科技公司财务部工作汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇科技公司财务部工作范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

现在的公司普遍存在一些问题，需要大家认真的研究、分析，才能总结出有利于公司发展的管理方式。

1、不重视管理创新。

受到市场影响，很多管理者都知识在形式上建立一个财务管理部门，只是用来记账和核算，没有让财务部门的人员参与到公司重大决策上。并没有发挥财务部的真正职能。管理方面自然就不会重视创新，只注重对技术的革新。

2、公司没有健全的财务管理制度和内部控制制度。

公司管理者并没有认识到财务管理工作的重要性，管理过于形式化，部门职责模糊，职责没有明确的划分，管理过程中会产生越权行事等问题，影响财务部门整体工作规范性。

3、公司财务人员的业务水平普遍不高。

管理者都愿意自己的亲朋来担任这重要的职位，但是往往他们的专业知识都还不是很精通，缺乏财务管理观念。对职员的培训机制不够完善，忽视对人才的培养和管理水平的提高，基层财务人员素质得不到提升，影响整个公司的财务管理水平。

二、内部控制对公司财务管理的作用

1、内部控制有利于促进全员参与财务管理，实现过程管理。

公司内部的各个部门都应该参与到财务管理工作中。不应该把所有财务工作归结于财务部门，部分核算应该充分利用部门内部核算，减轻财务部门工作负担，提高财务部门的工作效率。大型公司的项目众多需要核算的内容也增多，若不实行全员核算，财务部门的工作量变大，工作效率下降。

2、内部控制有利于保障财务信息与披露的真实性。

针对每一次发生的经济业务或者交易都需要进行会计确认，保证反映符合计量要求，确保会计信息的真实可靠、内容完整。内部控制其殊一项内容是审计的管理，审计部门应该独立于财务部，针对会计资料进行审查、监督，努力纠正资料中不合理、不合法的地方，为改进财务工作提供有建设性的意见，从而保证财务信息的真实性。

3、内部控制制度的完善规范了公司的财务管理工作。

想要规范公司财务部门的管理工作，首先应该规范公司治理结构，有利于优化公司资本结构，从内部提高公司经济效益。规范管理资金，每一笔资金的运动、流行都需要经手人签章，和相关负责人签字。并通过建账证明经济来往的发生，定期清理以往账目，以明确各部门的职责，人员的账务清理职责，及时清账能够有效控制资金风险，保证财产安全。还应该规范管理资产，对企业里的所有资产进行盘存，比如存货、固定资产、低值易耗品甚至无形资产等，通过计算机技术对企业盈亏进行核损，强化企业内部人员的资产管理意识，保障企业资产信息真实完整，能够有效防治资产损失。

三、不断完善企业的财务管理

1、树立现代化的内部控制与财务管理观念，提高财务人员的综合素质。

越是大型企业管理人员的素质越重要，财务人员的道德和素质，比专业水平更加重要。必须改变传统观念，树立现代化内部控制财务管理理念，大胆创新。表彰那些坚持内控管理的人员，给予物质和精神上的奖励，激励其他员工认真负责的工作态度。

2、运用先进的现代信息技术。

充分利用最新的科技手段，服务财务管理工作。减轻财务人员的负担，实现财务系统的智能化管理，保证财务信息的真实完整，让管理者能够清楚了解公司财务状况和经营成果，作出正确的决策，有利于企业健康长促发展。

篇（2）

据笔者对武汉东湖高新技术开发区和武汉沌口新技术开发区内近五十家新生代公司的调查表明，他们均认为公司发展应急需解决的难题之一是财务管理问题，同时他们对公司财务管理的基本要求也惊人地相似。 

 

一、财务管理模式通俗易伍。新生代公司对财务管理的首要要求不是系统性，而是通俗性。这实际上表明了整个社会经济发展对财务管理理论和实践发展趋势的基本要求。公司的财务管理制度最终要靠全员去遵照执行。因此，如何将公司的财务管理规范化和通俗化，是公司财务管理要解决的首要课题。 

 

二、财务管理的内容重点突出。公司高层管理者所重点关注的是影响公司日常生产经营周转的关键性财务问题。就财务管理而言，是市场和资金。因此，新生代公司的日常会计核算和财务管理应向这两个重心倾斜，根据本公司的实际情况，理出与市场和资金相关的重要指标，随时提供相关财务信息，以供公司经营决策使用。如何根据公司的个性特征，设计出能反映本公司市场和资金状况的直观性指标，是公司财务管理模式设计应满足的基本要求。 

 

三、财务信息应及时、相关。公司对财务信息及时性的要求，是以财务信息与公司决策的相关性为前提的。及时性的含义，不局限于会计月报和年报的及时完成，而是拓展到每个工作日结束时的财务状况，如当日销售情况、货币回笼、货币资金结存等重要财务信息，因为这些财务信息直接影响公司管理层对下个工作日的整体工作安排和管理重心调整。公司财务部门必须充分利用电脑等现代化工具，在通用财务会计软件的基础上，根据本公司的财务管理要求，增添一些辅助财务管理系统，满足本公司财务管理相关性和及时性的要求。 

 

四、日常财务管理手续简洁完备。新生代公司特别强调办事的效率，因此，公司财务管理应做到外圆内方，手续简便，而又不致财务状况失控，便公司财务管理既能适应日趋激烈的市场竞争环境，又能满足规范、高效的内部财务管理要求，保证重大财务事项控制从严，日常财务核算从简，做到控而不死，简而不乱。 

 

新生代公司财务管理与传统企业财务管理要求的重心不同，其财务管理模式的设计也应随之变化，在设计时以市场和资金为主线，以规范、简洁为标准，满足对财务信息及时性和相关性的要求，做到管理程序和专业内容通俗易懂。 

 

一、财务管理框架设计。新生代公司财务管理框架设计的总体原则是，日常会计核算繁简结合，财务管理层次分明，经济责任分级对口，市场和资金重点突出。辅之以必要的内部监控手段，充分利用电脑等工具。 

 

(一)建立财务中心和监察审计中心。这两个中心地位平等，各负其责。财务中心在总会计师或主管财务工作的副总经理领导下，负责日常会计核算和财务管理工作，监察审计中心直接由总经理负责领导，随时担负公司各项经济业务和重要经济事项的监察审计工作，使总经理对公司财务状况的真实性心中有数，打破过去企业将财务会计核算与内部审计合为一体的做法，摆正内部监察审计的位置，强化内部审计对规范财务管理的作用。 

 

(二)财务中心的内部结构。财务中心应根据公司规模的大小，决定内部结构的繁简。只要已经是粗具规模，正处在快速发展时期的公司，均应分别按岗位定职责，相对分开设置会计核算部、市场部、成本部和资金部。 

 

会计核算部提供日常会计核算基础资料，这些资料是财务管理的基础。规模相对较小的公司，可以将该部的工作分解，由各个岗位的财务人员在日常工作中分别完成。 

 

市场都是现代公司财务管理的重心之一，主要任务包括各市场销售收入的实现，货币的回笼，广告费用的支出，各分市场或办事处的经营业绩等。规模较小的公司也可将市场部的财务管理按业务内容分解，由主管销售业务的会计和主管费用支出业务的会计分别完成相关工作，及时提供与市场相关的财务信息。 

 

在技术产业化之后，市场竞争胜败的关键有两点：一是产品成本，二是产品质量。因此，确保产品成本的真实性，严格控制成本支出，向管理要效益，才能保证公司在市场竞争申充分利用价格优势，确立常盛不衰的地位。 

 

资金是公司的血脉，资金周转不灵则容易陷于财务困境。资金部的主要任务是完成资金筹集、调度和日常高效使用。 

 

(三)监察审计中心的内部结构。监察审计中心的人员编制和职责分工要根据公司的规模和经营模式确定。规模较小的公司由一至二人完成，规模较大的公司，应将监察和审计相对分开。监察部门主要考核各中层干部的工作业绩和日常管理行为是否清廉;内部审计则包括全国各营销市场、各分公司、各存货采购地经营行为和业务状况的审计，严防违纪行为的发生。 

 

二、市场财务部管理职能设计。市场财务部的设立和运作是市场经济发展的必然趋势。其主要职责是参与市场调研分析，编制市场费用支出预算，参与供销合同管理，配合市场价格定位，协助货款回收，规避市场经营风险。 

 

(一)参与市场调研分析，配合市场拓展经营决策。市场财务部的任务是通过对市场需求、同行业竞争对手现状、消费者行为分析等内容的调查，科学估计市场各种费用因素，拟定市场财务管理的框架，初步理顺市场财务组织管理体系，对市场经营费用和销售收入、年度预算、月度费用的控制心中有数。同时对将来如何规范物流和资金流的同步运转，如何保护营销人员和中间商的基本利益，从财务上提出可供选择的策略，供公司高层管理者参考。 

 

(二)设计市场财务管理制度，理顺市场财务管理的双向关系。市场财务部受双重领导，一是财务中心，二是市场营销中心;市场财务部既是财务中心的一个职能部门，又是市场营销中心的职能部门。市场营销中心下辖的市场分公司均应设置财务人员，作为市场财务部的派驻人员，市场财务部及派驻人员与营销中心一起，将物流与资金流控制并重，及时提供货物销售和货款收回的信息。 

 

(三)编制详细的市场财务预算，考核各营销市场及营销人员的工作业绩。市场财务预算包括销售收入、货币回笼、营销费用支出等主要内容。市场财务部将这些年度预算逐月逐项分解，变成月度预算，严把月度销售费用的预审、拨付与控制关，并将销售收人的实现与货币回笼挂勾，公正评价各营销市场及营销人员的经营业绩。 

 

(四)积极参与供销合同的管理。市场财务部人员在参与供销合同签订过程中，应及时调查提供对方的资信状况、履约能力等基础财务资料;在合同内容审查时，应重点把握价款的收回期限和结算方式。 

 

(五)为市场价格的确定，提供必要的财务资料。价格的制定，受到生产成本、费用支出比率、产品的市场销量和目标利润等财务因素的影响。因此，以上财务资料准确度的高低，直接制约着产品的市场定价，进而影响产品在市场上的竞争优势。 

 

(六)协助货款的收回，是市场财务部的必尽职责。市场财务部一方面应及时提供货款回笼的资料，分析部分货款未能及时回笼的原因;另厂方面应积极配合市场营销中心，了解客户的财务状况，及时清欠，加速货款回笼，防止资金沉淀，规避市场风险。 

 

三、财务信息的对口反馈设计。财务中心如何根据公司其他职能部门的管理要求，及时提供与该部门管理相关的财务信息，直接涉及到财务中心的地位和财务职能的发挥。财务信息是否相关，关键取决于对财务信息的对口分类是否准确，采取的信息归纳提炼方式是否符合奉公司的管理特点。 

 

(一)财务中心对营销中心的信息反馈。市场营销中心最关心的财务信息，主要是发货数量、销售收入、货款收回额、外部末收债权以及涉及的主要客户和主要业务人员，以便营销中心及时调整营销策略，确定营销重点，强化营销队伍。 

 

(二)财务中心对生产中心的信息反馈。生产中心所关注的财务信息主要包括投产情况、完工情况、成本高低、合格品比例、供应环节对生产环节的影响，产品库存情况等。这些信息主要来自于财务中心的存货资料和成本资料两类。 

 

(三)财务中心对总经理的信息反馈。总经理对公司财务关注的重点包括存货库存、成本水平、销售收入、利润实现、费用控制和资金储备等六个方面，主要从宏观上把握公司的财务状况和经营业绩，故对财务信息的要求以绝对额为主，相对数资料为辅。 

 

篇（3）

一、财务收支情况

在财务工作过程中，本单位严格按照《会计法》的规定，依法设置会计账簿，并保证其真实完整，根据本单位实际发生的业务事项进行会计核算、填制会计凭证、登记会计账簿、编制财务会计报告，严格执行国家有关财务法规，所发生的各项业务事项均在依法设置的会计账簿上统一登记、核算，依据国家统一的会计制度的规定进行会计核算，确保数据真实、有效。在安排支出时，分轻重缓急，保证常规和重点支出需要，既体现实际工作需要，又考虑财力可能，根据办公室各项工作任务，在财力可能的情况下，有保有压，确保重点，统筹安排，合理支出。

二、单位内部控制制度建立和执行情况

根据本单位工作实际，在建立并实施内部监督和控制制度过程中，制定了《财产管理制度》。建立和完善各项制度的同时，相关人员在工作过程中严格遵守这些规章制度，有效地实施了内部监督和控制，保证了会计工作的真实性、完整性以及单位财产的安全，加强了对本单位财产物资的监督和管理，杜绝了各种漏洞的发生，达到了以下三点要求：

1、明确了记账人员与审批人员、经办人员的职责权限，使其相互分离、相互制约，以明确责任，防止舞弊，各项业务事项得以有序进行。

2、明确了财务收支审批程序和审批人的权限和责任，规范了各项资金的使用，提高了资金使用效益。

3、明确经费支出的范围和开支标准，采取各种有效措施控制经费开支，杜绝了浪费现象的发生。

三、固定资产管理和使用情况

为了加强固定资产管理和使用，在固定资产购置时，严格按照采购程序进行采购，并根据有关规定，建立了账簿、款项和实物核查制度，通过建立健全制度，会计人员对各项财物、款项的增减变动和结存情况及时进行记录、计算、反映、核对等。一方面做到账簿上所反映的有关财物、款项的结存数同实存数一致;另一方面通过账簿记录和记账凭证，原始凭证的核对，保证账账相符。无固定资产不入账，公物私用及其他违规问题。

四、存在问题

通过自查，我委在财务管理和财务工作过程中还存在一些不足，在实施内部监督制度和内部控制制度时，还未能完全达到《会计法》所规定的要求，预算管理制度、财务分析制度、稽核制度尚未建立健全，今后要进一步完善这方面的制度，实行更有力的措施，力求将这方面的工作做得更好。

企业财务自查报告及整改措施二：

为了进一步加强南宁八菱科技股份有限公司(以下简称公司)财务管理，规范财经行为，完善财务监督，充分发挥财务工作在公司运行中的重要作用，保证公司真实、准确、完整、及时披露财务信息，按中国证券监督管理委员会广西监管局《关于开展财务会计基础工作自查自纠活动的通知》(桂证监字【20xx】13号)的文件精神，公司组织财务部与审计部对本公司的财务工作情况进行了认真的自查自纠活动，现将情况总结如下：

一、财务会计人员队伍建立情况

1、公司建立了《人事管理制度》、《财务科长岗位说明书》、《财务会计岗位说明书》、《出纳员岗位说明书》，规定了公司人员聘用办法和招聘财务会计人员的岗位条件，公司严格按照制度选聘各级财务会计人员，财务部人员均取得了会计从业资格证，具备相关专业知识和职业技能，能够胜任岗位。

2、为满足公司业务发展、监管要求的需要，公司注重财务会计人员的培训，不断建立和完善会计人员的知识结构，提升会计人员的业务水平。

财务部每年都会定期组织相关会计人员参加会计人员后续教育的外部培训，以提高政治思想素质、业务能力和执业道德水平;同时，公司还邀请审计机构对财务会计人员进行现场培训，审计机构结合公司财务会计基础工作中碰到的困难点和新问题进行分析和讲解，提高了会计人员的业务水平。

3、公司财务部能够及时对公司经济业务作出正确的会计处理，并独立编制合并报表和报表附注。公司上市以来，财务部编制了公司2011年度财务会计报表和报表附注、20xx年第一季度财务会计报表和报表附注、20xx年半年度财务报表及报表附注。

经公司内部审计，财务部编制的财务会计报表能够按照《企业会计准则》的规定编制，在所有重大方面公允反映了公司的财务状况以及报告期内的经营成果和现金流量。

4、公司财务会计人员能够胜任岗位工作需求，但对《企业会计准则》的理解和把握还存在一定的不足，一方面是在公司上市后，随着新业务的增加，不够熟悉新业务的企业会计准则的相关规定，缺乏新业务的实务经验;另一方面，《企业会计准则》专业术语比较深奥，实务中的会计处理存在一定的理解和把握难度。

二、财务总监的履职情况

1、公司尚未建立《财务总监任职管理办法》。为进一步明确公司财务总监的任职条件、岗位职责、权限范围及绩效考核，做到岗位职责清晰，授权明确合理，公司计划于20xx年11月前制订《财务总监任职管理办法》。

2、公司现任的财务总监，本科学历，已取得注册会计师资格证，具备多年企业财务管理经验，熟悉公司财务会计工作，在负责公司的日常会计处理与财务管理工作中，能够及时发现公司财务会计工作中存在的问题，并对公司财务会计工作进行指导。入职以来，公司财务总监勤勉履责，恪尽职守，不断完善公司财务与会计运作系统，确保公司的会计处理与财务运作符合企业会计准则与上市监管要求。

三、制度建设情况

篇（4）

一、引言

作为最重要的业务支持部门。传统的企业财务部门在运营时存在着一些缺陷，比如，分散且重复导致资源浪费、职能工作主次不分。在经济全球化、公司跨国化、集团化的背景下，业务规模的扩张将分散的弊端放大，而将集中的优点凸现。在企业寻求的多种解决之道中，最典型、最有效，为最多跨国企业所采用的内部管理变革模式，就是财务共享，或者财务集中。近年来，凡是跨地域经营或者成员单位数量庞大的企业，都提出共享或集中的思路。技术的发展也为财务共享创造了有利条件。科技革命和进步深刻改变着企业管理模式，尤其是近年来兴起并广为企业采用的业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(sCM)、客户关系管理(CRM)等。它们从根本上改变了企业以往熟悉的内外环境，推动着企业管理模式的提升和创新。同时也为财务共享，为财务转型提供了信息平台基础。

(一)传统财务部的缺陷

1　具有垄断性

财务部门是企业内部指定的财务专业服务供应商，工作从本质上讲是托管式服务。具有垄断性。需要这些服务的企业其他部门处于客户地位，他们只能接受唯一的内部服务，没有更多选择权。一方面，由于财务部门对内提供服务是行政安排，没有收入来源，费用直接由管理层划拨，属于典型的成本中心，缺少降低成本的动力。另一方面，由于财务部门具有垄断性。无需担心失去客户，缺少提高服务质量的动力，因此内部客户很难获得满意的服务，财务部门与内部客户难以建立良好的客户关系。这些都导致了财务部门效率低下。

2　分散且重复

随着经营规模的不断扩大以及行业的延伸，企业不得不成立相应的业务单元来负责相关业务。同时，为了保证日常经营活动的顺利进行，业务单元还需要设置相应的财务部门来为本单元提供业务支持服务。久而久之，大型企业集团将会发现集团内存在着大量重复的财务部门，整个企业集团呈现出臃肿的组织结构，如图1所示。

3　多重角色

在企业日常经营活动中。财务部门需要扮演多重角色。首先，财务部门负责提供业务单元制定决策所需要的信息，为其提供决策支持，重要性不言而喻。其次，财务部门需要提供一些专业性比较强的财务服务，满足业务单元的一些特定服务需求，具有一定的重要性。最后，财务部门需要处理一般性事务，以支持业务单元其他业务活动的顺利进行。

(二)传统财务部的转型

企业需要对财务部门进行相应的变革，让财务部门焕然一新：(1)整合相同类型的财务岗位，集中提供服务，可以消除其分散且重复情况；(2)分离不同类型的财务服务。可以避免其再扮演多重角色。国外跨国公司的财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三个方面发展。逐渐形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局。集团财务的发展方向应该是，财务部门成为业务部门的合作伙伴，为公司决策提供重要支持，把基础核算工作剥离、整合到高效、低成本的财务共享平台上。

二、广东电网公司财务集中管控模式下会计机构及职能设置模式设想

(一)模式设想原则

集团公司实行财务集中管控下，设置一个高效的财务会计机构，应坚持以下原则。

1　适应企业生产经营特点和管理要求的原则。根据企业的生产规模、经营方式、组织形式和管理特点，在财务管理与会计核算分设的总原则下，采取适合本企业的财务机构设置，以体现企业个性。

2　机构内部各个环节职责明确原则。实现业务分工在范围上的周延性和在运作步骤上的独立性，避免工作重复。

3　协调性好、效率高原则。机构设置要体现财务管理和会计工作紧密联系。既要做好工作的衔接也要考虑工作的协调，在此基础上要充分发挥各自的工作优势，达到高效率运转。

4　成本与效益性原则。财务与会计机构设计时要考虑运行成本与效益的关系，达到制度科学化，效益最大化。

5　全面性原则。企业的财务管理和会计活动贯穿于生产经营活动的全过程，财务管理和会计管理也必须是对全过程的管理，因此，企业制定财务与会计机构时，应该体现全面性原则，使企业财务活动的各个方面都有章可循，形成一个完整的互相补充、互相制约的财务制度体系。

(二)财务集中管控总体框架

通过实施财务集中管控，省级公司将建立起省内分级共事的财务信息服务平台，实现会计信息的高质量以及财务对业务的有效支撑。如图2所示，财务集中管控后各级“财务部门”或“财务岗位”工作重点有所转移，释放了广大财务人员因核算工作占用的大量时间与精力，强化了以业务发展为目的地市分公司的前端业务支撑功能和基础管理职能。进一步提高了公司管理运作效率。

(三)省公司财务机构设置设想

1　机构设置图(图3)

2　机构职能

(1)财务处职能

负责贯彻实施国家有关法律法规和财务规章制度，按照企业财务规则和会计制度的要求。规范集团财务行为。负责制定系统内部财务管理制度，指导和监督本系统的财务管理和会计核算工作。负责编制、申报本集团财务收支预、决算。负责固定资产投资的审核、申报以及基本建设计划的编制、审核、申报工作。负责各类财务会计报告和其他会计信息资料的收集、审核、汇总、上报工作。负责系统预算执行、收支管理、资产受理及财务会计报告真实性、准确性、完整性的检查监督工作。负责系统内会计基础工作的规范化、会计专业知识培训以及会计电算化的推广应用工作。负责落实年度财务目标工作。负责将各项财务目标完成情况及时传递给领导及有关部门。

(2)财务结算中心职能

行使资金管理职能，作为企业集团公司管理、运作资金的职能机构，负责企业集团资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运做、资金计划。通过财务结算中心的运作，企业集团可以凭借其整体资产和信誉优势。从资本市场上融通到较低成本的资金，并能有效调节资金流向，合理控制企业集团资金的使用，协调企业集团内各单位的资金分配，盘活企业集团资金，减少资金闲置和银行贷款利息支出，防止资金流失和体外循环。具体工作主要有：统一全公司的银行账户，统一公司对外付款；调剂企业集团内的资金余缺，审核公司对外付款；审核预算外付款申请；主持企业集团内部往来结算管理，组织企业集团流动资金管理；控制企业集团流动资金存置和应收账款总量。

(3)会计核算部职能

会计核算部下设成本报表核算科、基建资产科、电费税价科。

第一。成本报表核算科主要职能：负责制定成本费用计划、系统目标成本的下达、成本费用的审核和核算、编制会计报表以及汇总下属单位的核计报表并对其进行考核。

第二，基建资产科主要职能：负责管理集团全局的基本建设项目的筹投资，以及所有基建项目的账务处理。建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算。参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。

第三，电费税价科主要职能：统一核算集团公司的电费收八、电费回收、欠费和预收账款管理。分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度i拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划。对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

(4)财务管理部职能

财务管理部下设预算管理科、财务信息科、综合科。

第一，预算管理科主要职能：预算管理是集团公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。

第二，财务信息科主要职能：建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理。便于集团迅速整合财务资源。有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。

第三，综合科主要职能：母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、财务人员管理等工作。以保证集团财务与会计工作的规范和高效。

(四)市级财务部会计机构设置

1　机构设置图(图4)

2　机构职能

(1)财务部职能

财务部是省公司财务处的派出机构，职能在于组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全和完善于公司内部财务制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。

(2)财务结算点

负责将每日现金收入转入结算中心设立的账户。管理日常备用金，审核支付凭证的合法性，根据审批后的支付凭证支付日常小额费用，当结算点备用金额度不足，及时向结算中心提出申请，保证结算点备用金能够支付日常费用支出。

(3l会计核算组职能

根据下达的成本费用预算，负责市级供电局权限下的成本费用的审核和核算，负责填报相关成本费用报表，汇总上报。负责市级供电局电费管理及核算，填报电费报表汇总上报。

(4)基建资产组职能

负责管理市级供电局的基本建设项目的投资审核和核算，负责固定资产、在建工程、无形资产、待处理财产损溢、其他长期资产的明细核算及管理，审查各项资产支出是否符合有关财经方针、政策、制度的规定，手续是否完备，规范资产管理行为，确保企业财产完整、保值。防止国有资产流失。

(5)预算分析组职能

编制年度财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

(五)县级供电企业会计机构设置

县级供电企业只设报销员，报账员是市级供电局财务部的派出人员，负责管理县级供电局企业备用金，负责日常费用原始凭证的收集、整理、审核和填报审核凭证，负责定期到市级供电局进行费用的审核、报账。

(六)关键环节操作规范

财务集中管控涉及两大核心重点。即资金管理和核算管理。为使财务集中管控得以顺利推行并有效运行，需对这两项核心重点环节制定明确的工作流程与细化的操作规范。主要内容如下：

1　资金管理。省级公司依托网络银行和资金电子化管理系统，搭建省级资金管理平台，在省级公司实现账户管理、资金监控、资金计划、集中支付和结算等多种管理功能，加强省级公司对地市分公司资金的集中管控力度，降低资金风险、提高资金使用效益。

(1)收入资金管理。①收入资金上缴。地市分公司设置收入账户，地市各营业机构收入资金每日清零上划至省级公司。省级公司设置收入归集账户，归集资金上划至集团公司。②营收资金稽核。地市分公司财务人员根据营业和计费部门提供的营收核对结果和相关的营业日报表等凭证，对银行实收资金和营业收款进行核对，并将核对结果上报省级公司财务部，省级公司财务部门根据省营业、计费部门提供的营业数据对地市稽核结果进行复核，并将核对结果及时反馈给业务部门，对差异进行调查和处理。

(2)支出资金管理。①支出资金管理模式。省级公司对地市分公司实行资金集中管理，按照资金计划对短期零星支出核拨备用金。随着外部金融联网条件的成熟，市分公司逐步建立起透支账户，对备用金进行零余额透支管理。进一步提高资金使用效益。②省市分公司支付分类。省内大额支出资金逐步采取省财务核算中心集中支付和结算的操作模式，运用转账支票和网络银行等方式支付。

(3)监督检查。省市分公司依托资金管理电子平台，监控银行账户资金存量和现金流变化，定期进行分析核对，结台地市分公司业务特点。制定地市资金管理办法，确定省内各级单位资金管理原则和支付标准，设置相应的审批权限和流程，同时加强备用金收支检查和人员信用管理，确保资金安全。

2　核算管理。财务核算共享服务工作单元负责全省的会计核算工作，按照集团公司统一制定、基于ERP系统的会计循环业务标准流程，统一进行会计核算，确保会计信息质量。

(1)账务处理。对于由省级公司统一负责的收八、在建工程、固定资产采购、人工成本等业务，由省相关业务部门统一将相关业务信息提供给财务核算共享服务工作单元，省级公司财务核算共享服务工作单元负责将会计信息计入各地市分公司对应账套中；对于由市分公司负责的业务，如营业收款，成本费用报销等业务，由市分公司财务人员统一搜集原始凭证并对其进行合规性审核，审核确认后，将相关信息提供给省级公司财务核算共享服务工作单元，形成会计信息计入各地市分公司对应账套中。

(2)会计信息的使用。各市分公司财务人员具备本单位账套的查询权限，可以运行、打印各种会计凭证、分析报告、报表，对本单位财务数据进行校对、检查和分析。

篇（5）

经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏计算等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。

一、集权型管理体制的优势

1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。

2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。

3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。

二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则

推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。

1、树立效益第一的原则。公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。

2、管理权要高度集中的原则。公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。

3、坚持以资金管理为中心的原则。公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。

三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架

1、财会人员管理体系。为适应股东大会。董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。

2、筹资管理体系。由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。

3、投资管理体系。公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。

4、营销管理体系。公司在目前的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、法律顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。

5、供应管理体系。公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。

通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。

 

 

四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件

篇（6）

关键词：集团公司；子公司；财务控制

中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0158－02

一、集团公司财务控制的内涵

集团公司的财务控制是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体，在一定的环境下，采用一定的激励手段和约束方式使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。财务控制一般包括控制主体、控制客体等内容。集团财务控制的主体主要是集团母公司，集团母公司通过子公司董事会等控制子公司、子公司控制孙公司等实施层层控制。而母公司财务控制的主体则是公司董事会，董事会全方位负责财务决策与控制。控制的客体是集团成员的资本运营活动，具体包括控制资本规模、资本结构，控制企业集团成员在投融资过程中的财务风险等。

二、集团公司对子公司财务控制的模式

（一）集权制

集权制是指子公司所有的管理决策权都集中在集团公司中，子公司没有财务决策权。这种模式存在于产品、业务比较简单，规模较小的企业集团中。通常是由集团公司对子公司进行项目决策，核定项目资金所需经费和流动资金限额，再由母公司调拨，各子公司遵照母公司同意制定的成本、费用开支范围和标准，在核定的资金规模内安排使用。

（二）分权制

分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制，在分权制财务控制模式下，重大的财务事项的决策权和审批权由集团母公司执行，而日常财务决策权则下放给子公司。子公司是独立核算、自负盈亏的法人主体，有独立的对外投资权，自行解决融资渠道，自主实现利润分配，独立履行纳税义务。

（三）相融制

相融制的财务控制模式下，集团总部将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配，将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团母公司主要负责战略性的经营管理和产权经营管理，表现为对成员企业的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理。同时，将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。这种模式不是全过程控制，而是关键点控制，它强调控制结果。

三、集团公司对子公司财务控制的手段

（一）货币资金控制

集团公司的资金管理一般由集团公司财务部代表集团公司统一行使资金管理职能，集团公司对子公司的资金管理可以由以下几种方式实现。

1.统收统支模式

统收统支模式是指企业集团母公司的财务部门统一集中办理所有的现金收支业务，各成员企业不单独设立账户。各成员企业需要办理支付业务时，向母公司的财务部门提出具体的付款申请，再由母公司的财务部门通过银行进行结算，并将付款信息反馈给各成员企业。

2.设立财务结算中心

财务结算中心通常设立在企业集团母公司财务部的内部，是办理企业各成员单位资金收付和往来结算业务的资金管理机构。财务结算中心的工作目标是对整个集团资金有效调度，使资金费用减少。财务结算中心的操作办法为：各级成员单位只能在结算中心开设帐号，并取消其在外部银行的账户，所有成员单位的所有业务对内对外收支一律通过其在财务公司开设的帐号，结算中心实行“收支两条线，零库存余额管理”。

3.设立财务公司方式

财务公司是一种非银行金融机构，是一个独立的法人企业。财务公司一般运行方法为，在财务公司内部设立资金结算中心，各成员单位在外部银行设立的账户全部撤销，只保留在财务公司设立的账户。集团公司财务部门可随时检查各成员单位的资金账户，财务公司也应该按照集团公司批准的预算监督各成员单位的资金收支及账户情况并定期向集团公司进行汇报。

（二）全面预算控制

集团公司的预算管理无论从形式上、内容上都体现了全面预算管理的思想，它是企业集团进行资源整合，实现集团财务控制的重要手段。集团公司的预算编制一般采用自上而下，自下而上，上下结合的预算编制管理方式，先由集团根据下一年度的集团整体目标，将集团总目标分解到各企业，从而确定各下属企业的基本财务指标。再由各企业根据集团总部下达的任务编制详细的预算，集团总部汇总后与各企业沟通并综合平衡，将预算方案再反馈到各企业，经多次反复，最后最终形成较合理的预算方案，再由集团最高决策层审批并交付下达各企业执行。

设立预算管理委员会，是确保预算顺利开展、切实有效达到其财务控制作用的前提和保障。集团公司成立预算管理委员会，预算管理委员会下设预算办公室，负责日常预算管理工作。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理委员会直接隶属董事会管理，专门负责全面预算管理的编制、执行、控制和考评等。预算管理委员会主任最好由董事长兼任，并吸纳采购、生产、财务、技术、销售、质检、信息、内审、考评等部门负责人作为该机构的委员成员，并设立专门的部门从事预算具体工作。

（三）内部审计控制

1.设立内部审计委员会

根据企业集团的特点和内部审计独立性原则，企业集团采取直接隶属于董事会下内部审计委员会领导下的模式比较合适。内部审计委员会与其他方式比较，能够体现内部审计的独立性和权威性，有利于现代企业制度下内部审计职能的发挥，同时也体现了向管理层和董事会双向负责。其主要职责有：保证内部审计的独立性和权威性；制定内部审计的整体规划；为董事会提供相关的决策服务；指导各二级成员单位内部审计体系的设立运作；协调集团公司内部审计监督体系与外部审计之间的关系；建立内部审计质量控制体系，建立固定期间的审计通报制度等。

2.推行管理审计

管理审计审查的是企业的管理信息，它在借助财务资料的同时，也借助财务账簿以外的资料。管理审计除接触财务人员外，更多的是接触财务人员以外的人员。管理审计是要确定公司资源使用效果性和经济性，审计是财务会计的一种延伸，目的是提高企业的经济效益。因此，管理是比财务审计更高级的形式。通过有效的管理审计有利于正确评价经营者的经营能力和管理水平以及企业整体业绩，及时发现检查企业经营管理中的漏洞，完善内部控制和其它管理制度，规范管理行为，防范经营风险，提高资源利用的效率。

（四）财务人员控制

1.财务人员全员委派制

财务人员全员委派是一种人员集中管理的方式，它将纳入管理的各子公司财务机构建制划入集团公司财务部，成为集团财务部的派驻机构，财务人员改为派驻人员，子公司的财务机构负责人由集团财务部任免，同时根据需要对财务人员及财务负责人实行定期内部流动。所有财务人员的人事关系在母公司，而且为了减少所驻子公司对财务人员个人利益的影响，保证了集团公司各项财务会计制度的执行。

2.财务主管委派制

财务主管委派制是集团通过任命的形式向子公司派出财务主管人员，但主管人员的编制及管理、考核等仍在集团财务部门，集团通过这种形式控制子公司管理层的决策活动。在日常工作中，财务主管作为子公司经营者的助手自然要接受子公司经营者的直接领导，负责子公司日常财务工作，直接介入子公司的管理层，同时作为集团公司经营者的代表又需要从集团公司总体利益出发对子公司经营者的行为实施控制，以保证集团公司的目标的实现。

3.财务总监派出制

集团公司派往子公司的财务总监，通过一定程序进入子公司董事会，承担监督资产运营、重大投资决策以及审查会计报表等职责。被派出的财务总监的人事关系、工资待遇等均在集团公司，一般费用由子公司列支。一般来讲，财务总监在履行专职监督职能的同时，还担负着参与子公司管理决策的职能。代表集团公司对派驻单位的各项重大财务事项，全面预算编制、执行及结果，资产的安全性和保值增值的结果，财务报表及财务信息的有效性等事项进行监督检查，并对其真实性承担监督责任。

（五）财务信息控制

1.财务信息报告制度

条理清晰、结构合理、重点明确的财务信息能够使集团母公司迅速准确的掌握子公司的基本运营情况，提高工作效率。因此集团母公司应该从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度，对财务信息报告制度进行规范。另外，信息报告要对企业经济活动的全程进行跟踪，不仅要事前报告，也需要事后报告。子公司在进行重大经营决策之前，必须事先向集团公司报告，决策执行结果也必须及时向集团公司汇报。

2.财务管理网络化

计算机网络技术的飞速发展为集团财务信息处理网络化提供了可能。通过利用现代化的信息技术，在母子公司中进行全面的信息化建设，在集团内部搭建一个统一、高效的的信息化平台，以形成集团内部信息共享和协同办公，提高工作效率，在集团内部形成合理的信息流动机制，使信息在企业中快速流动，减少信息失真，使管理者能够及时获取所需信息，为作出正确的经营决策提供保证，促进母公司对集团整体上的把握，保证企业运营目标顺利实现。

参考文献：

[1] 王燕.企业集团财务控制模式的现实选择[J].技术经济与管理研究，2009，（3）.

篇（7）

公司在发展过程中，通过建立完善的财务内部控制机制，可以为公司管理层在公司内部控制体系建设过程中提供必要的依据。而且有利于更好的实现公司经济活动的优化，确保工作效率的提升。通过建立公司财务内部控制体系，可以有效的确保公司财产的安全性，确保会计记录的可靠性，而且能够为公司管理层提供及时的会计信息，增加公司的盈余，有利于更好的降低公司经营过程中的风险，及时发现公司管理中存在的不足之处，并对其进行及时纠正。在公司财务内部体系建设工作中，需要做好以下各项具体措施，以便于公司财务内部体系的完善。

一、加强内部控制制度建设，完善财务管理内部控制机制

在当前公司发展过程中，内部控制制度较为薄弱，所以需要加强对其进行完善。这就需要财务人员要更好的履行好自身的职责，所以需要对其职位职责、交接手段及岗位轮流情况进行详细的记录，并将其存入档案。同时在公司快速发展过程中，还需要对业务发展的均衡性及财务信息制度的规范性给予充分的重视，加强公司财务信息系统建设，使其能够在公司财务管理工作中更好的发挥其重要作用。通过不断对财务管理内部控制机制进行完善，也有利于其在具体执行过程中的有效控制。

二、加强固定资产的管理

在对固定资产管理过程中，需要对采购、预算和管理制度等进行完善，而且对于固定资产采购、招标和验收的各个部门之间需要建立相互牵制的制度。这样就可以有效的确保固定资产采购价格的真实性，避免出现与供应商联合起来虚报的现象发生。在对固定资产管理工作中，财务部门需要与设备管理部门对固定资产进行共同管理，这样可以有效的确保账物相符。管理企业在建工程时，需要保存好招标前的项目预算，而且在工程完工验收结构后要及时进行资金移交。在进行实物资产购买、转移和处理过程中需要具有完善的手续，合理对固定资产进行配置，确保其使用效率的提升。

三、加强资金往来与原始票据的审核

在公司财务内部控制体系过程中，还需要在资金往来过程中加强对资金和费用的管理和控制。在公司日常经营过程中，内部单位或是单位与银行之间存在着频繁的资金往来，作为财务人员需要及时进行对账，做到日清月结，对于特殊情况下需要挂账时，则不允许超过一个月的时间。为了实现对公司各项费用的有效控制，则各部门负责人需要对原始票据进行严格审核，特别是在报销单据时，更需要对其内容的真实性和合法性进行核对，做到谨慎处理，更好的维护公司的利益。

四、重视公司风险投资管理

目前公司在发展过程中都存在投资业务，这就需要建立投资业务管理制度，而且在对外投资过程中，需要在具体决策时财务部门及投资部门共同参与，同时还要对相关人员的岗位职责和权限进行明确，实现对对外投资全过程的有效控制。在具体投资行为实施过程中，需要做好跟踪、监督和检查工作，将内部控制制度严格进行贯彻落实。同时公司的财务部门和投资部门还需要对投资对象进行深入的资信调查和实地考察，然后才能根据分析的最后结果来对是否立项进行确定。对于已经立项的对外投资业务，则需要财务部门按照项目所需的资金额、预期流量和投资后的收益权、风险等进行可行性分析，从而更好的降低决策失误所带来的风险。

五、加强采购和销售过程中货款的监督管理

在公司进行采购和销售过程中会涉及到付款和收款业务，所以需要建立岗位责任制，明确相关部门及岗位的工作职责和权限。在销售业务活动中，需要分别设立销售、发货和收款等业务部门，确保岗位相互分离，建立有效的制约和监督机制，同时在销售合同的审批、订立和产品定位上，也需要实行职位分离。在企业销售过程中很难避免一些赊销业务的发生，在赊销业务发生时，需要严格遵循公司的相关销售规定和信用政策进行，即使赊销与所有规定相符，也需要审批人批准后才进行赊销业务的办理。在公司进行原材料采购过程中，需要对采购过程中的程序进行严格规定，确定采购方式，选择信誉好的供应商，严格按照验收标准进行验收。确保整个采购过程中的透明性。公司各关键岗位在配备具有良好职业道德和业务素质的人员，同时还要实施不相容职务和岗位的相互分离，这样可以相互进行牵制和制衡，有效的降低舞弊行为的发生，不给不法分子钻空子的机会，从而为公司营造一个良好的氛围。

六、结束语

财务管理的内部控制涉及公司的每一个部门和员工，内部控制体系的完善是反映一个公司整体管理水平的重要标志。公司在实践中应定期不断分析内部控制执行过程中存在的缺陷，并有针对性的提出改善方案，使内部控制机制不断健全。特别是公司的财务工作人员，更要努力提高自身综合素质，做好财务管理的基础工作，保持财务人员应有的职业道德，为提高公司的财务管理水平尽职尽责。

篇（8）

中图分类号:F275.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-244-02

工程项目是施工企业产生效益的源泉。工程项目管理的成功与否决定了施工企业的生存和发展。多年的探索与实践已经证明,施工企业如何立于不败之地,关键取决于管理,管理水平的高低集中体现在企业成本的高低,可以说抓住成本管理的“牛鼻子”也就掌握了取胜之道。因此,推行成本精细化管理,降低经营成本,全面提升管理水平,构筑行业竞争优势,成为企业成本管理的核心内容。

作为山西省交通系统内惟一从事智能交通建设的高科技企业,在多年的持续发展中,公司紧紧围绕“立足高速、面向交通、走向全国”的思路,狠抓成本管理,扎实推进成本精细化管理工作。公司财务部、市场部、经营部、技术部、工程部紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、预算控制、核算考核等一系列措施,对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,把成本管理工作真正落到实处,使公司上下对推广成本精细化管理的重要性、紧迫性从思想上有了更进一步认识和提升。

一、建立、完善项目管理新体制

调整、完善现行项目管理体制,使其逐步适应市场经济核算管理的要求是公司推进成本精细化管理的首要举措。制度是行动的先导,公司先后出台、完善了《项目财务管理制度》、《财务预算管理办法》、《项目部经费资产管理办法》、《项目考核办法》、《岗位责任制核算制度》、《项目采购与付款审批程序制度》等30余项成本管理的规定制度,覆盖了项目管理的进度、质量、现场管理、成本等各个环节。为真实、准确反映公司各项成本,有效控制各项费用支出,深化成本精细化管理提供了有效的控制制度。

二、全面、有效实施成本预算管理

成本预算是企业成本精细化管理的起点,更是企业生存和发展的起点。科学合理、简单易行是对编制成本预算的基本要求。公司为此颁布了《项目预算管理办法》,包括设备、材料、机械、人工、间接费用、资金等一个整体的全面预算。公司全员配合,由总经理领导,财务负责人牵头,各部门负责人参与。总经理负责组织沟通、确定方向;财务部门负责收集信息、汇总数据、监督执行、发现偏差;各部门负责提供信息、上报计划、解释偏差和纠偏。

1.资金预算。近年来,由于项目中标价低;投标、中标需缴纳的保证金种类多、金额大以及应收工程款、工程质保金拖欠现象比较严重等诸多原因导致施工企业资金周转困难。为避免此现象,公司各部门按照公司统一要求,以《货币资金管理办法》为依据,定期按月、季逐月编制资金预算。公司财务部根据各部门的资金计划汇总生成公司总的资金计划,按照总计划对资金进行宏观控制。对各部门预算资金的来源和支付进行分类审定,将开支分别划分为工资、社保、设备主材、税金、办公、零星费用、专项资金等,针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法,既能确保资金的及时到位,又能监控其合理、有效使用。

2.项目预算。项目是指企业经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素的施工活动。公司各业务部门根据年度内未完项目,新建项目及可预见项目的合同、协议、可行性报告等任务书编制出各业务部门经营收入预算指标;依据年度内未完工项目所需耗费的人、财、物的支付量,再结合上年度实际支付水平,分析预测新年度的市场环境,编制出年度经营成本预算指标。包括:设备、材料、技术、人力资源等直接成本费和经营管理等间接费用。其中仅设备一项就占机电施工成本的70%左右,是机电施工成本的主要成本项目。因此加强设备采购预算成为项目成本控制的重中之重。公司上下层层把关,严格遵照制度规定,组织项目责任人和项目总工,在认真理解项目中标合同后,依据该合同要求,提出为完成该合同任务需采购的设备、材料或技术协作计划的申请(含产品名称、质量要求、数量、价格、用途等内容),报公司总工、项目分管经理、总经理等公司领导审定。在申购计划得到公司领导审批同意后,依据产品质量、技术水平、价格等综合因素共同商定采购商家,依据经济合同法和批准的采购计划与确定的商家等因素起草采购合同条款,并上报公司总工、项目分管经理等公司领导审定,最后由总经理签字确认。公司对于重大和技术性较强的采购业务,要组织专家进行论证,实行集体决策和审批,防止出现决策失误而造成严重经济损失。各业务部门在确定项目承担任务后,将项目合同、项目工程进度表及相应的项目费用总计划与月计划支出表一并报财务部,作为财务部控制、核算各项目费用的基本依据。项目预算编制要切实可行,要考虑各项目收入的资金到位情况,不得超计划使用,更不得超收入地支出,并要求月计划与工程进度、项目承包费的总计划相符。同时,各项目费用计划额不能调剂使用,只能专款专用,否则财务部不予核算。

3.管理费用预算。包括综合办公室、财务部、市场部、经营部等各职能部门依据新年度各工作任务要求,并结合上年的支出水平、合理地分析编制出新年度的费用预算指标。

三、定期进行成本核算,加强成本预算执行情况的考核。

公司财务部采用各部门分项目明细核算的方法,对已经发生的各项成本和费用正确进行归集、汇总和分配,采取定期和不定期的办法进行成本分析。通过预算成本和实际成本的分析比较,发现偏差,找出原因,为成本控制提供依据,为公司领导提供准确、可靠的会计信息资料。公司与各部门签订成本目标责任合同,将成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上,形成全员、全方位、全过程的成本精细化管理格局。公司对年度主要经济指标,每年进行半年和年终两次分析考核,比较差异,采取措施,奖惩兑现。

1.资金情况。公司财务部合理筹集资金,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,提高资金的使用效率。(1)内部借款。由于公司项目部遍布各地,为确保项目成本的真实准确,避免内部借款拖欠情况的发生,公司财务部特规定项目部必须在月底前将本月发生的项目费用进行报账,对项目部较远的,以特快专递的方式将票据寄回公司,由部门内勤办理报销审批手续。(2)保证金。财务部会同经营部、业务部积极与业主、银行联系,及时清退各种银行保函,释放银行保函保证金,减少资金占用。(3)应收款项。公司财务部对内部和外部拖欠的各种款项逐项逐笔进行详细记载。公司责成财务部、市场部、业务部负责相应欠款的清理和催收工作,各部门按期催收拖欠款,避免了坏账的发生,盘活了企业资金。公司对催收拖欠款成绩突出的给予奖励,对未履行职责的进行相应处罚。

2.项目费用情况。公司财务部按月为业务部门和公司领导提供各项目费用支出情况(各项目费用支出按如下内容设置:交通费、差旅费、通信费、办公费(合同管理费、资料费)、招投标费、会务费、招待费、人工费、租赁费、折旧费、技术协作费、设备材料费、分摊数、其它等),并会同业务部门依据项目预算利润,共同监督各项目费用支出的真实性与准确性。(1)公司加强设备、材料的管理力度。对设备、材料是否按计划统一采购,出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,设备是否及时入账,设备发票是否收到等进行逐一考核,确保项目成本真实、准确,国有资产保值增值。(2)对未签订合同的项目前期费用,由公司列专项支出;对已签订合同所发生的项目前期费,与按规定比例提取的前期费比较,若节余,公司将余额作为项目承担者的劳动报酬和奖励;若超支,由项目承包费支出。(3)各项目完工验收后,业务部将项目完工决算报告报财务备案,并将该项目的全部费用支出在一月内向财务报账。财务部对照项目预算、合同,认真审核项目结算情况,分析比较项目进度和成本的变化情况,整理、归纳成本资料,做出项目总决算报送公司领导。(4)对业务部的管理费用(即部门间接费,包括:分管领导及部门管理人员的工资、福利、奖金等;折旧、办公费等)按各项目的月实际完工量,每月摊销一次,计入项目成本。

3.管理费用情况。公司管理费中开支大的主要是人工费、办公费、通行费和业务招待费,这4项开支占管理费用开支总额的60%以上。公司财务部以成本预算为依据,从以下几个方面进行核算、考核,采取减少预算、节约开支的方法实施成本控制。(1)参照各业务、职能部门年初制订的开支计划,按费用实际开支项目逐一核定指标。(2)精简管理人员和行政用车,制定汽车维修及油料消耗定额,按月进行考核。(3)控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度。(4)对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究并附会议纪要,财务主管、分管领导、总经理审批。

四、确立公平、公正的激励考核机制

成本考核兑现要体现成本、责任、效益三者之间的关系,要妥善解决各层次经济效益的分配。公司项目管理考核上着重解决两个问题,一是部门、项目、职工之间的分配关系;二是客观评价项目业绩即贡献大小,制定公司项目上交资金指标和工程项目经济效益评估办法,达到项目利益分配有章可循。在分配上绝不能搞一刀切,要倾斜作业层,兼顾管理层。只有上述利益都兼顾,职工核算的积极性才能高涨,成本精细化管理就可以深入持久。

总之,成本精细化管理是企业财务管理的永恒主题,是企业不断前行的源头。成本核算也不仅仅是财务部门的工作,它需要公司各部门的密切配合与支持,离开任何一个部门,核算都不会成功。因此,公司上下积极配合,相互协调,依靠先进的体制和机制,以强化成本核算为手段,共同推进成本精细化管理工作的加强和提高,真正抓好成本控制,全面推进公司管理和效益的双丰收,全力打造出属于山西的交通智能企业。

参考文献:

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一、前言

铁路行业是我国的基础性行业，它的发展速度比较快，固定资产投资也比较多。但是，铁路公司在长期运营过程中，债务负担比较重，且盈利效果不佳。铁路公司负责人要结合企业的发展背景，对日常财务管理工作进行规范，并在该过程中，应用全面预算管理，不断提高铁路企业财务管理水平及运营能力，将资金消耗降到最低。

二、铁路公司财务管理中应用全面预算管理的必要性

全面预算管理即立足于全局对铁路公司的预算实施进行全面推进，通过采用全员参与管理方法调动员工积极性，使其主动参与到预算管理中，为铁路企业开拓更加广阔的市场竞争空间。

（一）规范铁路公司业务行为

铁路公司对预算进行审议、实施之后，有助于对日常财务管理工作进行有效约束，为铁路公司各项经济活动提供有效指导，降低财务管理过程中的不确定性。如某铁路公司结合实际情况，对行政部门管理费用进行控制，年度预算为80万，管理费用总支出就要控制在预算指标内，反之，不能进行核报，使铁路公司的财务行为更加规范。

（二）有助于提高会计信息质量

全面预算管理难度较大，且专业性强，铁路企业各项经济活动主要通过事前预算实现，财务信息的获取也主要依托于预算执行环节的监督以及会计年度末期预算考核。该种模式使铁路公司会计信息更加完整、可靠。目前，我国提倡企业财务公开，而国家资金投资过程中往往比较重视铁路公司，因而其也要尝试施行财务公开制度，全面预算管理为其提供了丰富的财务信息，并不断提高公众对铁路公司行为的接受度和认可度。

（三）控制铁路公司财务风险

我国铁路公司存在较大的财务风险，铁路公司不仅存在负债情况，而且其也需要在日常运营中进行融资。推行全面预算管理，能够借助科学的管理方法，提高铁路企业的管理水平，将其财务风险降到最低，使铁路企业发展过程中的资金分配更加合理。

三、铁路公司财务管理中全面预算管理问题

（一）对全面预算管理工作缺乏认知

铁路企业全面预算管理工作范围比较广，涉及到业务、投资、利润及管理费用等诸多方面。部分铁路公司对全面预算管理工作认识不到位，误将成本控制作为其实施重点，在具体预算执行中，排除了对资金、生产业务、财务收入及人力资源等指标的考量，影响了全面预算管理工作的顺利实施，各部门人员也没有积极参与到预算管理工作中，对其缺乏关注度，严重影响了铁路公司全面预算管理工作的顺利实施。

（二）无法落实预算管理责任

采用传统铁路管理模式，很难实现预算目标，更与全面预算管理范畴内各子公司、部门管理权责的承担要求存在观念分歧。例如，客货运及其他生产部门在只注重管理各自权责范围内的任务，没有对经营和成本进行考量，导致增收节支预算任务的完成难度较大，预算管理中的权责界定不清晰，严重影响日常工作质量。

（三）预算管理指标体系缺乏，不具备良好的协调度

当前，铁路企业财务工作采用粗放的指标体系，未对其进行细化，并落实到具体单位和部门。相关负责人往往依据主要运输生产环节对指标体系进行设定，也没有与其他部门建立良好的沟通互动关系，导致指标体系不完善。没有将指标细化工作落实到各个站段，并未考量指标之间的相互制约及影响。铁路公司预算编制工作主要依赖财务部门，忽视了其他各部门的参与性，没有与各站段进行良好沟通，导致预算管理工作缺乏可靠性。

（四）预算执行情况事后分析工作落实不到位

铁路公司财务管理中，主要通过事后分析评定具体财务收支情况，并未对其进行动态性和及时性分析，无法控制具体的业务信息，对铁路运输情况不明确，也不能够及时分析预算超支的原因，仍需进一步加强预算与生产之间的关系等。

四、全面预算管理在铁路公司财务管理中的应用方法

（一）纠正认知偏差，形成正确的预算理念

铁路企业全面预算管理和实施不是单个部门或个人的事情，关乎每个员工的职责问题。该过程中，要与财务部门和生产运输部门进行沟通，确保预算管理工作的有效性，并注重对未经批准随意超支的情况和行为进行监督，依据具体工作要求和铁路部门规章制度，实施成本核算。构建完善的内部控制制度，主要约束目标就是成本及财务部门支出情况，将预算执行信息反馈制度及分析制度建设工作落实到位，为铁路公司财务管理提供外部性制度辅助。

（二）落实全面预算管理组织

铁路公司要依据自身实际情况和日常运营发展需求，成立专业的机构，主要负责全面预算管理工作。扩展原有财务部，构建完善的预算委员会和领导小组，结合实际运营背景，对铁路全面预算管理工作进行细化；铁路企业要对全面预算管理工作的实施流程进行明确，既要将预算编制工作落实到位，又要依据实际情况，按照正确顺序执行具体预算步骤，用以对铁路公司的预算工作及具体预算行为进行辅助、指导和规范等；铁路公司要依据自身实际运营和发展要求，将全面预算配套体系构建工作落实到位，并呼吁全体员工参与进来，达到良好的预算管理效果，提高铁路企业财务工作质量。

（三）编制和实施预算管理

铁路公司财务管理中，需要对具体的预算编制工作进行规范。财务部门在预算编制初期，要采用纵向分析方法，将工作着力点放置在历年预算执行情况分析及评估中，并参考公司下一年度的财务工作目标，对年度预算总额进行确定。以此为前提，保障各部门在预算书编制中的参与性，继而汇总。把握整体预算脉络，并对各部门预算工作做出细部性调整，继而进行结果反馈，确认无误后，上报公司领导层审批，从而为铁路企业全面预算管理奠定良好的基础；对预算实施工作进行规范，完成预算审批之后，财务部门将预算分解下发到各部门中，部门要结合具体预算要求和金额等，对各项经济活动进行规范，避免铁路公司在全面预算管理过程中，出现违规使用资金的情况，保障铁路公司全面预算管理工作的编制和实施效果。

（四）注重对全面预算管理进行监督和考核

根据铁路企业财务工作具体情况，将全面预算管理监督工作落实到位，而各部门预算执行情况的监督也要力求动态性，将预算支出范围、金额等作为监督重点，考量其是否与具体预算规定相符合。反之，就要对其进行控制；铁路企业要依据自身财务工作实际情况，对全面预算管理的考核及应用过程进行细化。会计年度工作中，财务部门也要明确不合理预算情况，并对超预算、预算节约等常见性结果进行分析，以报告形式递交上级部门，作为财务工作的决策依据，继而更好的开展全面预算工作，提高铁路公司的财务管理质量。

五、结束语

综上所述，在铁路企业财务管理工作中应用全面预算管理，能够实现资源合理配置及资金的有效利用。铁路公司决策层及财务部门要依据铁路公司实际情况，认识到全面预算管理工作的重要性，并采用正确的方式，使其满足铁路企业发展要求，从而对全面预算管理工作进行科学的规划、控制、协调等，以实现战略发展目标，提高铁路企业财务工作管理质量及效率。

参考文献：

[1]郑春英.全面预算管理在铁路公司财务管理中应用探讨[J].现代经济信息，2014，（17）：202

[2]张哲.全面预算管理在铁路基层单位的应用探讨[J].现代商贸工业，2012，（20）：118-119

[3]张敏.全面预算管理在铁路运输企业发展中的应用[J].财经界（学术版），2015，（07）：132

篇（10）

大家好！

非常感谢你们能给我这次竞聘的机会，今天我所竞聘的岗位是____（__）科技发展有限公司财务副主任。

首先请允许我向各位领导、各位同事介绍我的基本情况。我叫__，__县人，1991年毕业于_广播电视大学，所学专业是财务会计，同年_月份分配到__市化工厂财务科从事财务工作；——年——月获得会计师资格证书；_年1月加盟__集团并于同年_月份分配到__科技财务室，从事财务主管工作。在主管__财务工作的同时，本人在2001年6月至_月兼任__物业会计，在_年_月至_年_月份兼任迪美运动广场主管会计，在兼职期间任_执委会委员、全委会委员。在__工作的五年当中，我感受到了__这个大家庭的温暖，并与__科技同呼吸共命运。

我之所以竞聘__科技财务副主任这个职位，除了热爱财务工作外，是基于以下理由和优势：

1、具有会计师资格证书和15年的会计工作经验，完全具备企业会计机构负责人任职条件。本人从1991年8月份参加工作起就在__市一家中型企业从事主管会计工作，从事过总分类帐、收入、成本等会计岗位工作，对每个岗位都有深入的了解和认识。在__工作5年以来，我一直能胜任财务主管工作。

2、作为__的老员工，和__同成长共命运，对__具有深厚的感情。2001年2月，我到__财务部工作，因公司刚成立，那时的财务工作几乎是一片空白。我充分运用自己多年的工作经验和业务素质，从建立健全财务制度入手，狠抓财务基础工作，规范财务报帐流程，审核各项开支，同时拓宽工作思路和业务范畴，将财务工作逐步融入采购、合同、手续办理的各个层面，尽心为公司的业务发展服务。因财务管理到位，与税务、银行等相关部门工作关系融洽，5年来，公司未发生一起财税方面的风险。过来，因种种原因，__各项任务完成不理想，经济效益不佳，员工的收入普遍偏低，但我挺过来了，因为我是公司领导班子的一员，公司的荣辱与我息息相关，更重要的是，__员工的不服输、不气馁的精神，让我感动，也让我对__的明天充满信心。

3、财务人员的双重管理身份（董事局与所在子公司双重管理）决定了财务人员要做好监督和服务职能。监督就是维护股东的利益，监督所在子公司的财务运作，调控各项费用的合理支出，保证财务物资的安全；服务就是服务于公司，服务于员工，服务于客户，增收节支，谋取公司利润的最大化。本人在__财务工作岗位有强烈的责任感和职业道德，能做好监督和服务职能。

4、财务副主任作为会计人员要忠于职守，忠实的执行财务法规和企业内部的各项规章制度，勤于学习，不断提高自己的职业素养和技能，本人在工作上勤勤恳恳、遵纪守法、坚持实事求是、客观公正、保守机密，且善于与领导和员工沟通。

5、有较强的会计理论专业知识和丰富的会计工作经验，并努力做好传、帮、带工作。__成立五年来，出纳岗位已历经四位，其中有三位出纳没从事过出纳工作，也没有任何财务工作经验，在本人耐心的指导下，她们在一个月后都基本能胜任工作。

6、在公司资金紧张的情况下，配合领导搞好融资工作。今年上半年的几个项目的前期运作需要__垫支，__的资金问题如不能自行解决，那就会拿不到项目，势必影响董事局下发的各项经营指标的完成。根据__科技的实际情况，与领导协商后制定了一套项目融资方案，得到各方同意后，融资工作开展顺利，使项目能正常运转。

在__工作的5年间，使我深深地感到机遇与挑战并存，成功与辛酸同在。参加这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在市场竞争中完善自己，我深知财务工作的重要，也愿意与__科技全体员工同甘共苦，继续在__财务副主任岗位上尽职尽责，为公司全面完成各项经营指标尽一份微薄之力，我的工作目标是“以为促位，以位促为”，具体思路如下：

1、做好沟通及协调工作，积极为公司各部门搞好服务，且把服务的重心放在集成事业部、互联网事业部。集成事业部、互联网事业部发生的一切业务，业务前期洽谈、合同签订、设备采购、工程验收财务全程参与，收款手续的办理财务牵头办理，真正把服务一线，服务业务部门落到实处。

2、在今后的工作中，我将始终把学习放在首位，注重自身素质的提高。不断学习、不断进取，使财务管理工作不断完善，以适应新形势的要求。