中层培训总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇中层培训总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

其次，通过学习，我觉得干部还要有些精神。我们都会记得陈正祥给我们回顾的他的经历和反思，从中我们汲取了一名干部应该有的敬业精神、钻研精神、创新精神。谋学校事业发展我们乐意敬业，谋自身素质提高，谋教育改革深化，谋学校发展合力，善谋就是敬业精神的具体体现；本学期陈书记的“对建国后五代人的分析”让我们受益匪浅，好学习才能有发展，才能成为学校发展的领头羊排头兵。而创新精神更是与学校的内涵建设息息相关。因为思想的高度决定了眼界、行为的力度、行为的有效性和战略性。因为创新所以我们才有了办学理念的不断完善，跟单培养模式的不断推进，校本课程与教材的继续深化，我想自己还应该不断在创新上多思考、多实践。特别是聆听了韩小玲记者的报告，作为一名学校教学职能部门的干部，还要学习和要做很多新闻宣传。

最后，我想要追求一名干部的最佳生命状态。我想把学生的意愿作为第一信号，把优质教育作为第一追求，把师生满意作为第一目标，这或许还不够最佳，我又想拥有科学的教育理念，真诚的情感品质、广博的知识积累、丰富的管理智慧，或许也不够最佳，但这些都是我要追求的，只有不断完善，才能达到最佳。其实，学校组织的每一次学习，都是在引领我们进入最佳状态。

最后，我还想说，我们既是领导的副手，但也是舵手，只有提升主体主动性，才能提高水平，所以，我会居位而不虚位，努力实践，不断进步，也请校领导继续关注我们的成长。

寓教于乐，尽情去玩，用心去体验，是我这次干部培训的最大感受。

篇（2）

培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；

培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；

项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；

培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；

在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；

该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。

运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。

A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：

立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；

分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；

重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；

投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；

建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。

A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：

需求调查，包括所有干系人

H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；

中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；

C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；

L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。

综合各干系人的需求，分阶段实行培训

结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。

重组培训项目团队，全程跟踪反馈

A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。

M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。

控制成本，合理规划培训周期

篇（3）

作者简介：伏育平（1970-），男，甘肃秦安人，甘肃省电力公司培训中心，高级讲师；蔡琴（1980-），女，甘肃武威人，甘肃省电力公司培训中心，讲师。（甘肃 兰州 730070）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0157-02

培训作为提升员工队伍素质和企业组织效益的有效途径之一，历来都受到企业的高度重视。[1]近年来，随着国家电网公司“三集五大”体系的快速推进，电网发展方式转变不断取得突破，技术创新实现历史性跨越，电网的功能定位、科技水平等发生了深刻变化。作为特大型电网企业的甘肃省电力公司，如何建立一支适应电网运行新型体系的中层干部人才队伍，成为甘肃省电力公司人才培养工作的重要研究课题。因此，通过对甘肃省电力公司“三集五大”体系中层干部培训体系构建分析研究，了解目前甘肃省电力公司中层干部培训需求及存在的问题，并针对性地制定符合甘肃电网发展需要的中层干部能力提升培养模式，为加快推动中层干部队伍建设，夯实公司的人才基础、管理基础提供理论依据及相关对策。

一、研究对象与方法

1.研究对象

以2012年甘肃省电力公司系统基层单位的1438名现任副科级及以上中层干部（不含退二线的中层干部）为研究对象。其中男同志为1223人，女同志为215人，年龄集中在30～49岁之间，其中30～39岁占35%，40～49岁占54%，学历以大专及以上为主，其中大专27%，本科61%，硕士及以上8%。本次通过公司门户网站进行网络培训需求问卷调查，扣除无效问卷78份，实际获得有效问卷1360份，有效率为94.6%。

2.研究方法

（1）调查法。以公司系统为单位，根据整群抽样原则。测试前给予指导说明，采用无记名测试，只要求填写性别、年龄、部门、学历、能力需求，各自做出不受影响的自我评定。

（2）问卷设计。分析问卷包括职业道德与责任意识、行业把握与大局观念、自我管理能力、问题分析与解决能力、计划条理与目标管理能力、政策领悟与执行能力、沟通与影响能力、组织协作能力、团队建设能力、部属培育与激励能力、领导能力、创新能力等12种能力测试。[2]

（3）文献资料法。参阅有关培训教育方面的书籍和论文资料，为课题的研究和设计提供依据。

二、调查结果与分析

本次“三集五大”体系中层干部能力提升培训需求结果分析是培训项目设计、实施的首要环节。本文主要从工作中的重要程度、自我评价及培训迫切程度三个方面进行分析。[3]

1.能力重要程度分析

94%及以上的中层干部认为12个模块在实际工作中非常重要。“三集五大”体系的建设能变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合五大业务模式，统筹内部资源，有效利用社会资源，加强本部管控能力，压缩管理层级，缩短管理链条，大幅度提高公司管理水平和运营效率。显然，这种变革将给广大员工，包括中层干部带来思想观念上的重大调整，充分认识能力提升在实际工作的重要性，主动接受培训意识强烈。

2.能力现状自我评价分析

在12个模块中，自我评价最不满意的模块分别是创新能力（29%）、沟通与影响力（23%）、问题分析与解决能力（21%）、领导能力（21%）、政策领悟与执行能力（20%）。说明目前中层干部对这几个方面渴望接受培训，提高自身能力，主动适应电网格局和功能定位正在发生深刻变化的要求。

3.能力提升培训迫切程度分析

在12个模块中，对培训迫切程度较高的模块分别是：问题分析与解决能力（82%）、领导能力（82%）、创新能力（82%）、沟通与影响能力（81%）、行业把握与大局观念（80%）。

中层干部自我评价最不满意的模块基本都是目前培训迫切程度较高的模块，因此，培训方案的设计可侧重考虑问题分析与解决能力、领导能力、创新能力、沟通与影响能力以及行业把握大局与执行能力，重点安排提升组织推动能力和提升问题解决能力的“双能力提升”课程。[4]

三、培训项目设计和实施

1.培训项目设计

（1）培训思路。在总结2011年中层干部培训经验的基础上，实施“学习、研讨、演练”模块化培训方式，提出“三年一个阶段、三年一个主题”创新规划，[5]采取“训前准备、训中实施和训后转化”三段式培训步骤，坚持“三年一个阶段，每个阶段依次开展培训班”分段分期原则，注重“明方向、懂管理、精业务、通人文”的课程设置，遵循“行动学习”成果转化，[6]突出学思结合、知行相长，全面实现中层干部队伍“提升组织推动能力和提升问题解决能力”双提升目标，为公司建设“两个一流”奠定坚实的中层管理人才基础。

（2）培训目标。培训活动分培训前准备、培训中实施、培训后转化三个阶段实施。培训前准备阶段学员通过岗位自学，认真填写“两个带来”案例表，[7]针对性地对学员关心的、普遍存在的问题做分析。培训中实施阶段通过集中授课，学习专家讲座与研讨，以组织推动能力和问题解决能力双提升为总目标，以学习成果转化为中层干部培训重点，通过培训既学习前沿理论又解决实践问题，着力打造新时期下具有卓越领导力的中层管理团队。培训后转化阶段实施培训后期跟进，通过思维与行为结合，将领导力转化为与管理实际密切结合、可衡量、可运用的行为能力，打造培训成果落地工程，以保证项目创新点逐一落实。

（3）课程安排。课程设计按照四大部分14个模块进行设计。第一部分为锤炼心态，包括5个模块的培训课程，分别是党风廉政建设、“五大”实施中管理效能、“五大”实施中管理艺术塑造、高效团队建设、九型人格与领导力。第二部分为管理攀登，包括国学周易与管理智慧、商务礼仪与职业形象2个模块的培训课程。第三部分为修身养性，包括职业倦怠与有效干、博弈论与管理决策、媒体应对和危机处理3个模块的培训课程。第四部分为卓越表达，包括专题讨论、卓越表达比赛、结业考核、学习成果汇报4个模块的培训课程。

（4）师资选聘。选用的培训师均来自于各高等院校的教授，且均有着丰富的教学经验和工作经验，部分培训师为专业领域的代表，具有很强的理论性和实战性。

2.培训组织实施

（1）培训管理。选派优秀教师担任培训项目负责人，培训项目负责人作为培训教学的“助学师”，进行培训现场的管理，跟踪培训管理效果。按照“两个带来”案例方案，收集案例621份，增强了课程的实效性，形成了甘肃省电力公司中层干部管理案例库；增加了行动学习成果转化，学员根据自己能力情况，制定计划369份，形成了良好的成果转化机制，达到了学以致用，形成了甘肃省电力公司中层干部成果转化案例库。

（2）培训考核。考核采用100分制，考核包括训前案例编写占15%；训中学习态度、日常出勤与纪律占10%，撰写培训体会与考试成绩占25%；培训现场成果转化占50%。

（3）培训评估。评估分为现场一级评估、训后二级评估、训后三级评估的评估模式。[8]现场评估主要为培训课堂的5S环境管理、小组竞赛、师生互动、现场讨论等培训现场的学习表现；二级评估主要为课堂结束后的闭卷考试、撰写培训心得等，考查学员的知识吸收情况；三级评估主要是根据培训后的学员工作表现收集整理实践案例，为公司留存培训档案，形成培训成果。

四、培训总结与建议

1.总结

（1）培训后工作态度发生变化，72.2%的学员认为情绪调节能力得到了提高，还有部分学员认为培训后工作态度有较大提升。

（2）培训后工作效率提升，69.4%的学员认为管理思维与理念得到了更新，41.7%的学员认为基本管理技能有了提高，56%的学员认为培训后处理相关工作的效率明显提高，另外44%的学员认为有提升，但不明显。

（3）培训后能力大幅提升，38.9%的学员认为分析问题和解决问题的能力有所提升，27.8%的学员认为组织推动能力提升了，36.1%的学员认为人文修养得到提升。30.6%的学员认为公众表达能力得到提升，另有25%的学员认为职业礼仪形象得到了提升。

2.建议

（1）适当调整课程设置。中层干部对领导力、沟通类、思维类和与工作紧密结合的实用类课程比较感兴趣，他们希望通过培训开拓思维，提升领导力、沟通能力和问题解决能力，在形式上希望能够加大优质课程的比重，增加外出参观交流的课程设置。

（2）增加公司系统内训师选聘比例。学员对选择实战派名企讲师和职业讲师评价较高，但也有近三分之一的学员认为要结合电网特点，增加公司系统高管和内训师比例，有助于解决工作中存在的实际问题。

（3）案例要与电力企业紧密相关。培训中部分课程，尤其是非电力专业的课程中所采用的案例绝大部分为非电力行业案例、专业案例，虽然能说明论点，但是与学员实际工作距离较远，对学员实际工作的作用影响较小。

通过组织2012年甘肃省电力公司中层干部能力提升培训，进一步提升了中层干部的提升组织推动能力和提升问题解决能力，推进了公司人力资源发展，拓宽了改革发展思路，深刻理解并贯彻省公司管理理念，创新服务意识，重塑新型企业文化，促进改革发展，实现管理工作的高效与创新，为“三集五大”体系建设做好了人才储备，满足公司战略发展需求。

参考文献：

[1]田晨.对构建企业高技能人才评价工作新机制的思考[J].中国新技术新产品，2011，（24）.

[2]李铁球.基于战略导向的企业员工培训体系研究[J].时代教育，2006，（4）.

[3]戴涛.贯彻落实科学发展人才观 着力推进人才评价和教育培训工作[J].企业科技与发展，2010，（8）.

[4]何丽.电力企业如何创新职业教育工作[J].北京电力高等专科学校学报，2010，27（9）.

[5]张会磊.探讨供电局培训管理的新模式[J].中国电力教育，2008，（S2）.

篇（4）

目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，所以要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。

那么中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种本事：理解公司和高层领导的理念的本事和在本职工作上的组织实施本事。那么，到底如何提高这两方面的本事呢我以为能够从以下几方面来着眼：

第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，必须要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

第二，表率作用是前提。作为一个中层管理，……

第三，主动进取是作风。主动进取、雷厉风行是中层管理的工作作风。中层管理忌讳办事拖拉，"雷声大，雨点小"。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自我该做的事。中层主动，下头员工才能主动，整个部门工作就会主动。

第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对……

第五，不讲借口是态度。……

第六，团队合作是保证。中层管理应当互相信任，互相支持，互相配合，互相帮忙，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，构成合力。自我的工作自我做，同事的工作帮着做，团体的工作大家做。仅有这样，自我的执行力才会提高。

第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作进取性和创造性的原动力之一。作为中层管理要公平公正对待下属的工作业绩、表现，解人之难、记人之功，经过正面激励，引导员工往前跑，经过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气;能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。

第八，总结反省是关键。作为中层要做到经常自我反省，常回头总结，因为总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作本事的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会经过总结得到积累，乃至于在今后的工作中发扬光大;错误的、失败的教训就会经过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。

第九，增强创造性是提高。执行力不仅仅是实现目标、达成使命的基本保障，并且是中层管理政治素质和领导水平的重要体现。

提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本部门实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一齐来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。

第十，中层管理领导力更需提升，一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。所以，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢我个人认为最重要的两点最是：

1学会用老板

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

篇（5）

为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。

篇（6）

二四年十二月十六日

** 局2004年度总结表彰会议回执单

上报单位（盖章）：

参会人员姓名

性别

民族

职务

备注

此表务于 12月18日前 报市局办公室。

**** 局2004年度总结表彰会议筹备工作进度表

组别

序号

具体任务

完成时间

备注

材料组

1

草拟分管副市长讲话稿，报分管副市长批准

12 月25日 前

2

草拟局长工作报告并报局长办公会议通过

12 月22日 前

3

拟写会议主持词

12 月29日 前

4

拟写会议预备通知

11 月10日 前

5

拟写会议正式通知

12 月10日 前

6

拟写表彰决定

12 月23日 前

7

拟定分管市长或局长祝酒辞

12 月25日 前

8

拟定标语3条

12 月23日 前

9

与记者共同拟写新闻报道通稿，并报有关领导批准

12 月30日 前

10

会议领导讲话录音工作

12 月31日 8 点前

11

会议材料分发工作（注意领导材料的分发和备份）

12 月31日 8 点前

12

拟定会议筹备意见汇报材料

11 月8日 前

13

会后有关文件的下发

05 年1月4日 前

后勤组

1

下发会议预备通知

11 月20日 前

2

下发会议正式通知

12 月20日 前

3

布置会场和联欢会场地、摆好各种物品。（注意：主席台、会场的座次安排，横幅、标语、鲜花、茶水、纸巾、湿巾、音响、国歌和领奖伴音带等物品要备齐、摆好，安排领导休息室，会前注意检查落实）

会前一天

4

筹备会议奖品（铜牌、绶带、光荣花、荣誉证书等）、奖金（含红信封），安排礼仪小姐8人

12 月28日 前

5

安排会议用餐（在培训中心多功能厅和联欢会同一场地，落实就餐人数和桌数，根据就餐标准安排菜谱，安排就餐和联欢会桌次报局长批准）

会前一天

6

安排会议签到（签到表、人员、物品应提前备好，注意会前督促和反馈，签到时座次安排表应张贴在醒目位置）

12 月31日 8 点前

7

联系新闻单位记者安排报道

12 月30日 前

8

及时与分管市长秘书联系，做好邀请分管市长参会工作（注意严格磕对落实）

12 月28日 前

9

联欢会的筹备工作

12 月30日 前

10

会议经费落实

12 月20日 前

组织组

1

组织好考核和表彰工作，拟定表彰方案和表彰名单报局长办公会研究通过

12 月20日 前

2

确定领奖代表并做好领奖演练

会前两天

3

印制光荣册

12 月26日 前

4

协助会务组安排好领奖人员座次

会前一天

5

认真核对上述工作，确保万无一失

篇（7）

这次培训主要内容是：一是总书记“七一讲话”；二是晋煤集团公司董事长、党委书记武华太在矿处级干部培训班开班仪式上的讲话；三是企业集团化管理及风险管控；四是企业管理创新；五是团队执行力；六是党性修养或反腐倡廉警示教育。这六个方面的内容，对于我们这些奔跑在企业基建时期的工作者来说，这样的课程是非常有实际意义的。它既可以提点、强化我们工作中的职业精神，职业修养，同时也可以培养我们工作中的管理能力，职业技能。而这次的培训，正是这样一种难得机会，让我可以有机会提升自我，认识自己的优点，价值，从而奉献企业，奉献到工作中去，我相信这是每一位工作者内心所向往呼唤的。

这六大内容，都非常深刻的阐述了各自的精神和要点，而教授那精彩的演讲，自身丰富的专业知识，也让我对这六大方面大有了新的认识。具体来说，我认为企业管理创新与团队执行力建设这两个方面更加具有学习的必要性，是企业发展培养人才的关键理论课程。具备现代化管理水平，提高职业化素质的人才，团队执行力建设相当完善，我想应该已经具备了为企业，为社会谋福利，创奇迹的能力，这也是企业最需要，最要求的。

企业管理创新检测的就是一个人的学习能力，所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。如何提高企业管理创新能力，必须做到：

一、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。要完善岗位聘用制度，对有学历而无学习与创新能力的不聘，对无学历而勤奋学习，不断有创新成绩的给予破格聘用。二是奖惩激励。制定新产品开发奖励办法、小改小革奖励评选制度、设立“金点子”奖等，对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。极大地鼓舞了员工学习的积极性和主动性。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。在员工中开展一对一帮教、集中培训、传统性技术比武等活动。对各部门的综合技术水平和个人技术等级目标要纳入公司目标责任考核中，并与集体和个人的能力工资挂钩，进一步激发员工学习的热情。

二、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

学习型企业的创建要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。为此，公司应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法；确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。如我们首先确立学习型企业创建目标，围绕整体目标，层层开展培训需求调查与分析，再结合企业的实际，设计出专门的培训计划记录表，对学习内容、目标要求、学习进度、时间、学习型式等做出详细的安排，并做出对学习效果验证的具体要求，报企管部对各种学习措施的落实效果进行考核。

三、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

我们在设计载体，开展活动中，着重围绕干部员工学习能力的培养和提升，重点解决怎样学更有效的问题。为此，我们应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

执行力是一个企业或员工对上级或公司制定的规章制度，下达的工作任务贯彻落实或完成的程度。几年来，领导力与执行力一直是公司老生常谈的问题，随着公司经营体制不断理顺，各项规章制度不断完善，团队执行力建设我个人认为应该从以下几个方面进行考虑：

一、加强教育培训，提高员工素质

员工队伍素质的高低，决定着领导力与执行力的强弱。特别是针对煤矿管理这一行业，我们面临的员工群体文化素质低、技术水平落后、综合素质差是普遍存在的问题。所以，作为矿技术负责人，如何做好领导与执行是势在必行的工作。通过这一年的基层管理，我个人认为，应该从多角度去引导，去教育下属员工，多表扬、少批评，采用理论与实践相结合的形式进行教育培训，一味教条地贯彻公司的工作标准与流程，反而会适得其反。所以，采取多种方法，使培训工作能起到实质性的效果，从而增加其执行力。

二、转变员工工作态度

基层人员工作态度不够积极，是社会普遍存在的现象，多拿钱，少干活是多数人的想法，也是造成管理处工作滞后的原因之一，所以要想管理处的工作能上一个新台阶，提高执行力，首先要解决思想问题、态度问题。态度是内心的一种潜在意识，是个人能力、意愿、想法等在工作中所体现出来的外在表现，积极的工作态度始终是员工脱颖而出的重要砝码。

三、建立健全有效的内部管理和科学的激励机制

每一项制度的建立，都是经过充分的讨论研究的。对一经公布实施的管理制度，就要坚决贯彻执行。制度落实是内部管理工作的重要环节，也是制度建设成败的关键。制度落实，首先，领导要身体力行，以身作责，率先垂范，做制度的模范遵守者，执行者；其次要加强对员工的思想、首先等方面的教育，增强其执行制度的自觉性；再次要强化监督机制，加强检查督促，增强员工执行制度的外在动力。企业在提高执行力的情况下，要特别注重员工的激励机制，做到奖惩分明。对工作中表现突出的员工及时进行奖励，对工作滞后的员工进行处罚，要一视同仁。

四、对员工实施人性化管理

事实上，增加员工的执行力，仅靠制度的强化和监督制约是不够的，特别是在当前的社会环境下，员工外出打工已不再是处在单纯的为了生存的阶段。任何人到一个企业，总是期望能展示自己的才华，能实现自己的价值，能力得到领导的认可。因此，领导者在单位中实

中层的干部培训心得体会

如何提高中层管理者执行力的思考

什么是执行力？按照著名管理学者余世维教授的说法：执行力就是按质按量完成工作的能力，个人执行力的强弱不是取决于单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。

六月底我参加了公司组织的中层干部管理培训，通过汪晓林老师“关于中层管理和企业文化在企业发展中的重要作用”的课程理解和再学习，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。

我认为中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：准确领会公司高层领导理念的能力和管理好本部门工作上的实施能力。那么，到底该如何提高这两方面的能力呢？参考本次培训课程以及个人的工作经验，可以从以下几方面来着手提高执行力：

第一、明确领导意图是前提。正确领会领导布置工作的意图和初衷，是做好一个高层信息传达者的首要任务。

不能正确理解领导的意思，将会出现企业决策方案在执行的过程当中，方向的小小偏差、会在不断的执行中，误差变大，最终导致整体工作的偏差，越到后期离原定的目标越远，甚至是背离了领导的意图和目的，产生工作的失误有可能给公司造成无法弥补的损失。

可以说明确领导的要求，才能制定工作目标和行动计划、逐项落实、跟踪反馈，这就要做到：

1、平时做到与领导和睦相处；

2、自觉做好助手和下级；

3、学会与不同类型的上级相处；

4、不断充实和学习，能够站到更高的角度，替领导换位思考；

5、通过汇报，确认领导的要求，要把明确后的领导要求，准确的输送给执行人。随情况的变化不断校准要求，如有偏差，尽快改正，保持工作方向的明确，走在正确的路上，完成各项任务。

第二，表率作用是榜样。作为一个中层干部，不能只靠说别人，也要靠自己做，打铁先要自身硬，必须身先士卒、百折不挠的树立起自己的榜样形象。仍要继续严格要求自己，遵章守纪，不放松个人管理，不迟到早退、认真布置任务、爱护并节约公司财产、积极响应集团公司的活动、配合其他部门等诸多事务上都做好作用。成为手下的员工心悦诚服的榜样，中层管理者的管理才更有说服力和执行力。

第三，主动积极是作风。中层管理者不能事事等领导交待，也不能凡事都亲力亲为。首先要积极主动的做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题以及各种预案工作做到前头，从提升本部门的基础工作开始，将部门打造成随时接受新任务和快速处理工作的强力队伍。通过不断的审视自己部门该做的事儿，明晰责权、出台考核、奖勤罚懒，引导员工变得积极主动，才会打造一个主动积极的部门，执行力也就有了保证。

第四，工作到位是准则。中层管理者要有严谨的工作态度，把握好工作的程度，做到不急不缓、多做不多说。要想作到位，必须做到：

1、头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，管理部属；

2、嘴巴到位——在管理中就是要上下沟通，既要及时汇报，又要随时督促；

3、眼睛到位——细致观察环境的变化，及时发现问题，并解决问题；

4、耳朵到位——广泛听取领导以及下属员工对工作的意见和建议；

5、腿脚到位——经常深入现场，保持第一手资料的搜集。 工作到位与否是衡量执行力的标尺，把握住这个尺度，要靠勤奋的磨练自身素质，最优的利用资源，交办的工作到位了，领导满意，员工用心，中层管理者才能在实际的工作中游刃有余。

第五， 不讲借口是态度。在领导面前不讲借口，恪守职责，不给执行力留缺口。“借口”的实质就是推卸责任。在担当责任与寻找借口之间，体现了一个中层管理者的敬业和担当，服从和诚信的工作的态度。问题面前首先想到的是借口，那就根本谈不上执行力。不但培养自身的担当心态，还要从明确部门内的各项工作职责和工作流程入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到对应的责任人开始，快速掌控工作的进展情况，进行督导和传达。

第六，团队合作是保证。中层管理者作为一个团队的领导，经过遴选后的团队成员，要给予充分的锻炼，成员虽然不能要求赴汤蹈火，但也是要在各个方面要求成员独当一面的。所以要多进行团队活动，在互动中多多接触每个员工，了解每个员工，以便在团队内培养成一个互相信任、互相支持、互相配合、互相帮助，相互尊重、相互激励、相互交流，发现优点的团队合作氛围。为发挥团队的才智和力量，做好基础工作。团队外，才有各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成公司合力的可能。只有通过团队合作对中层领导者能力的放大效应，执行力的提高才能落到部门工作的各个角落。

第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，正确的做事。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气，能坚持原则、坚持正义、牢记使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，放心工作的决心和担当的勇气，能树立正气，保证执行力不偏离。

篇（8）

建立一个良好的销售培训体系，这是一个企业所有营销系统的员工最好的福利！

小阳是一个在一线销售岗位上工作长达十余年的杰出的销售精英，阴差阳错地坐到了C公司的销售培训部经理的位置上，而这个企业却是一个正在乘风破浪的新兴发展的企业，不但企业膨胀很快，人员需求大幅增长，对人员的提升也迫在眉睫，可是对于人员素质提升的培训事业在该企业还是“小媳妇坐轿—头一回”。虽然，一切都是从头来，困难重重也根本无章可循，但领导也给他下了一个死命令，必须在半年内将整个集团的销售培训体系完全建立起来，这不但包括总部的销售培训规划体系，也包括下属公司的销售培训分支体系等等。

他开始也干着急，这与做销售的困难比起来，可要困难得多啊：要人没人，要支持没什么支持，要经验没经验，用一句大白话说就是：除开他一个光杆司令之外，要啥没啥！怎样才能把销售培训体系建立起来呢？怎样将这样一个有十大区域公司的销售培训系统建立，将销售培训搞好呢？

好在是做销售出身，有相当的“开荒”经验。小阳运用其极强的规划、沟通能力，将销售培训体系一步步地推进了起来。

一、万事开头难，先动起来—寻找素材：

小阳先搜集到了集团原来的一些零散的销售培训教材，将其整理到了一起，对一些已不符合现在的现实情况或已老套的理论进行了初步的修改。如对业务员的业务培训中的“生动化”，他就针对实际情况进行了重新的定义，也对业界尊为经典的“拜访八步骤”进行了扩充，使业务员一天的工作内容更加丰富和有条理。

同时，由于自己是老业务，有着非常丰富的销售工作经验，曾经操作过或经历过很多鲜活的案例，于是，他也对这些内容进行了收集和扩充，如原来他曾经操作过的深度分销过程，他就从原来的具体操作中总结出了一些规范化的内容，拟订了一本新的《深度分销手册》作为培训教材和操作手册，而对自己操作过的解决渠道冲突的几个成功事件，进行了总结和提升，成了区域管理中的案例分析中最重要的部分。

到这个时候，小阳心里只有一个想法，先将销售培训做起来再说，边走边看呗，实践出真知嘛，反正基本的培训教材已经有了。先做一些简单的培训—基本业务培训，这些没有多大发挥的比较固定的内容经过修改，已经基本能满足最基层的业务员培训要求。于是，他经过领导的同意，大胆地向下属区域公司发出文件：“我下来培训来了！”

在下属区域公司培训过程中，他一边做着基本业务培训，一边在课堂上收集起了一些有特性的案例。通过他有计划的要求业务员提供各类型的案例，他得到了培训最宝贵的东西—素材。

下面是他通过这一轮的基本业务培训收集到的各类型案例汇总：

案例类型走访调查新产品上市价格体系渠道选取消费者促销渠道促销区域开拓对抗竞争组织机构设立

正面232435431

反面　121　1

有了这些重要的现实素材，小阳心里有底了—我的培训体系将从这些案例开始！

二、找到销售培训体系的支撑—确立方向：

小阳所在的集团公司是一个新兴的大型集团，销售系统复杂而分散，于是公司成立了一支专门的队伍对销售发展进行研究，对区域公司的销售进行指导。于是，小阳充分运用了这个资源，邀请他们这些销售发展研究人员对销售培训方向作出指引，看是否有对销售培训体系有指导意义，或者是否还有重要的部分被遗漏（其实大家可以从他收集案例中看出，他收集的案例类型是比较典型而系统的）。

他心中暗自偷笑：哈哈，其实，公司销售发展的方向不正是我销售培训发展的方向么？原来一直以为他们只作研究，跟我根本没有什么关系，看来，关键时候他们还是很有帮助的哟！

通过沟通与讨论，小阳最后与销售发展部确定了近期销售培训的主要方向： 类别日常管理 销售技巧提升职业素质提升渠道发展 销售能力提升人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层

三、实际与理论相结合—成就新教材：

前面提到的被小阳视为宝贝的案例，其实只是让小阳对他的销售培训体系成功建立吃了定心丸。但真正难的是，他如何在现在鱼龙混杂的营销理论中，找到契合的营销理论，并在此基础上形成集团自己的营销理论体系。也就是说，他首先必须找到有用的理论作基础，将这些理论基础或营销大类串起来，并且揉合到上面几个大类中，成为他整个销售培训教材体系中的理论支撑。

到他找书看、找资料查的时候了。小阳一头扎进了书店，在经管、营销类书架边扎下了根，遍翻了一些或经典、或时髦、或理论、或实战的各类营销书籍后，他选取了一些对其培训教材编写可能有用的书，乐颠颠地搬回到了办公室里。

他早就想逐渐舍弃原来集团里正在应用的基本与书店里的各类教材无异的传统教材，为什么他又要将这些书搬回来呢？小阳可不是这么想的，他将这些书搬回来，是要与他曾经收集到的案例一起，都变成他自己的东西，将其完全针对各级销售系统员工的需要，编出一套全新的教材来！

于是，他将在各区域培训时让区域公司安排的培训助理都召集到了一起，找到一个安静的地方，静心地写起了培训教材来。

以下是他经过一个月封闭，与几个助理写出来的教材系列：

类别 日常管理 销售技巧提升 职业素质提升 渠道发展 销售能力提升人员 基层、中层 基层、中层 基层、中层 中层、高层 基层、中层、高层题目 4、2 6、3 3、2 5 3课时 6、3 9、5 5、3 7 5

四、集团与区域相结合—制定全盘计划：

有了销售培训方向，全面编写了营销培训教材后，提交给领导，领导也表扬了他，对他的思路与实施结果表赞许，小阳松了一口气—总算没有白费！于是，他趁热打铁，与下属区域公司经过充分的讨论，依照这些培训方向与教材，编写出了销售培训三年初步计划和当年具体计划：

类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升

时间开展一年一年两年两年三年

类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升

人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层

区域A、B、C、D、EA、B、C、D、A、B、C、D、EA、C、D、EA、B、C、D、E

具体时间安排A：

B：

C：

D：

E：A：

B：

C：

D：A：

B：

C：

D：

E：A：

C：

D：

E：A：

B：

C：

D：

E：

讲师集团：

区域：集团：

区域：集团：

区域：集团：

区域：集团：

区域：

以上都还是集团总部安排组织的培训，小阳还针对区域公司的情况，对区域公司自己来安排的培训也作出了一个宏观的要求：

类别业务入职培训业务技巧培训专项培训1专项培训2专项培训3

人员

课时

五、人员培养与培训—内外结合：

由于集团的业务急剧扩展，区域公司对培训有了较强烈的要求，于是，按照集团总部要求，公司主管最好从内部培养的精神，小阳抽调了一个很有培训潜力的区域公司销售经理，作为自己的副手，这样，他这个光杆司令终于有了第一个兵，他这个销售培训部也就堂而皇之地挂牌成立了！

由于集团下属区域公司开始一般都没有自己的培训组织，只是有空的时候，由销售精英们来作为兼职培训师，作一些基本的培训；有时也请一些培训公司来作培训，但都不成体系。小阳早就在自己到区域公司培训的过程中，接触到了一些有潜力作培训的内部人员，并都进行了一些交流和沟通。在他挂职牌成立销售培训部的时候，他不失时机地写了一份报告，将整个集团的销售培训体系概念提出，要求建立整个销售培训机构。于是，那帮一直在区域公司干销售的哥们，都成了区域公司销售培训部的员工。

由于有机构做保障，小阳有了自己的经费。于是，他找到了一家培训培训师相当有经验的培训公司，给这帮销售培训体系的员工们做了一次非常专业的TTT培训。

有了部门机构的架子，有了自己写的有针对性的教材，又有了一帮逐渐专业的培训师们，小阳的销售培训体系就差操刀演练了！

篇（9）

目前考核体制存在的问题

（1）考核指标定性和定量指标未很好结合。局人事组织部门主要考核定性指标。公司主要考核职责范围内的定量指标，但只作为部门奖惩依据，没有汇集到人事部门。这就造成定性和定量两大块指标脱节，提供给公司党委研究的业绩只是其中一部分。（2）忽略对干部的经常性考察，使得考察工作在短时间内突击完成，从而导致考察结果的真实性受到影响。考核方法呆滞。现在所运用的考核方法即测评和访谈，可能都已经沿用了几十年。基本上都是先在一定范围内搞个民主测评，接着找部分相关人员进行访谈一下，然后回来总结总结就形成材料。同时，指标重复考核。一项工作靠前，几年能用得着，每年考核时都把这项工作提出来。另外，由于某一项工作完成得好，涉及到的分管的几个人都得益。（3）对选拔的人不能深入实地实施考察工作，去系统分析一个人的工作实绩，导致得出的结论多了些感性认识，少了些理性分析。

解决问题的办法

（1）加强培训，优化考核主体。通过系统的培训，建立一支素质优良的干部考核队伍。建立考核联席制度。形成局组织人事部门、职能部门、公司三个层次的层级制考核主体，并在其间建立上下左右畅通的联系制度，全面考核一个干部。（2）注重实践，强化考核手段。一是实行考核述职制度。在干部职工进行民主测评前，由被考核人进行述职，内容主要包括岗位职责履行情况，完成工作的数量、质量，发挥的具体作用等，进行实绩公示。二是实行实绩申报登记制度。三是实行量化考核制度。将民主测评和岗位目标完成情况赋之以一定的权重，根据表彰奖励、批评诫勉、等情况求出附加分值，从而得出综合得分。四是实行重大事项跟踪考察制度。对在业务发展的具体工作上动态的进展和取得的效果，为公司创造的经济效益，在关键时刻对待业务复杂问题工作处理的政治和工作态度、负责精神和应变的能力。（3）因地制宜，量化考核指标。考核指标进行“数量化”，对现行的“德、能、勤、绩、廉”具体指标进一步量化，避免考核指标的空洞和抽象。（4）系统分析，多元化运用考察结果。综合分析，有大量依据后，把考察结果作为中层管理者选拔任用、职级调整和奖惩、培训的重要依据。真正在选择中层管理者上能做到“能者上，平者让，庸者下”。公司中的中层管理者既是执行者，又是领导者，起到一个承上启下的作用。希望通过科学的实绩考核，能选拔出一大批称职的中层干部，为公司的长远发展奠定基石。

本文作者：徐颂雅工作单位：张家港市广播电视台

篇（10）

二．培训需求调查结果分析

1．基层员工培训需求调查结果总结

2．中层管理者培训需求调查结果总结，

3．高层管理者培训需求调查结果总结

三．培训目标

四．培训体系运作计划

1．课程体系

2．培训师培训

3．培训设施

4．培训管理制度

五．人才培训开发计划

1．确定人才需求

2．确定人才来源

3．培养的方式

六．培训课程安排与预算

七．培训业绩评价方法

1．培训体系运行计划评价指标

2．人才开发计划执行评价指标

3．培训课程实施计划的评价指标

一．背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二．培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1．需要进行管理知识培训的51%；

2．愿意休息时间参加培训的45.2%；

3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；

4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；

5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；

6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；

2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；

3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：

1．可以承担部分培训费用的占62.5%，

2．培训能够提升工作绩效的占100%,

3．可以接受签订协议的占87.5%,

4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,

5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；

6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三．培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；

2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；

4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；

6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四．培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五．人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部，主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六．培训课程实施计划与预算

见附表一

七．评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量；

2.内部培训师数量与技能；

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1．培训课程实施的数量；

2．员工素质及技能提高的程度；