大收益。

3.企业运用新型成本管理的对策与方法

3.1树立企业成本管理的系统观念

树立企业成本管理的系统观念关键在于培养全员对成本管理认识，抛弃“成本管理是领导的事情”的错误思想，人人都参与其中。成本管理也就不仅局限在产品的生产过程，而是贯穿于“供应-生产-销售-售后”一系列的生产经营活动。构建出系统的成本管理方法体系。

3.2企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

现代企业为谋求发展制定长期的战略规划，引入战略成本管理成为必然。根据战略成本管理选择企业的成本控制方法，要依据企业自身的特点，并相应考虑企业的管理体制、企业文化，生产方式。当然，也可以先确定成本控制方法，企业据此进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。

3.3引入先进的成本管理方法和手段

随着知识经济的到来，成本项目中各项比重以及成本核算的内容都随之发生较大的变化，企业常用的制造费用分配方法已经不能真实反映产品和服务的成本，甚至还会影响管理者的定价决策。可以从两个方面进行改进，一方面，对不同的制造费用采用不同的分配标准；另一方面引入作业成本核算法。作业成本法计算的基本原理就是作业消耗资源、产品消耗作业，这样产品成本和期间成本基本一致，成本信息的真实性得到进一步提高。管理层据此对产品或服务定价，使价格更加合理、规范。

3.4企业应当不断提高信息管理水平

信息是企业决策的依据，也成为成本管理的重要组成部分，只用不断提高信息管理水平，企业才在激烈的竞争中立于不败之地。

结论

新型成本管理以战略成本管理为理念指导，以作业成本法为方法论指导，以全面质量管理为提高顾客价值的目标和保障的一个成本系统工程。这就要求我国企业在成本管理工作中，必须注意将成本管理与企业战略管理相结合、与企业文化相结合，在工作中秉持以人为本的管理思想，发挥员工的积极性和创新精神，使企业成本管理工作产生质的飞跃。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿财务科）

参考文献

[1]雷选平.浅谈财务管理与成本控制目标[J].中国总会计师，2008

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1.动因分析

寻求作业成本产生的根本原因——管理作业。例如，通过作业分析可能揭示出材料搬运成本的根本原因是工厂布局。一旦找到了根本原因，就可以采取措施改善作业，如可通过重新安排工厂布局来降低材料搬运成本。

2.作业分析

确认和评估价值内容——作业分析是过程价值分析的核心，其任务是确认、描述和评估一个企业所执行的作业。具体包括四个步骤：企业存在哪些作业；有多少人执行作业；执行作业所需的时间和资源；评估作业对企业的价值，包括提出选留增值作业而消除非增值作业的建议。其中，第四步是最重要的一步，这一步要划分增值作业和非增值作业，如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业，由非增值作业及增值作业的低效执行引起的成本为非增值成本。作业分析的目的是要消除非增值作业及非增值成本。

3.业绩考核

作业业绩考核——通过业绩指标来评价作业的执行情况和执行后取得的结果。作业业绩指标集中于三个主要方面：（1）作业效率。作业效率可以用增值及非增值作业成本报告、作业成本趋势报告、杠杆法等财务性指标和非财务性指标（如人均产出率、机器利用率、存货周转率等）来衡量。（2）作业质量。作业质量可以用质量成本及有关质量的营运性指标（如单位产品缺陷数、次品率、外部故障百分比、采购定单差错率等）来评价。（3）作业时间。作业时间通常可用按时交货率、生产周期、生产速度、制造周期效率（指加工时间占加工时间与移动、检验、等待等非增值作业时间合计的比率）来考核。

二、施工企业应用作业成本法的必要性分析

建筑业是国民经济的支柱产业，建筑业具有劳动密集、自动化程度低、进入门槛低、竞争激烈等产业特征。在我国的施工企业中普遍存在实际成本难以精确控制、企业内部价值链难以优化组合的企业成本管理问题，由于我国的建筑市场环境不好，供应链管理更是摆在我国施工企业面前的一大难题。这些问题的解决，需要有详细、准确的成本信息做支持，需要企业作业分析、流程再造，需要建立与业主、供应商、分包商的竞合机制，而作业成本法的实施可以解决这些问题。

1.作业成本法使成本信息更加科学

作业成本法解决了传统成本信息失真的问题，同一种工序的单位成本在作业成本法下和传统的成本计算法下，计算的结果常有差异。作业成本法可以保证每一工序成本的准确性，增强成本计划与控制的有效性。

2.作业成本法更加专注于实际成本

作业成本法更加专注于某一工序所发生的实际成本，可以更改当前大多数施工企业以政府定额成本预算的方法，建立关注于每项工序实际成本的成本计算方法，可以促使施工企业建立自己的企业定额，掌握自己的消耗量，按照实际发生测算施工间接费用，而不是按照政府定额按比例计取。这对于增强施工企业控制施工成本有着非比寻常的现实意义。

3.作业成本法可对估算结果进行检核

工程项目一般需要经由投标报价以取得，在施工前提出执行预算，完工后提出工程结算。但在执行预算与工程结算间并不反馈修正，作业成本制可以作为事后成本追溯的工具，使用作业成本制方法作为工程结算工具，不仅可以对预算进行最终检核，还可以作为今后投标报价的参考资料。

4.作业成本法可佐证向业主的请款声明

对于每期承包商在相关工程项目上的实际投入成本，对业主计价请款的金额，都能通过作业成本制计算得出，以解决工程界长期以来在每期向业主请款方面的困扰，即无法提出合理数据来佐证目前工程进度所消耗的成本，以向业主合理请款，尽快收回成本，产生足够的现金流量。

5.作业成本法可帮助企业进行自建或分包的决策

通过作业分析，施工企业可以分析出自己的优势所在，劣势所在，可以将自己不擅长的部分，通过分包给其他分包商，来达到降低成本的目的，可用作业成本法来做出自建与分包的决策。

总之，作业成本法有助于施工企业进行科学的核算和管理决策，它在施工企业中的应用具有极其重要的意义。

三、作业成本法在施工企业中应用的难点

1.思想观念的改变

作业成本法是一种全新的管理方法，引入国内也仅仅有十年的时间。在建筑业，人们还不是很熟悉，接受起来还需要一个过程。所以首先要改变思想观念，充分意识到现有成本管理方法的不足之处，认识到作业成本法的巨大效用，逐步将其引入实践。

2.需要较高的信息化水平

作业成本管理强调信息的及时性，在施工企业，项目现场与公司总部往往相隔很远，信息及时传递到使用者的手中离不开现代化通信手段。而且，系统中，由于将项目划分为了许许多多个作业，而且又包含大量复杂的逻辑关系，数据量相当大。这些靠传统的方法是无法完成的。

3.各项基础数据的完善

修路要筑路基，盖房要打基础。工程建设在正式开工前要“五通一平”（通电、水、公路、铁路、通信，场地平整）。作业成本管理有了计算机、计算机网络、相关软件后，是否就可以顺利开展呢？答案是否定的。作业成本管理本身需要做的基础工作仍然很多，不重视这些系统工作，就会像在沙滩上盖楼，终有一天会坍塌。

4.实施成本较高

施工企业全面实施作业成本管理的首要缺点是成本较高。首先要包括前期的作业成本法的内部培训，信息化建设，又要引进适合于自身的项目管理软件，需要企业很大的资金投入。因此，在实施作业成本管理方案时，要考虑成本/效益原则，把由于传统方法提供的失真信息给企业带来的损失，与实施作业成本法带来的潜在收益进行比较。

四、作业成本法在施工企业中需要注意的几个问题

1.对系统正确定位

首先要明确这样一种观念，就是作业成本法是一个公司层面上的成本管理系统。该系统是通过对成本系统的分析而达到****公司管理、发现问题、分析问题并解决问题的目的，所以说其主要的作用在于对整体进行管理从而提高成本管理水平，而非单纯利用作业成本法算准成本，其对公司整体管理水平提高的意义重于作为一种成本管理手段的意义。在实行时，不一定要进行精确的作业成本项目计算，重要的是其思想的采用。

2.防止将实施作业成本管理模型的困难夸大

围绕着作业成本法，现在已迅速形成一种产业，出现大量的软件包、论文、各种研讨会等。人们经常被听到的各种巨额咨询费用、数以百计的工作、大量的数据收集工作而吓得望而却步，不敢去进行实践的尝试。但是实际上，我们可以视具体情况不同，采用各种方式来实现。比如我们所讨论的方案中，己经有了比较基本的作业成本思想，这在作业分解结构中可以明显的体现出来。我们引进作业成本法时所需要做的就是将工作分解结构进行细分，并在此基础上进行分析和管理。

3.全员参与

作业成本管理的实施是一项系统工程，需要多方人才互相配合才能成功。首先作业成本法需要将项目按照一定的标准和精度要求划分为许多细小的作业，这需要懂项目和懂作业成本法的人共同努力才能完成；其次，作业成本管理需要借助于项目软件的二次开发，这些又需要计算机方面的人才；最重要的，作业成本管理涉及到整个组织的整合，必然给各个部门的工作方式带来冲击和改变，这些都需要全员的积极配合。