销售手机月度与计划汇总十篇
时间：2023-02-09 03:26:56
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇销售手机月度与计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
很多电子消费品经销商在国庆长假期间开展各式促销活动，相关品种价格表现一般；但中日纷争继续产生影响，部分企业囤货催涨的元器件价格未见明显回落；旺季效应仍然存在，电子元器件需求保持热度；更重要的是，国内宏观形势短周期企稳局面已经较为明朗，终端厂商信心恢复明显，采购行动更为积极。
华强北市场综合指数月度走势
数据来源：华强北指数（）
二、宏观环境转暖，元器件指数继续上涨
电子元器件价格指数近期呈稳步攀升状态，仍然是综合指数旗下表现最强劲的品种。10月份指数均值为104.44点，环比上升0.84点，升幅0.81%；同比上涨0.61点，涨幅0.59%。元器件月度指数是2012年以来首次同比上涨，电子元器件产品整体价格水平已经高于去年同期，充分说明行业总体经营环境已经比较乐观。但从月内指数走势看，呈冲高回落状态，目前暂且看作是正常的技术性整理。
华强北市场电子元器件指数月度走势
数据来源：华强北指数（）
前期我们曾认为电子元器件价格指数的回升主要是受季节性因素驱动，但随着全球经济形势的日益明朗，宏观回暖在元器件价格上涨中发挥的作用将越来越大。
其它一些数据也印证了电子产业环境正在转暖，美国半导体产业协会（SIA）公布的第三季度全球半导体市场统计报告显示，第三季度全球半导体收入为744亿美元，环比增长1.8%。其中9月份全球半导体收入为247.9亿美元，相比8月份的243亿美元增长2%，表现最强劲的是美洲区域。
业内厂商财报也透露出部分积极因素，9月合并营收达433.5亿元，较8月衰退12.4%，较去年同期成长29.8%；累计今年三季度营收达1413.7亿元，环比增长10.4%，再创单季历史新高，累计今年前三季度营收达3749.4亿元，同比上升16.3%。
电子元件
电子元件10月份价格表现相对弱势，指数月度均值为92.42点，环比下跌0.01点，接近持平。很明显，电子元件价格走势和集成电路节奏不一致，其中的主要原因就是国内集成电路进口依赖度高，而在电子元件方面，依赖进口的仅限高端产品，中低端产品国内已经出现明显的产能过剩问题。造成电子元件行业综合价格水平波动幅度更大，受累于产能过剩，电子元件价格自今年3月份开始震荡下跌，经过几个月的调节，目前已有筑底迹象。
10月份电子元件旗下产品仅电容器价格指数上涨，月度均值89.64点，环比上涨2.67点，涨幅3.07%；电阻器、电感器和晶体振荡器指数均下跌，月度均值环比跌幅分别是4.0%、2.64%和0.71%。其中电感器是自6月份以来连续第5个月下跌，呈现出坐过山车的形态。反映出的问题仍然是市场前期高估了智能手机产品对部分高端电感的需求，厂商产能和库存快速走高，目前仍处于消化阶段。
集成电路
集成电路价格指数继续稳步上涨，10月份集成电路价格指数均值为103.48点，环比上涨0.57点，涨幅0.55%。上涨的细分品种包括CPU、DSP、MCU、存储器、接插件、电源电路、数字电路、逻辑电路和芯片；仅放大器价格指数下跌。
备受市场关注的存储器10月份指数均值为92.36点，环比上涨1.18%。智能手机、平板电脑等产品备货效应，带动10月份NAND Flash合约价持续大涨，幅度接近10%。NAND Flash合约价上涨还有一个原因是多数供货商在产能有效控制的状况下，持续采取供货控管的策略以维持价格的稳定。
DRAM价格则逐步下滑，PC整机的出货高峰期已过是最大影响因素。DRAM依然遭受严重供过于求的考验，价格控制器仍掌握在买方手上。但由于价格能逼近成本，估计再下探的幅度比较有限，短期之内要求各厂商减产以缩减供货量，长期则需要缩减相关资本支出。
MCU月度价格指数报收84.13点，和9月份基本持平。经历近一年的持续上涨后，MCU价格已隐现调险。全球最大的MCU厂商瑞萨电子公布今年三季度财报，其中MCU业务营收受工业机器及PC周边机器用产品销售下滑而衰退7.5%至809亿日元。厂商积极经济型产品，例如飞思卡尔推出基于ARM？Cortex-M0+处理器的32位Kinetis？L系列微控制器，入门级产品建议零售价仅0.49美元，必将给市场带来冲击。
三、降无可降，手机指数持续反弹
手机产品价格指数10月份均值为76.09点，环比上涨1.73点，涨幅2.33%；同比下跌8.59点，跌幅为10.14%。从环比角度看，手机价格指数已连续反弹2个月。业内的恶性竞争有所缓和，国内品牌手机价格指数上涨明显。国外品牌手机价格指数则由于前期价格坚挺势头难以为继，导致价格指数下滑。
华强北手机指数月度走势
数据来源：华强北指数（）
虽然十月份包含十一黄金周，许多经销商会开展促销活动，但大部分国内手机售价在前期的价格战中已经逼近成本价，部分商家甚至陷入亏损泥潭，所以整体降价空间并不大。从市场调研情况看，很多商家促销力度小、时间短，活动取消后则较大比例上调产品售价。国外品牌手机竞争加剧，整体价格水平有所下滑。
智能手机甚至已经成了很多厂商的亏损项目，TCL通讯三季报显示，公司前三季度净利润大降97%至1787万港元，第三季度则出现了8709万元的净亏损。公司明确表示，智能手机是TCL通讯亏损的罪魁祸首，陷入卖得多、亏得更多的恶性循环。在这种局面下，企业控制成本是一个方式，抵制恶性竞争，维持产品合理售价更为重要。
市场占有率方面，三星第三季度继续稳坐全球智能手机市场的头把交椅，市场份额为31.3%，较上年同期的22.7%有所上升，而苹果市场份额也从13.8%上升至15%。RIM、中兴通讯、宏达国际分列三到五位，占有率分别是4.3%、4.2%和4%。
四、苹果新品冲击，数码指数走低
数码产品价格指数10月份继续调整，月度均值为83.81点，环比下跌1.6点，跌幅1.87%；同比下跌5.17点，跌幅6.05%。数码产品旗下价格指数上涨的品种包括车载GPS和数码相机；MP3、MP4、摄像头、数码摄像机、移动存储设备和网络摄像机则下跌。
华强北数码指数月度走势
数据来源：华强北指数（）
10月份数码相机一改上月的低迷态势，探底回升。由于购机行为在长假之前比较集中，十月前半段时间数码相机市场比较冷清。还有一个重要原因是，9月份中日争端持续发酵也打击了消费者的购买热情，现在形势趋于缓和，数码相机市场量价齐增。
市场比较关注的下跌品种包括MP3和MP4，9月份苹果了iPod touch及iPod nano两款新品。这两款市场重磅新品的对市场造成了较大冲击，旧款苹果MP3和MP4价格下调，其它品牌产品也被迫降价，整个市场的价格水平显著走低。10月份虽然价格跌势趋缓，但仍然没有摆脱低迷态势。
五、出货高峰已过，IT指数小幅下滑
IT产品价格指数10月份月度均值为93.08点，环比下跌0.65点，跌幅0.69%；同比上涨3.0点，涨幅3.33%。旗下电脑配件价格指数上涨，涨幅为0.18%；整机产品、外部设备和网络设备指数则分别下跌0.22%、1.33%、3.27%。
华强北IT指数月度走势
数据来源：华强北指数（）
传统意义上的电脑整机销售高峰期已经过去，整个IT市场的情况更加冷清。基于Windows 8的PC已经上市，但市场反应并不能给人惊喜，仅能用“一般”形容。本月苹果iPad mini的引起市场强烈关注，预计将给平板电脑市场带来较大影响。
PC整机出货量下半年以来表现不如人意，研究机构IDC数据指出，今年三季度全球PC出货同比下降8.6%。从厂商市场占有率看，惠普1394万台，份额15.9%，但出货同比降16.4%，居第一位；联想排在第二，三季度出货1382万台，份额15.7%，出货量同比增长10.2%；戴尔、宏碁、华硕分列三到五位。
超极本的降价趋势愈演愈烈，神舟电脑近期甚至推出一款售价仅2999元的超极本，让市场大跌眼镜。宏碁、联想等一线品牌低价产品大多维持在5000元上下。另外值得一提的是，电脑CPU厂商纷纷陷入困境。Intel下调了四季度的毛利率，AMD则持续亏损，还不得不采取大幅裁员的方式进行重组。
六、11月价格指数展望
展望11月份，电子元器件备货效应将进入；宏观方面，国内宏观形势短周期企稳局面已经较为明朗；但近日美国财政悬崖风波愈演愈烈，将对电子产品需求造成一些利空影响；终端消费品则处于年底前的低潮期，量价表现应该不会太好。综合看，11月份华强北价格指数或仍将走高，但幅度不会太大。
中怡康：2012年冰箱市场负增长已成定局
冰箱是家电下乡政策受益最大的家电产品，这个说法在业内应该不会有太大的异议。据中怡康（CMM）测算数据显示，2009年我国冰箱的终端零售量为2917万台，同比增长11.9%，2010年冰箱零售量达到3516万台，同比增长20.1%。冰箱市场的增长速度“一骑绝尘”，其增速之快令其他产品望尘莫及。然而，在宏观大势发生明显变化的情况下，2011年冰箱市场增长呈现疲态，零售量和零售额各为3619万台和876亿，同比增长明显放缓，增速各为2.9%和2.2%。但这并不意味着冰箱市场调整结束，我们看到2012年冰箱市场迎来更为深度的调整。据中怡康测算数据显示：2012年1-9月份全国冰箱市场零售量和零售额各为2616万台和624亿，同比下降12.1%和11.8%，下降幅度之大令人乍舌，这也是近9年来冰箱市场的最差表现。今年冰箱市场的快速下降有其必然的原因：
1 .家电销售刺激政策提前透支今年销量。
前几年国家为了刺激宏观经济，特别是针对家电销售出台了一系列的经济刺激政策，其中影响力较大的如“家电下乡”政策和“以旧换新”政策等。政策的推出在极大的提升了消费者对于家电的采购热情的同时，也造成了销售的前移，从而透支了后期的市场销量。如2011年12月时，“以旧换新”政策面临结束。为享受国家补贴政策，很多原本计划在2012元旦购买冰箱的消费者选择在当月集中购买冰箱，造成当月冰箱零售量同比增长13.2%。这同时也导致2012年元旦冰箱市场动能不足。中怡康月度全国推总数据显示：2012年1月全国冰箱零售量249万台、零售额65亿元，同比下降31.0%和32.7%，这直接导致了今年冰箱市场开局不利。
2. 宏观经济低迷、特别是房地产市场销售放缓对冰箱市场造成不利影响。
进入2012年，受制于国际经济影响以及中国经济转型影响，中国宏观经济表现不佳，上半年GDP增速为7.8%，是近三年来首次跌破8%。宏观经济的低迷制约了消费者的消费能力。对于价格较高的“大件”电器，很多消费者暂时放弃购买计划。同时，作为房地产市场的下游产业，家电消费与房地产市场的景气与否息息相关。在国家一系列的抑制房地产政策的作用下，2012年房地产市场销售不佳，这也进一步的影响到了冰箱销售。2012年1-8月份全国住宅销售总面积下降4.8%，火爆行情的终结也成为了冰箱市场下降的另一个重要原因。
篇（2）
居住地：上海
电 话：119********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XX针织品有限公司
行 业：纺织，服装
职 位：加盟主管
最高学历
学 历：本科
专 业：工商企业管理
学 校：湖南涉外经济学院
自我评价
本人从事营销工作多年，从接触销售开始，经历了加盟拓展、商场拓展、市场维护、客户管理、直营管理等一系列加盟及直营管理工作;熟悉品牌特许经营加盟操作流程,渠道的建设及控制管理;了解商场的运作模式，有良好的店铺选址判断能力，较强的渠道拓展能力和客户谈判技巧;对订货、配货、销售分析、终端店铺的营运管理方面具备一定的实操经验;具备一定的团队管理能力.
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：纺织，服装
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：加盟主管
工作经验
2012 /7—至今：XX针织品有限公司[1年8个月]
所属行业： 纺织，服装
业务部 加盟主管
1、 负责加盟渠道的建设与管理，拓展商场资源;组织实施营销推广计划，完成部门的销售目标和回款目标;规范企业产品在零售终端的表现，提高企业形象，建立产品在地区的知名度。
2、 对所管辖区域的渠道健全及网点布局做出合理规划，制定辖区内年度加盟销售和拓展计划，保证渠道能够完成相应的销售任务及所辖区域的开拓和覆盖目标、渠道的维护等运营指标。
3、 保证渠道的可持续发展及稳定性，深入加盟的运作管理帮助加盟商开拓市场和降低成本，以保障盈利。
4、 负责所管辖区域市场的推广活动，执行公司的相应的推广计划。
5、 对区域内加盟客户开设及客户支持等相关工作严格、合理审查。
2011 /6—2012 /6：XX内衣有限公司[1年]
所属行业： 纺织，服装
业务部 区域经理
1、 全面负责所辖区域营销工作，提升产品销量及市场份额，对辖区的营销目标负有直接责任;
2、 制定区域年度、季度、月度产品销售、网点拓展计划，确保所辖区域市场健康、良性的发展;
3、 协助财务、仓管人员制定公司年度、季度、月度营销供求计划。
4、 评估、初审区域经销商经营“美思”产品的资格，与客户洽谈并初拟合同及作公司代表签订经销协议。
5、 负责加盟商的开发和管理，维持良好的合作关系。定期统筹所辖区域未清货款的回笼。
6、 管理所辖区域之市场秩序，策划实施调查，经总公司审核批准后有权具体执行奖罚。
教育经历
2007/9—2011 /6 湖南涉外经济学院 工商企业管理 本科
证 书
2009/6 大学英语四级
篇（3）
轻装上阵 后来者居上
在2003年5月份之前，―由于彩屏机的价格还处在较高位置，一般在3000元左右，没有到大部分消费者可以接受的心理价位，同时，由于大部分手机厂商还有大量的黑白手机库存，大家都忙着清理黑白手机的库存，重点不在彩屏手机的销售上。有的国产手机品牌没有库存的负担，但由于当时彩色显示屏比较紧张，一些想在彩屏机市场有所作为的厂家也无力施展。
之前，迪比特手机的全国销量比较低，黑白屏的库存负担基本没有，而且其有1000万台产能的规模和全球采购的优势，彩屏机实现了量产。由于有代加工企业的规模优势，迪比特的产品成本比较低。迪比特利用自己的优势在市场上出了一个奇招，以非常低的价格由区包(以一个省或几个省为单位的买断包销商)买断产品，也以远远低于竞争对手的价格进行零售。当时市场上折叠彩屏手机的零售价格普遍在2500―3000元，而迪比特一款折叠彩屏机5688的零售价格是1980元，这个零售价格不仅远远低于竞争对手，而且触及了消费者可接受的心理临界点。迪比特是以1500元／台的价格由区包买断，留给渠道的利润有将近500元。高性价比的产品触及了消费者可购买的心理临界点，对消费者产生了强大的吸引力。迪比特留给渠道的高额利润又给了渠道强大的推力，两者合力，将产品的销量迅速提升，单5688一个产品全国销售最―高量的时候就可达到20～30万台。在此策略下，带动迪比特全线产品销量上升，在2003年9、10月份，销量一度达到70多万台，位于国产手机销量三甲。
行业巨变，渠道顿时失控
迪比特销量一路飙升的时候，市场正在急速发生变化，大部分国产品牌经过2003年的十一黄金周及之前几个月的清库，黑白机的库存基本清理完毕，彩屏机实现量产。康佳发动了彩屏风暴，ICL、波导等国产品牌也开始全力发动彩屏机的促销。ICL于10月份推出两款折叠彩屏手机919、929，上市价直接定在1390元／台，波导两款比较有代表性的产品SC01、SCl0在10月份的价格也只有1100元／台和1500元／台。
国产品牌的迅猛崛起给国外手机品牌一剂清醒剂，国外手机品牌不得不正视国产品牌在渠道上的运作方式，积极学习国产品牌在渠道上的经验――做出相应的调整，不断地压缩销售渠道，进行渠道扁平化，发展直供、省级、FD直供平台。同时，一些革命性的手机技术出现了趋向普及的势头，发展最快、普及最广的就是彩屏手机。摩托罗拉等国外品牌的彩屏手机价格也开始下调。
由于波导、TCL、康佳及国外品牌手机彩屏机量产，市面彩屏机增多，同时竞争对手的价格也定的恰到好处，有的甚至比迪比特还低，营销管理能力也比迪比特强。从2003年10月份开始，迪比特彩屏机的销量在终端受到非常大的阻击。从这时起，迪比特的渠道危机开始爆发，一方面，由于受前期市场的良好前景的影响，迪比特向区包压了大量库存，而且是买断经营，也就是区包对迪比特的产品是买断制，从理论上讲是不保价、不退货。另一方面，终端的销售又差强人意，彩屏机价格一路走低，迪比特区包害怕亏损，开始恐慌低价抛货。区包恐慌性抛货造成迪比特价格体系的混乱，地区经销商没有利润，零售商也没有利润，渠道开始排斥迪比特产品，迪比特有大量产品滞留渠道。由于迪比特与区包之间是买断经营，又对渠道库存数量缺乏互信，渠道库存一直得不到保价，经销商、零售商的利益受到损害，渠道力量开始流失。又因渠道对迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的产品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的销量全面下滑。
从迪比特这一时期的大起大落来看，迪比特的成功在于彩屏手机上市先于一般的国产品牌一步，产品又有极高的性价比。但是失败的地方却在于终端的掌控能力。渠道的管理能力。价格管理能力太弱。迪比特也有窜货处罚制度，但是，由于全国窜货太严重，广东的一个区包商就收过18000台外地窜来的货，每台800元的罚金很难处罚下去，最后的处罚也不过是不了了之，渠道混乱得不可收拾。
三大原理 厘清迪比特之痛
笔者做了多年的手机营销管理，排除经营的方面不谈，我认为销售管理主要是三个关键性的工作，下面就这三个方面分析迪比特在渠道管理方面的失误：
1．销售计划
一般来讲，销售计划分年度、季度、月度计划。由于手机市场变化太大，没有哪个公司能做准季度计划，最多月度计划做得比较准。做计划一定要切实可行，有人做过一个形象的比喻――跳起来摘桃子，各计划执行部门必须经过较大努力才能达到；做的太高执行部门无论如何也达不到，做计划也没有什么意义了。做完计划后，必须将计划分解到每一个区域，每一个分公司、每一个经销商，一些管理比较精细的国产品牌能将A类零售店的销量计划也能分解出来。公司销售管理部门要对计划落实情况进行跟踪，如果实际完成量达不到计划量，各销售管理部门就要分析原因，通过促销、价格调整等手段使实际销量达到计划量，如果实际销量还是达不到，就必须调整销售计划。
迪比特在这一时期犯下的错误是，面对市场存在的情况既不能做有效的应对措施，又不去降低区包的销量计划，还继续给区包压货，客观上造成了经销商低价窜货、打乱价格体系的状况。
2．渠道的设置
一个厂家选用什么样的渠道模式，没有什么统一的标准，必须根据厂家的系统能力做出选择。虽然现在渠道扁平化是大势所趋，但是，由于三星的产品引领了手机设计的新潮，造成产品很高的溢价，它有能力保证各个分销层次有较高的利润空间，就选择了全国的渠道模式。其它的国外手机品牌也根据产品的特性选用了国代、省代、直供的混合渠道模式。不管一个厂家选用什么样的渠道模式，必须掌握产品的流向、流速、流量。
迪比特最大的问题是靠快人一步、高性价比的产品，高额的渠道利润冲开渠道后，后面的销售跟进做的不到位，也就是营销人员不足，不了解产品的流向、流速、流量。对手机销售来说，将产品卖给区包以后
并没有完成真正的销售，各分公司必须跟踪区包将产品分给哪些地包商了、哪些零售商了，卖给哪些消费者了一只有产品到了消费者的手里，才是完成了真正的销售。
出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的考虑，很多公司选用全国或是区包的模式。但是一般的国代、区包只能帮助手机厂家将货物分送到地包、帮助手机厂家在终端实现销售。对一个手机厂家来说，选择一个什么样的国代、地包不是最关键的，而是必须有一批核心的地包商、零售商，这才是渠道的根本。迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在哪里，对渠道进行极端盲目地调整，造成渠道动荡不安2001年找中邮普泰做国代，发现不行，又在2001年年底开始发展地包，2003年又开始发展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年开始又发展FD。
对于新进入市场的厂家来说，一般是走先粗化后细化的渠道发展模式。在公司成立之初，由于组织架构不健全、各方面管理准备不足，往往先发展国代、然后发展省代、地代、直供。迪比特在2001年发展地包的方向没有错，关键是内部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理，如果暂时跟不上，这时想到的不是回头去做国包、区包，而是强化对渠道、对终端的推广能力，加快产品的流量、流速，虽然这需要更细致的管理和时间。而迪比特恰恰是朝三暮四，没有精力和时间建立自己的渠道体系。
在产品竞争越来越同质化的今天，手机厂家已经将竞争的战场越来越转向销售渠道，每一个手机厂商必须明白，渠道的扁平化是大势所趋，在大家都进行渠道扁平、加强终端管理的前提下，企业间在渠道上的竞争优势就体现在谁的管理更系统、更精细，谁的管理团队执行能力强了。
3．价格管理和市场区隔
由于手机的时尚因素和高科技因素，决定手机产品的更新换代速度非常快，产品贬值非常快，降价速度也非常快。在手机产品销售管理过程中，价格管理是非常困难的管理。在手机行业，创造了独特的全程保价模式，也就是手机厂家对渠道的所有库存，包括存留在渠道各个环节――全国、省代、地代、零售商，只要是没有销售到消费者手里的产品，都要提供保价。但是，由于手机销售终端非常的密集，据不完全统计，仅广东省就有各类手机销售终端一万多个。在保价的过程中，要了解清楚各级经销商和零售商的库存是非常难的。像波导、TCL这样的国产手机品牌，它们有庞大的营销管理队伍，零售终端的销量每天都能及时上报，即使与实际销量有一定的误差，相差不会太多，对它们来说，对渠道库存的了解相对清楚些，对渠道库存的保价不会存在太大的问题。
手机行业与其他行业不同厂在做手机价格的设置时，不仅要设置区包提货价，还要对区包给地包的价格进行设置，地包给零售商的价格进行设置、零售商的最终零售价也要设置，以保证各个分销层级都有一定的利益保障，保证产品在渠道有足够的推力，促进产品的销量增长。同时要对各区包、地区所分销的区域进行严格的划分和区隔，并规定对窜货的经销商要进行严格经济处罚，以防止窜货后打乱其他区域的价格体系，各级经销商的利益得不到保障，影响销量的增长。
迪比特的产品买断的优点是给了经销商足够的利润空间，经销商的积极性比较高。但是买断制的最大弊端是迪比特不给经销商保价，经销商必须承担降价带来的风险，客观上造成了经销商只有迅速将产品销售出去才有可能赢利，所以造成经销商到处窜货。由于经销商窜货太多，迪比特无法对经销商进行处罚，最后造成窜货愈演愈烈，整个渠道到了失控状态，经销商对迪比特失去了信心。
篇（4）
那么，什么样的流程是合理的呢？
从我个人多年的工作管理经验来看，能够正确地利用好时间管理的流程就是最好的合理的！大家来看一看，以我们每星期工作六天来考虑，每天工作时间为七个小时，则每周工作时间为四十二小时，总共不吃不喝拼命工作才两个白天黑夜。按每月工作二十六天计算，我们总共花在工作上的时间只有一百八十二小时。这样的时间其实是很紧凑的！因此，时间管理最最重要！
既然时间管理如此重要，那么，我们的工作流程设计应以时间为第一要素，借此提高工作的效率。具体工作流程设计如下：
第一、 每天工作流程；
1、 早上9：00进入公司；
2、 9：00-9：30分小组晨会。内容有昨日工作情况汇报，市场信息汇总、今日计划，路线确定，拜访目标街道等；
3、 9：35分准备好今日工作业务包，业务包的内容清单有：计算器、笔、速记簿、地图、手机或呼机、名片、产品POP资料等，有条件的可携带录音笔；
4、 9：30-12：30分拜访目标街道，展开业务调查工作；
5、 12：30-14：00分午餐、休息；
6、 14：00-17：00分继续拜访目标街道和业务调查；
7、 17：00-17：30分返回公司，今日总结，整理资料，下班；
第二、 每周工作流程；
1、 周一，9：30分之前，各业务员将本周工作计划上交各小组组长，由小组长签字，并将各业务员的工作计划统一上交城市经理；
2、 各小组长要将本组的本周工作计划和目标任务详细拟定，并在周一上午10：00时之前上交到城市经理处，由城市经理签字审核；
3、 每周六下午15：00-15：30分，各小组返回公司，进行本周工作总结；
4、 15：30-17：30分，城市经理主持召开周末例会。例会内容有：本周工作情况汇总、业务员本周工作汇报、业务员工作表现简评、市场信息及动态反馈、下周工作安排等；
第三、 月度计划与总结；
1、 每月30号或31号上午9：00-12：30分，由各小组组长组织业务员进行当月业务调查工作总结报告，及下一月度的工作计划拟定；
2、 12：30-14：00分午餐、休息；
3、 14：00-15：30分，城市经理主持召开月度总结例会。例会内容有：本月工作情况汇总、问题检讨、各小组工作汇报、业务员工作表现简评、市场信息及动态反馈分析、下月度工作计划安排等；
工作流程设计好了，业务员及公司管理进入有序、良性的工作状态。在积极、高效、严格的工作管理机制下，每个人各司其职，忠实诚恳地完成各自的工作。
在这样的管理和工作流程之下，一般以广州这样的区域市场为例，所耗费的业务调查时间应在一个月之内完成。在以后的日常销售业务和市场开发业务工作中，这种终端业务调查仍将不间断地进行。只不过由专一性调查转变为销售与开发市场时的兼顾调查而已。
值得一提的是，业内有人把这种业务调查行为称之为“扫街”，较为形象生动。只不过，单纯“扫街”的内容行为较为空泛。而我们则是进行针对性的终端“扫街”业务工作！
通过这种终端业务调查，我们花了一个月的时间来了解区域市场各种市场动态、现状，在月底，我们对这种终端调查结果进行总结，以便分析市场，从而找到市场的最佳切入点，为公司顺利进入市场打开缺口。这是真正意义上的“商战”，我们应作好临战前的充分准备。
现在，我们来谈谈终端业务调查工作的最后一个问题：工作总结和市场分析。
首先是工作总结，其内容为：
1、 区域市场的街道分布、名称、数量、各街道公交状况、车资、路况等；
2、 区域市场的商业区分布情况、主商业区和次商业区分布情况、消费指数统计、住宅区分布情况、人口结构和购买力因素分析（初步）等；
3、 区域市场的终端商业网点总数统计、百货商店数、大卖场数、超市数、便利店和零售店数汇总、各商业网点的名称、规模、营业情况统计汇总；
4、 各商业网点的门店负责人姓名、商品部负责人姓名、收货部负责人姓名、财务部负责人姓名、营业员姓名、他们的联系方式、他们的当班情况、他们的工作特征等；
5、 区域市场同类产品的销售情况统计、商业网点铺货情况、主导品牌、排面量最大的品牌、铺货面最宽的品牌、促销最频繁的品牌、广告最多的品牌、包装最好的品牌、包装最差的品牌、高价品牌、中档品牌、低端品牌、口碑最好的品牌等；
6、 上述品牌的销售价格、促销方式、促销价格、促销状况、上述品牌在各门店销售、排面、服务的差异性统计等；
通过工作总结，我们下一步要将总结完的内容进行提成分析，这就是我们接下来谈的问题：市场分析。市场分析的具体内容有：
1、 区域市场状况。是多品牌混战，还是以某品牌为主导，其他品牌则处于从属地位；
2、 各商业网点主导品牌的销售情况分析，其他品牌的销售情况比较；
3、 主导品牌的产品特征、价格特征、销售特征、促销频率分析和新产品上市情况；
4、 其他品牌的产品特征、价格特征、销售特征、促销频率分析和新产品上市情况；
5、 重点终端中主导品牌和其他品牌的销售比较；
6、 重点终端经营者对主导品牌和其他品牌的销售看法和态度以及对上述品牌的销售支持力度；
7、 第二和第三终端对上述品牌的销售看法、态度和销售支持力度；
8、 重点终端的商业布局特征及各门店的营业状况分析；
9、 重点终端的日化类产品销售情况分析和未来销售潜力分析；
10、 通过上述分析结果，结合本产品之实际情况，研究介入区域市场之对策：市场的切入点在哪里？本品的市场定位？预计重点终端的销售潜力？销售价格？销售方式？销售量？第二第三终端的销售潜力、销售量？
篇（5）
居住地：上海
电 话：137********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XX公司
行 业：其它生产、制造、加工
职 位：客户经理
最高学历
学 历：本科
专 业：行政管理
学 校：XXX职业学院
自我评价
本人做事认真负责,能积极细致的完成各项工作,稳定性比较强.工作脚踏实地,责任心和集体荣誉感比较强烈.性格内外兼备,善解人意,待人处事能将心比心.兴趣爱好广泛,能够积极参与公司组织的各项活动.虚心向上,能够在不断学习中完善自我
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：其它生产、制造、加工
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：客户经理
工作经验
2012 /7—至今：XX公司[1年8个月]
所属行业： 其它生产、制造、加工
客户部 客户经理
1、 随同总经理一起外出开发各个大客户；
2、 日常訂單管理（订单审查，交期确认 & 回复, 订单U9系统）；
3、 完成公司月度、年度的销售目标
4、 执行销售计划，为客户提供优质的客户服务
5、 不良品及客訴的處理；
6、 出貨管控及貨款催收；
7、 预估工厂未来3月销售forecast，每月定期分析评估上月销售实际，以掌控客户的真实需求；
8、 每月定期拜访客户，维持与客户的良好关系，随时与客户保持联络以了解其需求；
2011 /6—2012 /6 ：XX公司[1年]
所属行业： 电子、微电子技术、集成电路
管理部 ISO专员
1、 负责客户要求ISO品质方针的调查。
2、 环境管理的主要负责人。
3、 管理文件的管控，发放，回收。
4、 客户的售后服务，满足客户的一切工作需求。
5、 开大会的时候负责做好相关的会议记录，并以文件形式呈交上级领导审批。
6、 客诉的原因分析调查并处理。
教育经历
2007/9—2011 /6 XXX职业学院 行政管理本科
证 书
2009/6 大学英语四级
篇（6）
销售个人年度工作总结范文1理想中我的品牌战略：首先，我司是专业生产汽车制动泵类配件，制动泵是我们的最强的一项，因此在制动泵方面，尽量使用自己的品牌;其次，一些大型经销商会坚持用他们自己的品牌结合我们的产品打入市场，但是我方仍应想方设法将__品牌进入产品中;再者，品牌的打响是靠稳定的质量在市场的推广而建立的，就好比国内大多数消费者认识的优质品牌仍以国外品牌为主导，人们知道喝饮料首选什么、什么牌子，买运动鞋看的更多是什么牌子，手机要买那个牌子，电器产品还是这个牌子的质量更好些，就连买本土轿车都得先看看厂商的国际合作伙伴是日本的还是欧美的，由于那些名牌的质量优越，人们就会潜意识的相互之间宣传;另外，我们公司如今外协采购外销的规模在逐渐增大，针对外协产品我们应该杜绝用自己的品牌而影响自己__品牌专业制造制动汽车配件的形象，我们考虑的是长远的战略眼光;最后，对企业的不断宣传可以提高品牌的知名度以及品牌的长远效益，年终总结《销售代表年终工作总结》。
随着公司规模的不断壮大、市场格局的深化稳定和产品技术含量的节节提升，如何有效拓展世界各地的市场份额应是我们的首要问题;如今我们在美国设立分公司，紧接着我们有在伊朗成立分公司的想法，其一切都是为了赢取更多的市场份额和对当地以及周边市场的有效管理;我们也不能忘记crm(客户关系管理)的推动，有效地管理好每个区域的客户与我们之间的友好和长期合作的关系炙手可热，我们要掌握产品优势的主动权去获取市场而非等客户来找我们!
1、东欧地区：目前俄罗斯市场仍是空白，由于国家政策以及关税、运费等问题，对于我们来说，如何进一步努力的降低产品成本来提高价格竞争力是进军俄国市场的首要问题;出现一点危机的市场是立陶宛，由于价格问题，我们在和一个大客户出货时候产生了分歧，若能在__年顺利解决价格问题，销售份额将有保持或者提升;东欧市场较好的是波兰市场，目前虽然只有两个客户，但是__年的销售额有望达到18万美元(卡玛斯外协为主);东欧市场另一福田是土耳其市场，虽然20__年跟我司贸易的客户不如以往那么多，但是市场前景较好，尤其是大客户的锁定以及小客户的推动，有望我司产品在该地区取得更大发展;
2、西欧地区：意大利和德国市场在20__年发展稳定，希望通过新厂房的规模和展会、拜访等品牌推广，赢取更多的客户和更大的市场份额;英国市场目前只有一个客户，但是由于助力器和硅油离合器水泵问题，今年贸易额不仅一般而且助力器的退货给我造成较大损失;此外经过20__年对西欧市场的了解，发现该市场要求质量高，价格要适中，在西班牙、法国新车较多，即使开发新产品，市场的持续能力也不高;基于此，我个人认为西欧地区市场策略，如何锁定关键大客户成了首要任务，比如说意大利的lpr，如果我们的产品能够达到他们的性能要求，就应当全力配合客户，从长远利益角度考虑，率先占领市场份额，然后推动价格的提升;
3、现行和客户的联系过程是：前期谈判工作(邮件交流、核对询价单和报价、价格的确认和所寄样品的确认、产品标识、付款方式的
销售个人年度工作总结范文2一、上半年情况的概述：
二、简单的分析上面的数据：
三、对一些特殊事情的说明：
来到市场部工作已有三个月。在这三个月的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了市场部领导们“海纳百川”的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了市场部人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了市场部人作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为市场部的一分子而荣幸和高兴。三个月以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下简要汇报。
由于岗位的职责目前我的工作重点：一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议;随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价;对销售市场进行检查、监督、检查等工作;三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强;
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。
以上是我个人任职市场部工作以来的小结，也是我个人____年上半年工作总结 ，不足之处，请领导指正。
销售个人年度工作总结范文3一、销售计划目前基本运行方式：
1、月度销售计划：办事处每月将每个客户做一个计划，结合办事处的库存，销售目标做成办事处销售计划，我汇总办事处的销售计划，再结合营销中心销售目标，上月销量和去年同月销量，对品种进行调整，形成营销中心的计划。
2、临时生产计划：主要是第一次生产的新产品，新配方或产品质量、包装等有特殊要求的品种。
一般是第一次运行这种计划，产品成熟后就不再用该计划，生产直接见需求生产。
3、滚动库存计划：主要是产品有一定的量，单次要货量比较大，而产品受到质量、保质期等限制，不宜大批量备货，而单位时间内产能又有限的品种。
如5G、10G等。一般是根据产品需要，临时性给予一个滚动库存计划的要求。
4、最低库存计划：主要是供工业用户的产品、规格比较大或规格比较特殊的产品、新上市的产品，市场量不稳定或市场量不可预估，而这类产品要货都比较急或市场销售机遇性强。
为了保证供货及时，一般在供货紧张的情况下，对生产做一个最低库存计划的要求。
5、最低最高库存计划：主要全国范围内销售的大宗产品，销量较大的品种，主要是为了满足市场集中要货避免断货，同时也是为了生产能力的释放避免库存过高积压。
一般是国内、出口需求都较大的情况下，或者产能大于销售需要加大库存时，临时性给予一个最低最高库存计划。
二、销售计划存在的问题
1、月度销售计划准确率不高，准确率不高主要是拔高了大宗产品的计划量，大宗产品计划完成的非常差，其次是销量比较小的小品种，销量只要是比计划大一吨半吨，计划就超的离谱。
2、销售计划不等于要货计划，对生产的参考性和指导性还是不很强：如有些产品办事处造的月度计划是100吨，由于办事处有库存，所以可能不会向工厂要货;还有些品种，办事处月度计划只有50吨，办事处为了销售50吨计划，同时为了储备一定的库存，办事处向工厂要货可能会要100吨的货;所以销售计划不等于生产计划，只能参考，在参考过程中难免会有生产多了或供货紧张的时候，
3、汇总的月度计划与计划目标有差距，为了确保高目标要求，对计划进行拔高。
由于月度计划拔高，而实际完成非常差，就更显得计划准确率非常差。
4、滚动库存计划、最低库存计划、最低最高库存计划运行还不是很成熟规范：由于销售、生产没有达成一个约定俗成运行规范，运行体系，所以在计划的下达上，计划的执行上都不到位。
5、大规模促销以及一些非常规性的促销都是临时形成决定，促销信息提前通知生产部门做的不够，信息通报也不够充分全面。
6、营销中心阶段性、年度性的考核方案，很多都涉及到产品量的考核，考虑大部分产品都是大宗常规产品，方案的能否完成不确定，所以这些信息对生产部门通报的比较少。
7、销售计划的品种范围还不够全面：馅旺味膏、鲜味汁、鸡精、烘焙原料、食用油都还没有运行月度计划，主要这些产品是新产品，销量不稳定，加上大部分产品都是见单生产，所以计划没有怎么做。
8、销售计划的来源点太多，品种太多，每个人的计划水平不一，重视程度不一，计划的准确性就没有保障。
9、对总销售计划负责审核的人太少或者审核不认真，对销售计划承担责任的人太少。
10、由于业务人员、客户不愿或不重视提前报计划，办事处制单人员缺乏需提前做单产品数据，或者考虑配车发运方便、运费等问题，办事处习惯集中做单配车，加上缺乏提前制单的监控，所以提前报订单和要货计划还做的很不好。
销售个人年度工作总结范文4__年销售工作基本结束了，在整个团队的全年努力奋斗下，比__年销量增幅12.5%，但在市场占有率和全国a类分公司排名中有所下降，主要的原因有以下几点：
一 外因：
1、__年移动手机行业激烈的市场竞争、市场环境的变化及公司在__年产品力的因素、产品力及市场政策未及时跟上;
二 内因：
1、团队内部氛围、团队气势，战斗力、领导能力、员工态度、执行力的下降;
2、营销网络凝聚力、经销商的主动性、协作能力的下降;主要表现：
①分公司营销工作基础不扎实，效率、效能欠缺;
②员工工作主动性不高，缺乏斗志，做不到“尽心尽力”，创新认识及智慧能动的工作能力差，协作能力差，做不到分公司平台与办事处上下同流;
③渠道网络、经销商激情及凝聚力下降。部分区域出现缺乏核心经销商或核心不核的问题，经销商不愿承担销售任务。办事处无法掌握市场，渠道效率低下;
④业绩及市场推广工作平平，多数机型在市场销量差，拉、推力丧失，新品上市、上量速度慢，较多依靠产品力本身，营销力退步。
⑤市场终端、品牌推广工作退步，ka攻略、终端形象、促销队伍管理急待提高，对市场信息的收集、分析能力差，无法应付激烈的市场竞争;
今年是我们公司成立五周年的喜庆日子，分公司做为全国最早成立的分支机构，也曾取得较好的业绩，在多项工作中排名第一名。过往的成功应是我们发展的基石和动力，不应该成为我们前进的包袱，各层员工一定要有雄心，追求一流的目标，要有做市场及行业霸主的信心和斗志，特别是分公司的领导集体及办事处经理。
__年工作规划
1、严格整顿治理队伍。
以企业文化建设年为主题，贯彻万总“十大原则”“十字方针”，打造充满斗志与激情的团队，团队必须有民工的心态，朴素的拼搏精神;
2、分公司组织架构、办事处业务作战单元，以简单、高效为目标夯实建设，强力打造重点标杆办事处。
加强人力资源建设，建设人力资源库，推进人力资源的增值，向一流化的团队目标迈进。分公司平台各部门协同作战能力，平台员工“尽心尽力”的责任精神，专业上术术有专攻，提倡服务认识。
3、以人为本，创造“三公”公平、公正、公开，3600全员的考核体系，体现员工的价值及创造。
努力不断提高员工的收入;
4、倡导正道、阳光的组织氛围，坚决制止对各项违规、违章的现象。
严肃杜绝侵占公司财务、侵占推广资源，损害经销商渠道利益的行为，同事之间强调简、淳朴的战友感情，相互尊重、理解、帮助。讲究“中庸之道”，员工正确认识利益的关系，公司利益高于一切。团队利益高于个人，市场发展利益高于经销商。组织讲究次序，讲究服从。分公司人事行政部建立员工组织氛围调查体系及员工信息反馈及投诉机制;
5、强化岗位末位淘汰制度，能者上，庸者下的用人机制。
在今年认真严格执行述职制度，平台部门、办事处的定期述职及报告。今年分公司平台各职能部门基础工作夯实，以一线市场服务为导向，提高平台部门效率、效能，在营销、财务、人事行政、客服工作上术术有专攻，成为行业一流水平;6、营销渠道网络、持续发展、“合纵联横，渠道分销”的渠道战略思想。以终端为中心，以适应市场竞争为导向，以金钻俱乐部、数码俱乐部为网络主线，大卖场、ka店、营运商专业终端为辅线的网络体系，加强__公司凝聚力，持续提升客情关系，成为区域内最优秀的网络体系，提升渠道的战斗能力，通路的执行力及效率。分公司平台、办事处是二级建设网络体系的承担者，渠道疏通，通路为公司网络成为在市场竞争中的基础;
7、以ka攻略，推广期下沉为策略，展开20__年精细化的市场营销工作。
仔细研究市场，细化区域特性，客户类别，强化市场营销的精细化微观管理，仔细今年要有计划，有节奏的大幅提升，品牌在终端的形象，重塑红色堡垒，红色根据地。今年在一、二级市场及三、四级市场开拓，形成策略及战术取得成绩。
8、客户服务工作的持续发展，夯实基础，提升各区域客服网络的营后效率，为一线服务，为消费者负责，加销售工作的保驾护航。
要在对ka及大卖场客服工作进一步的探索及进步，在今年切实开展有范围的服务推广、创服务美誉度。
销售个人年度工作总结范文5近一周来，随着气温的回升，销售员一周工作总结。万物复苏，大地春暖花开。我们红蜻蜓专卖店的销售工作也随着温度的转暖，开始了紧张而有序的辛勤与忙碌。
古语有云：磨刀不误砍柴工。就是放在今天的社会工作中，也深刻的指引和提示着我们。要在进取工作的基础上，先找准思想方向，即要有着明确的意识感观和积极的工作态度，方能付诸于努力工作的实践之中。使之事半功倍，取得良好业绩。
回顾这一周来，自己的工作情况，扪心自问，坦言总结。在诸多方面还存在有不足。因此，更要及时强化自己的工作思想，端正意识，提高专卖销售工作的方法技能与业务水平。
首先，在不足点方面，从自身原因总结。我认为自己还一定程度的存在有欠缺强力说服顾客，打动其购买心理的技巧。
作为我们红蜻蜓专卖店的一名销售人员，我们的首要目标就是架起一坐连接我们的商品与顾客的桥梁。为公司创造商业效绩。在这个方向的'指导下，怎样用销售的技巧与语言来打动顾客的心，激发起购买欲望，就显得尤为重要。因此，在以后的销售工作中，我必须努力提高强化说服顾客，打动其购买心理的技巧。同时做到理论与实践相结合，不断为下一阶段工作积累宝贵经验。
其次，注意自己销售工作中的细节，谨记销售理论中顾客就是上帝这一至理名言。用自己真诚的微笑，清晰的语言，细致的推介，体贴的服务去征服和打动消费者的心。让所有来到我们红蜻蜓专卖店的顾客都乘兴而来，满意而去。树立起我们红蜻蜓专卖店工作人员的优质精神风貌，更树立起我们红蜻蜓的优质服务品牌。
篇（7）
分公司一般都会有6部的：销售、市场、财务、人事、售后、物流。大家知道在这6部当中，销售部是最重要的，是公司良性运转的核心，因此销售部人才的选聘很重要，本人结合工作经验认为在选才之前，我们分公司应该做到：
1：和谐的同事关系
2：良好的工作环境
3：有归属感的培训体制
4：不低于同行业的报酬体系
5：明确的岗位升迁标准
在上面5点做到的基础上我们必须根据自己各市场的市场特征去选择相应性格的销售人才，一定要做到把合适的人放到合适的地方！
同时公司的人事部必须要做好季度的团队活动与培训计划，使大家在销售之后，可以体会到自己能力的提升，这样的团队才会比较长期相对的稳定！
二：渠道的选择―――提货的保证（解决有货卖的问题）
分总必须与销售经理根据自己区域的市场态势的特征，设计好合理的分销渠道及直供渠道，具体操作为：
1：合理的设计分销渠道：
在自己分公司区域中一般要选择2－3家地包商，把自己公司的产品进行合理的组合，重点扶植一家。（要特别注意选择地包的5个条件）
2：规划好直供渠道：
在广东区域，基本每个城市都有比较出名的零售连锁系统，那么如何对这些渠道进行规划与管理，我司的人员是否要单独配置，我们的销售政策如何跟进，这必须在做直供前要仔细考虑清楚的!
3:安全库存管理的跟进:
我们必须对于分销平台与直供平台进行安全库存管理与周转意识的培养（这涉及到一个合理科学的体系），教会我们渠道的同时，使我司产品无论是畅销品、常规品、还是滞销品都保持一个合理的库存数量！
4：月度销售政策及特价机型的及时制定
对于我们的客户，我们必须在合适的时候推出我们的销售政策，保证我们的提货指标的落实！
三：扎实的市场工作―――终端零售的保证（解决卖得动卖得快的问题）
现在我们手机行业越来越象快消品的操作，在市场竞争白热化的今天，我们必须要有一个扎实的零售终端，以使我们产品可以快速到达我们的消费者手中，具体可以从几个方面来理解：
1：对零售店面进行定级：A.B.C.D.E分好类别，每个级别制定相应的市场工作标准
2：对重点产品在店外、店中高空、店中柜台做好进行陈列，保证消费者在店外开始就可以看到我司的宣传信息！
3：多柜台陈列：保证我司重点产品有3个不同区域的柜台陈列！
4：做好促销员与店员培训（重点）
5：要求个相应店面出政策配合我司的推广！
四：做好售后工作―――持续销量的保证
篇（8）
居住地：西安
电 话：xxxxxxxxxxxxx(手机)
E-mail：xxxxxxxx
最近工作[9个月]
公 司：XX有限公司
行 业：金融/投资/证券
职 位：证券理财经理
最高学历
学 历：本科
专 业：金融学
学 校：邮电大学
自我评价
诚实守信，具有良好的感恩意识，勤勉务实，注重理论与实践的有效结合，善于创新，拥有优异的创造性思维。责任心强，对待工作尽职尽责，进取意识烈强烈，虚心好学。有良好的团队组织能力及协作精神，具备良好的人际关系，能承担较大的工作量及较强的工作压力。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：金融/投资/证券
目标地点：西安
期望月薪：面议/月
目标职能：证券理财经理
工作经验
2014/10 2015/7：XX有限公司[9个月]
所属行业：金融/投资/证券
业务部证券理财经理
1. 负责起草公司股权管理制度、证券动作控制制度、投资者关系管理制度及相应实施细则，上报总经理、董事会审批。
2. 贯彻实施证券部各项制单制度，并根据实际情况进行修订、完善。
3. 负责起草集团公司证券动作计划、本部门的年度和月度工作计划。
2013/5 2014/9：XX有限公司[1年4个月]
所属行业：金融/投资/证券
业务部期货经纪人
1. 负责拓展销售渠道，开发新客户，销售公司发行或代销的金融理财产品。
2. 负责维护销售渠道，维护老客户，为客户提供理财咨询等服务。
3. 负责收集市场信息和客户建议，向客户传递公司产品与服务信息。
教育经历
2009/9 2013/6 西安邮电大学 金融学 本科
证书
篇（9）
物流操作过程的现状
在本文中，配送方案的主体是某手机经销商。该经销商拥有数十家门店，销量在当地首屈一指。其出货及配送流程如图1所示。
1．采购：经贸部根据门店销量定出促销力度和预计销售任务，结合门店库存量，制定进货量和配送量，并将该信息发送到区域配送中心。
2．配送中心仓储及存货管理：手机属于高价值产品，资金占用和风险责任都比较大，所以配送中心一直隶属于财务部。配送中心实际上只是一个转运中心，只有极少量存储的功能。配送中心接到配送任务单后，等待供货商(生产厂家或经销商)送货到库房，才可以向门店发货。
3．配送：手机配送调度负责组织、协调全市的配送工作，行政上归属于物流部门。手机配送到门店后，门店相关人员与司机共同验货、签收。
4．门店存货管理：门店的库存也归财务部管理。
5．回单：司机将单据返回给调度后，才完成全部操作。
该企业的物流方面存在的主要问题是：第一，总体库存很高，占用大量资金。第二，配送中心收货和发货效率低，相关工作人员耗费精力。
针对这些问题，下面从库存方式和制度等几个方面分析产生的原因并提出解决思路。
对于库存分布方式的选择
关于多级库存的分布决策，是首先要考虑的一个问题。在中国特定的经济时期内，曾经有过流通领域中多层级并且高库存的情况，这是计划经济时期特殊的产物。而在市场经济时期，每一个企业都希望在保证正常运转的前提下降低总体库存。在配送中心和门店库存分布方式上，有三种情况：
1．配送中心和门店都没有库存
这是先进连锁零售企业的模式，以美国的沃尔玛为代表。沃尔玛凭借无与伦比的销售额，从制造商大批量采购；同时又投入巨资，建立庞大的销售数据系统，依据配送中心数据库系统的精准信息，向各门店分拨数量准确的货物。其配送中心的唯一功能是分拣、备货、发货，商品只停留几个小时。
2．配送中心没有库存，门店有库存
这是本案例中经销商的操作模式。当配送中心与门店距离较远、配送变得比较困难或不经济时；或者当商品价值量高．销售量小且不稳定时，把库存放在门店是较好的选择。
3．配送中心有库存，门店没有库存
很多配送中心要拥有一定库存并覆盖一定区域。销售终端不可能没有库存，而终端的少量库存依靠配送中心来供应。通过把多个门店的小量的、且未必规范和科学的安全库存融合为一个较大的、且经过科学论证的安全库存，可以降低总体库存。当配送距离不长且订货量比较容易把握时，这是一种比较恰当的方式。对于本案例的经销商而言，以一个配送中心辐射一个城市，配送距离不算长，同时门店销售量比较稳定，显然适合这种方式。
连锁店分散式库存管理通常存在一些弊端，例如：
1．手机产品更新速度快，上市销售的有效期很短，往往只有几个月。门店存货很容易引起滞销。如果是代销，滞销的商品还需要送回供货商。
2．库存下到门店，给门店经营和商品本身保管带来负面影响。门店必须在寸土寸金的空间内挤出空间放置“死”货，空间效益显著降低。
3．门店放置大量贵重的商品，无疑增大了门店货物保管和防盗的压力。
4．分散式库存方式降低了工作效率。
5．配送中心需等待供应商到货后方能发货，而供应商到货的不准时和不可预期，导致配送时间不可预期。从库房人员到配送司机再到门店相关人员，常常需要无休止地等货，夜间送货、接货是“常态”，从而门店销售人员无法正常休息，严重影响白天工作的效率并直接影响到业绩。
因此，采用集中式库存管理方式，不仅能有效控制库存，还可以避免连锁店分散式库存管理的弊端。
其他制度方面的原因
1．库存控制权利和义务不对称
该手机经销商的库存(包括配送中心库存和门店库存)归财务部门管理，门店的手机销售归经贸部门管理，该部门同时还负责采购。可以看出，货物仓储的实际操作与货物库存控制是由不同的部门来完成的。在实际工作中，门店希望存货越多越好，这样就可以避免由于缺货而丧失销售机会，经贸部门也会尽量避免缺货；而财务部门则不同，他们希望库存量越小越好。
经贸部门的主要职责是完成销售任务，控制库存在其工作职责中所占权重微乎其微。而财务部门只能对库存量进行考核和监控，不能插手库存量的调整，也无连带责任，只能向经贸部门提供库存预警和返残建议，至于采纳与否、何时采纳，最终由经贸部人员确定。
该经销商在管理制度中存在的问题可归纳为：有能力决定库存的人不关注库存，关注库存的人不能决定库存。
2．人为地把物流割裂开来，分属于不同的部门
配送中心仓库隶属于财务部，配送业务隶属于物流部。其出发点是财务部对高价值产品进行直接监管，避免公司产品的流失。但财务主管善于管账，却不善于管理库房，他们不熟悉库房操作，也缺少管理经验。因此手机库房内部存在不少管理漏洞，质量事故时有发生。
实际上，仓储和配送有各自不同的出发点，将仓储和配送置于不同部门管理之下，其中的矛盾不可避免而且难以协调。例如，货物到达，司机都想第一个发货，以便能多送货或早些结束工作；库房人员怠工或不按顺序发货，司机则无可奈何。库房爆仓而同时不断到货时，库房人员急着将货物发出，调度还是采用一般性的调度方法而不是加快周转的调度方法(加快周转的方法有可能要增加配送费用)，库房也无可奈何。
3．与外部环境协调、沟通不力
供应商到货不准时，厂家发货往往路途遥远，有些还需要空运，不可预知的因素很多。造成不准时有几个方面的原因：经销商要货订单发出不及时，经销商与厂家结算不及时，厂家内部订单信息发到库房不及时，厂家发货不及时，航空公司不及时，物流公司短驳不及时。商品从厂家到门店的流转过程如图2所示。
手机经销商可以控制的环节是：采购部门发出订单、财务结算、货物接收。
手机经销商可以监控的环节是：厂家物流部门是否发货、物流公司在始发地的短驳、飞机是否准点、物流公司在目的地的短驳。这些环节在图3中用绿色标出。作为到货方，有可能也有权利查询货物所处的位置、状态、预计到达时间。然而这一块被完全忽略了。信息的缺失将整个物流活动置于非常被动的境地。可以说，这是信息不透明而影响供应链和物流运作的典型例子。
整改方案思路
1．将地区中心仓重新规划、设计，从单纯中转性质的配送中心转变为中转兼具一定仓储性质的区域配送中心。
2．库房划归物流部门管理。完善内部管理规章制度，明确各工作岗位的职责。对从业人员重新进行培训和考核，对入仓、保管、出仓等业务流程重新整理和优化。
3．在经贸部门考核体系中，增加“库存控制”这项职能的权重。考核指标定为：(年度、月度)平均库存量，(年度、月度)库存周转率。
篇（10）
该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
消息一出，舆论大哗，且不论这条规定引发的道德、隐私权问题，从企业管理的角度来看，启迪良多。
精细化管理的趋势
对销售过程实施精细化的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。
电脑行业的典型例子是Dell公司。笔者几年前去Dell公司厦门总部参观时就惊奇的发现：Dell的销售已经非常标准化、流程化。Dell面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户，所以叫Inside Sales（内部销售）。客户从各种宣传媒体得到Dell的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到Dell咨询。Dell的内部系统Call Center（呼叫中心）会根据一定的规则自动把电话分配到某一个电话销售员座席。电话销售员先输入客户的名字、所在地等信息，这时候IT系统就发挥智能作用了。如果在Dell的内部数据库已经有了该用户，电话销售员就能立即在电脑屏幕上看到该用户以前曾经买过什么型号、数量多少、折扣多少，以前出过什么问题、投诉什么、如何解决的等信息。只要电话销售员在屏幕上的下拉式菜单中选择用户需要的型号，就可以立即在电脑屏幕上看到该型号详细配置、功能、定位、优点，电话销售员只需要照着屏幕念就行了。对于该型号常见的问题，电脑数据库也有标准的Q&A（问与答），电话销售员也只需要照念就行。电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩：接听电话数量、成交率、平均处理时间、销售额等等。当然，电话销售员的在线状态、出去了几次（包括上厕所）系统都会自动记录。Dell电话销售的主要业务是Income Call（呼入电话）。
中国移动也有类似的Call Center（呼叫中心），针对大客户进行呼出电话促销（Outcome Call）。只要电话销售员在座席上，电脑就自动一个客户接一个客户地拨号，拨通了，你就要按标准的话术说一遍（销售）。如果接不通，电脑就先自动拨下一个号，过一段时间再重试未接通的号码。每个电话销售员每天必须完成一定的量。同样，电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩。
前些日子笔者去给一个规模不大的湖北菜饭店做服务培训，该饭店经理说：他们饭店在搞服务标准化，见到客户微笑要露8颗牙，不能多也不能少。这家饭店已在北京开了4家分店，每家分店的装修、设备、餐具、菜单、人员配置方法一模一样。笔者后来在两个不同的分店都点了一份“火锅鱼杂”，数了一下，都是8块大鱼籽，16块小鱼籽，2个鱼泡，6棵红辣椒，两个分店一模一样！听饭店的领班讲，她们这4家分店的原料是统一采购、加工、配送，对每一道菜的烹饪方法、程序与时间都有详细规定。
这一件事情本来已经让笔者大为触动，回到家看到一个电视节目，讲太原市的一个煎饼果子摊，发展了十几家连锁分号，也是统一门面、统一原料、加工、配送，还有统一的产品系列（几十种不同口味的煎饼果子！）。笔者深切感到：管理的精细化在中国已蔚然成风。
好处在哪里？
首先是效率的提高。其实，与经销商的业务员相比，可口可乐公司业务员受的压力只是是小巫见大巫。有的可乐经销商的业务员一天要骑着自行车跑60-70个摊点，例如在一个大学内会有十几个卖可乐的点，平均走访每个摊点约6分钟左右（含在两点之间路上的时间）。业务员的骑车线路都是事先设计好的，避免在一个周期内两次经过同一条路，并使用最短路线。在每个点说什么话、做什么事都只能是标准化的，否则就容易耽误时间，完不成任务。只有在每个点说同样的话，不用动太多脑子，一天下来身心才吃得消。
其次是质量的保证。可口可乐公司的业务员只有严格按照事先计划的业务拜访地略图进行，才能保证不漏访。与此类似，肯特鸡的鸡翅每个都是相同的克数，使用相同的油，在相同的温度下烤相同的时间，连厨师的每一个动作都有规定。这就是洋快餐保证质量的制胜法宝。
再次就是人力成本的节省。由于每一个业务动作都有标准，业务员照做就行了，因此可口可乐公司对销售员的素质要求就相应降低了。同样道理，只要嗓音没问题，会照着计算机屏幕念字，初中毕业或职业学校的小女生就可以做Dell公司的电话销售员了，每个月1000元基本工资就够了。Dell电脑的价格能与国内的小公司竞争，电话销售的标准化带来的成本降低功不可没。
还有就是业务的控制。可乐经销商的业务员必须每天要填相关的业务表单，将订单客户画成线路图和订单一起交给司机。公司时刻掌握着客户的最新信息。另一方面，由于业务有标准的流程，一个业务员的离职不会对公司的业务及客户服务产生太大的影响。要招聘一个综合素质要求不高的业务员也不难。可口可乐公司之所以敢于对没有在上班时间设置手机定位信号的员工按每天500元扣除当月的奖金，公司对业务的牢固控制是必要的基础条件。
执行要点
细节经验的积累与固化。由于大家都必须按照同一个标准流程做事，如果这个标准本身不好，整体执行就会有很大的问题。因此这个标准必须是千锤百炼的，集中了整个公司全体业务员多年来的细节经验和智慧。同时，要在公司内培养分享经验的文化，及时总结，固化到流程制度中去。可口可乐公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。
注意控制整体过程。 可口可乐的销售拜访管理首先是规划区域和线路。在地图上，根据划定的区域线路进行编号，例如“AB340”表示A区域B业务员第三条线上（周三拜访）的第40间店。线路规划不仅要考虑客户的数量、分布、优先级，还要遵守“交通规则”：小转弯向右、大转弯向左。然后是细致入微的管理，防止可能出现的问题，如：
·漏访：线路点数是60个，可他只跑了30个就回家了。
·报假单：与司机串通一气，报假订单；
·大单转小单：去批发市场找个大户下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单；
销售拜访管理的重点在于过程监控，通过的业务表单、电话稽查、抽查回访，严密监控业务员的工作过程。当然，上面的GPS手机只是工具之一。销售管理如果寄希望于员工的觉悟，就是鼓励造假，打击先进。
个体强势激励。尤其是对快速消费品行业，销售模式是以效率为导向。要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。要激励业务员充满激情地去做机械性的标准动作，就要强有力的手段。
·低底薪，高提成。这样可以鼓励销售代表每天积极地去努力。
·强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退。
·强调内部竞赛。不仅销售队伍内部组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月、今年与往年同期也在展开竞赛。定期对销售队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等，并给予不同的奖励。
营造积极氛围。通过各种各样的活动，如早晚例会、周会、谈话等，营造一种积极向上的氛围，确保整个队伍处在亢奋状态。销售经理要随时了解业务员的心理状况，提供必要的支持，帮业务员调节情绪、克服挫折感、建立信心。对于少数总是散布负面言论的人，要及时处理，避免“瘟疫”蔓延。可口可乐公司在这次计划订购GPS手机的过程中，这一方面的工作做得很不到位。由于沟通不当，目前业务员普遍较为反感。有员工认为：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”。还有员工算了一笔账：订制这款手机，要从业务员工资中直接扣除1000元押金。手机的话费套餐是158元打330元。“我们每月的话费平均在400元左右，超出部分的话费现在需要自己负担。” 可口可乐公司如果不能尽早解决员工的心理问题，这一计划将会得不偿失，以失败告终。
不适合的企业范围
并不是每个企业都适合与用标准流程进行精细化销售管理。比如下面的几种情况：
顾问型销售模式。例如工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的价值一般也都比较高，客户非常有限，销售过程有很多的环节，而且销售周期较长，需要“深耕”客户关系。再比如专门针对客户的组织架构定制的软件系统的销售，要强调公司整体方案的灵活性，做好客户的顾问。顾问型销售模式不强调标准化，相反更注重发掘销售员的个性、应变力和创造力，对客户要察言观色、投其所好。顾问型销售模式对销售员的考核周期相对要比较长，一般都在半年以上，注重长线和稳定。底薪设计相对比较高，以使业务员有一种稳定发展的感觉。否则容易诱发业务员的短期行为，反而欲速则不达。
产品类型与竞争剧烈变化的行业或阶段。例如教育产品、在线课程、汽车、国际贸易等等，由于变化太快，原来的经验会很快过时，标准化的流程反过来会抑制创新、降低企业应对竞争的反应速度。再如在企业的初始阶段，一方面企业并没有形成自己的有效经验的积累，谈不上标准化；另一方面，由于实力弱小，环境险恶，需要随机应变，抓住稍纵即逝的市场机会，在人员、业务都迅速变化的阶段，标准化的流程管理是不现实的。
总体来说，精细化的销售管理更适合于效率型销售模式，比如保险、餐饮、快速消费品零售等行业，由于客户大量且分散，单位产品和服务价值低，销售周期短，需要大量接触客户，以工作的量取胜。强调销售流程的标准化（SOP：Standard Operation Process，即细节固化）和效率。
