供应链库存管理论文汇总十篇

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篇（1）

供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。

（二）物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。

（三）供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

（一）加强物资计划管理

首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。

（二）加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。

（三）提高积压物资处理力度

积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。

篇（2）

（1）相比于制造业，建筑企业的库存材料管理粗放、以现场临时管理为主，需求预测不到位，为保证施工进度的顺利完成，往往储存大量建筑材料，造成库存积压、资金流转率降低。仓库建筑产品的总成本中，60%～70%由建筑材料、建筑部件和设备构成。

（2）建筑企业项目从立项到最后建成完工，从建筑材料的计划、采购、储存等主要由企业自己负责，投入资金多且效率不高，没有充分利用社会物流资源优化材料供应过程，物流服务能力较低。同时各个项目部门更多关注自身项目的成本和盈利情况，较少从流通的全过程来考虑，造成项目内部的协调性较差，建筑项目的投标、施工和建造完工后的后续服务有不同的部门或项目部来完成，因此较低的协调性影响了库存的预测。

（3）信息化管理水平相对较低，粗放型管理企业还占多数，对建筑材料的需求、建筑设施的配套供应时间多采用经验分析的方法，不能有效地对供应链出现的波动性进行预测与调整，易出现建筑材料过量货短缺现象，在与国际建筑公司的建造成本造价相比，我国所用成本高出20%。积压造成的存储成本与短缺带来的缺货成本在建筑施工过程中往往不容易被发现，通过良好的供应链库存管理优化，这部分库存可以有效地得以控制。

（4）建筑企业与建筑材料供应商之间的贸易关系明确但伙伴关系相对较弱，缺乏合作和协调性，独立管理各自库存，使得总体库存管理成本上升。

篇（3）

供应商管理库存（VMI）是目前供应链库存管理的典型模式，这种模式改变了传统的由使用者管理库存的方式，实现了由供应商主动为客户管理库存，降低了供应链的库存成本，提高了供应链的效率，并逐渐成为流通领域中的主要库存管理方法。本文从EVA的角度对VMI实现价值增值的路径进行分析并提出相应的措施，以期为VMI的发展提供理论上的支持。

VMI与EVA的基本概念

（一）VMI的概念及外部效应分析

VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

通常认为，VMI的实施有助于消除供应链中的“牛鞭效应”，校正供应链中的信息扭曲，抑制需求放大的问题；同时避免供应链中的各类物资经常性的处于闲置状态，节省资金、场地、人工等成本；实施VMI还有利于走向联合，实现共同发展，提高供应链的整体竞争力等。这种研究是从VMI实施的外部原因进行分析，对于VMI实施的内部原因，目前的研究还较少。本文从经济增加值的角度来分析VMI实施的内部原因，并认为经济增加值可以用来解释在供应链环境中实施VMI模式的内在原因。

（二）EVA的概念及其机理分析

经济增加值（EVA）源自诺贝尔奖获得者默顿•米勒和弗兰科•莫迪利亚尼关于公司价值的模型，20世纪90年代初由美国斯特恩-斯图尔特财务管理咨询公司发展为一种新的管理评价体系，Stem&Steward是EVA管理体系的创造者和推动者。

EVA是企业资本收益与资本成本之间的差额。具体地说，是企业税后经营净收益与全部投入资本成本之间的差额。（1）

其中NOPAT为税后经营净收益，Kw为债务资本成本和股权资本成本的加权平均值，TC为总投入资本，ROA为总资产报酬率。

NOPAT=EBIT（1-T）（2）

其中EBIT为息税前收益，T为所得税税率。税后经营净收益NOPAT等于息税前收益减掉以息税前收益为税基计算的所得税。（3）

其中DM为公司负债总额的市场价值，EM为公司所有者权益的市场价值，KD为公司负债的税前成本，KE为公司所有者权益的成本。

TC=DM+EM（4）

总投入资本TC包括权益资本和债务资本。

ROA=NOPAT/TC（5）

总资产报酬率等于税后经营净收益除以总投入资本。

RIt=NIt-BVt-1×k（6）

其中RIt为t时刻剩余收益，NIt为第t期实现的会计净收益，BVt-1为t-1时刻的股权和债权的账面价值，k为权益资本成本率。剩余收益是指若要公司为所有者创造财富，必须使投入资本的金额大于全部资本成本的金额。

BVt=BVt-1+NIt-Dt（7）

其中BVt为时刻t的股权和债权的账面价值，Dt为第t期向所有者支付的股利。公司特定期间会计账面价值的增值是当期实现的会计净收益减去该期间向所有者的净支付。

Dt=BVt-1+BVt-1×k+RIt-BVt（8）

公司价值用未来现金流的折现值表示为：（9）

其中Vt为t时刻公司的价值，Dt+n为未来第t+n期向所有者支付的股利。

根据式（8）、（9），可得：

（10）

当n∞时，BVt+n/（1+k）n0，结合式(7)，则式(10)转化为：

（11）

将股权和债权的账面价值及收益的会计计量加以调整，即将剩余收益调整为EVA，得：（12）

其中BVt*为经过调整的股权和债权的账面价值。

根据式(12)可知，企业价值的大小主要取决于其未来创造EVA的现值，这是EVA指标价值增值的理论基础，EVA成为衡量价值增值的典型方法。

VMI的价值增值路径及策略

（一）VMI的价值增值路径

从前文的分析可知，供应商与客户实施VMI模式的根本原因在于企业价值的变化，而企业价值的大小则取决于其未来创造EVA的现值，因此，当VMI模式的实施使企业投入资本所产生的回报率与投资者要求的最低回报率之间的差额是正数时，表明企业创造了价值；反之，如果差额是负数，表明企业损失了价值；如果差额为零，表明企业收益仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。

因此，VMI的价值增值取决于双方企业EVA的提高，根据式（1）可知，EVA提高取决于：提高总资产报酬率ROA，即加速资产周转，以既定的资金占用实现尽可能多的报酬；降低债务资本成本和股权资本成本的加权平均值Kw，采用更有效的筹资方案减少资本成本；同时当ROA>Kw时，尽可能多地投入资金TC，当ROA<Kw时，尽可能地减少资金TC的占用等。

进一步分析可知，总资产报酬率ROA取决于税后净利润额，即销售收入减去销售成本及相关费用；债务资本成本和股权资本成本的加权平均值Kw取决于流动资产（包括存货和其他流动资产）及固定资产比率。

因此，对于供应链各方而言，影响其价值的要素主要包括：销售收入、销售成本、费用、库存、其他流动资产和固定资产。其中，销售收入增加可提高EVA，其他因素下降则对EVA产生积极影响。

参考文献：

1.于悦.EVA应用于企业外部业绩评价的可行性分析[J].北方经济，2008(6)