一线管理培训总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇一线管理培训总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

人力资源管理实践的成功开展，要求一线管理者具备人力资源管理相关知识与技能。一方面，人力资源管理相关知识有助于一线管理者正确理解人力资源部门政策的要义，并能结合个人实际工作内容与部门生产现状，用通俗易懂的语言为基层员工阐述企业人力资源管理思路；另一方面，当一线管理者具备人力资源管理相关技能时（如科学的面试技巧），那么他与人力资源人员一起面试时，便能合理甄选出与岗位需求相匹配的人选，避免受到首因效应或晕轮效应等非理性思维的左右。随着A公司进一步追求规模经济效益，基层员工数量上升，一线管理者的人力资源管理能力面临更大的挑战。然而，由于A公司的一线管理者主要来自基层员工内部晋升的渠道，多为汽车维修、汽配生产、模具加工等工科出身，因此该群体无论在学历、管理知识、管理技能或协调能力等方面都难以契合企业高速发展的战略要求。一线管理者也时常抱怨“员工管理工作很难开展”，例如，在绩效考核工作中，由于一线管理者无法深刻理解公司绩效管理的目标和方法论，导致一线管理者在考核员工时，总是根据个人主观态度而非客观绩效指标进行评价，考核结果公信力不足。由此可见，一线管理者有限的人力资源管理知识技能制约着人力资源管理效能的提升。

2.动机不足

动机是指一线管理者执行人力资源管理实践的意愿，它能通过内部激励与制度激励产生。就内部激励而言，当一线经理认识到人力资源管理实践对团队士气、人员管理的积极作用时，意识到团队管理应着重长期绩效而非短期绩效时，一线管理者将从思想上对人力资源管理实践予以重视，并自发形成内在动力以执行人力资源管理实践；制度激励是指组织的绩效考核制度、职业晋升制度中规定一线管理者的绩效考核指标以及职业晋升条件，从制度层面明确员工未来的努力方向，使一线管理者明白“该往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一线管理者的面谈中，他们纷纷抱怨，“人力资源管理工作是额外的工作和职责，打乱了正常的生产节奏，而且实践后并没有给生产带来效益。”他们认为，完成生产计划就是团队优秀绩效的表现。然而，近期生产班组内员工情绪不稳定，休息时间突发多次员工口角与冲突等破坏，一线管理者却认为这是人力资源部门没有认真履行员工关怀的职责所致，可见一线管理者对人力资源管理实践的忽视无形中正阻碍着公司的正常生产作业。在制度激励方面，A公司一线管理者的KPI考核指标中并没有涉及人力资源管理职责，而是非常重视生产任务达成率、产能目标和利润创造水平等生产经营指标。同样，在职业发展制度中，一线管理者的晋升条件中对其人力资源管理能力也鲜有提及，并且，公司对一线管理者的晋升渠道采用“单通道”——技术路径，对于这群年轻的、资质较为薄弱但在职业发展上有更高追求的一线管理者而言，生产任务和生产技能无疑比人力资源管理实践有更大的实际意义。

3.参与机会有限

即使一线管理者具备有效执行人力资源管理实践的能力与动机，假如缺乏参与机会，那么一线管理者将“无用武之地”。参与机会是指组织具有支持个体表达意见的程序，包括三种具体形式：一是一线管理者具有充足的时间执行人力资源管理实践；二是一线管理者得到人力资源专业人员的支持；三是一线管理者的人力资源管理职责权力在制度上得到明确授权。伴随着汽车产能的逐步提升，A公司对一线管理者的生产业务能力要求也越来越高。一线管理者必须保证生产工作任务按时按量达成，还需要承担员工管理、财务支出、技术指导和采购需求发起等管理职责，因此，他们时常因生产经营职责与人力资源管理职责之间的冲突和先后顺序感到矛盾，而工作负荷量与时间压力通常导致一线管理者在人力资源管理实践方面的时间和精力投入不足。部分一线管理者表示，他们曾为了处理生产管理上的任务，完成生产计划，非正式地拒绝人力资源任务。现阶段因老员工的离退休以及新员工的不断加入导致基层队伍青黄不接，一线管理者不得不投入更多时间和精力在基层员工生产技能的指导、培训与监督上。公司一线管理者总是基于“常识”指导人力资源管理实践，从而导致各部门对同一政策的实践结果截然不同，而在此过程中，人力资源部门未能承担对各部门一线管理者的实时指导与监控，无法令各部门人力资源管理实践保持在同一“轨道”上。公司一线管理者的工作说明书中，并没有明确定义其在人力资源管理工作中的权力与责任，从而导致一线管理者的人力资源角色模糊不清。同时，公司人力资源人员对哪些工作应该分配给一线管理者也不甚清晰，有些人力资源专员表示，“一线管理者的执行效果不佳，我们宁可自己来监督基层员工。”从权利下放观来看，缺乏明确的职责将导致一线管理者在执行人力资源管理实践中缺乏个人控制感，无法调动个人积极性，从而导致一线部门与人力资源部门双方缺乏互动，不利于长期有效沟通。

二、对策

1.完善任职资格，优化在职培训

首先，基于工作分析完善一线管理者的任职资格。A公司在选拔一线管理者时，往往从基层员工中选择技术骨干予以提拔，然而，一名优秀的生产工也许并不具有匹配的人力资源管理能力，因此，还应该根据该岗位的实际需求，分析该候选人是否具备人力资源管理潜能。而当内部招聘渠道未能挑选到合适的一线管理人员时，亦可考虑采用外部招聘的方式，通过网络、劳动力市场或推荐等方式寻觅合适人才。其次，通过在职培训提高一线管理者的人力资源管理知识技能。A公司现有的培训体系中，一线管理者的培训课程集中在生产技术、生产计划控制等旨在提高业务能力的课程，而对管理能力的培训课程屈指可数，培训内容浅显粗糙，最终导致培训效果评估并不理想。无论是专业知识与技能还是人力资源知识与技能，都是对一线管理者的人力资本投资，通过培训以提高个体的综合能力，特殊的“双重身份”决定一线管理者的培训内容必须“两手抓，两手都要硬”，管理知识与专业知识不能偏废其一。未来培训规划中，需根据一线管理者的任职资格开展相应的人力资源管理培训项目，从绩效管理、招聘与录用、员工关系等模块具体细分到一线管理者需要提高的子项目，同时积极倡导人力资源专业人员参与其中，结合专业知识分享管理实践经验，有的放矢地提高一线管理者人力资源管理实践能力。

2.转变心智模式，调整激励制度

转变一线管理者的心智模式，通过内部激励促使其提高人力资源管理实践效能。具体方法有三：一是增加高层领导对一线管理者的人文关怀。通过举办各类文娱活动，深入了解一线管理者的个体需求，包括工作、家庭、学习等各方面，使其感受到来自高层管理者的关注，提高组织归属感和向心力，通过互信互惠的心理机制激发其主动性；二是解读企业未来的战略发展规划。由于缺乏对企业未来蓝图的全面认识，一线管理者在实践过程中难免“目光短浅”，通过解读未来战略规划，使一线管理者明确个人在未来发展中的地位与作用，同时引导其从全局视角和长期视角思考问题，扭转过于偏重短期财务目标和生产目标的短视主义的狭隘视角，从而激发其创造性；三是明确人力资源管理实践效能的意义。如上文所述，许多一线管理者对人力资源管理实践意义存在片面认识，因此，在人力资源管理实践开展之前，必须做好充分的动员工作，通过总结上一期实践活动所带来的组织效能转变，提高对本次实践活动的重视，纠正一线管理者错误的观念，从本质上激发其积极性。调整一线管理者的激励制度，通过制度激励促使其提高人力资源管理实践效能。动机的期待价值理论是早期动机认知理论的代表，托尔曼在动物实验基础上提出：行为的产生是由于对某个目标的期待，即行为的动机是期待得到某些东西，或者企图躲避某些讨厌的事物。因此，引导一线管理者执行有效的人力资源管理行为，可以将某些目标作为诱饵，例如基于薪酬奖励的绩效管理和基于职业晋升的职业发展规划。首先，可以将人力资源管理实践纳入公司一线管理者的绩效考核指标中，由于该指标较难量化，可以采用基层员工评价、人力资源部门评价和上级主管评价的方式，对一线管理者的人力资源管理实践进行评估，引导一线管理者在追求绩效工资时认真完成人力资源管理实践，如表所示；此外，将人力资源管理实践效能纳入公司的职业晋升评估中，明文规定一线管理者必须达到一定人力资源管理实践水平，才能符合晋升条件；最后，将一线管理者的晋升路径从“单通道”的“技术路径”改为“双通道”的“技术+管理路径”，鼓励一线管理者提升自身的管理技能。多管齐下，从制度层面明确人力资源管理实践的重要性。

3.加强时间、技术与制度支持

一线管理者人力资源管理实践参与机会的增加，还需从自身、人力资源专业人员以及组织三方面分别予以时间、技术与制度支持。

3.1时间支持：

一线管理者需对自身工作进行内容整合，为人力资源管理实践提供时间支持。将个人工作按轻重缓急调整重组，将某些常规重复的工作分配给下属员工，并于每月计划中预留出固定时间进行人员管理工作，提高个人工作效率，从繁重的日常工作中解脱出来，活跃地参与组织战略管理过程。

3.2技术支持：

人力资源专业人员需和一线管理者之间建立心理契约，为人力资源管理实践提供技术支持，包括服务支持与行为支持。服务支持是指一线管理者在实行人力资源管理实践中，人力资源部门提供管理办法、沟通方法等正式支持；行为支持是指人力资源部门对一线管理者人力资源管理实践中的行为予以长期关注，并对其给予提醒、纠正、鼓励等非正式支持。人力资源管理实践单凭人力资源专业人员或一线管理者是无法完成的，通过寻找两者有效的合作方式，从达成共识的角度出发，建立心理契约，才能合成理想的“结晶”。

篇（2）

通过这两天的培训，时间虽短，但却受益匪浅。使我明白了做为一位优秀的生产管理者应该如何调整自己的工作心态，激发员工的士气，多与员工沟通，使大家都能够快乐而积极的工作。让我们都以高度的职业精神，默默的奉献；做到工作认真，敬业爱岗，踏实的做好本职工作。

在培训后将所学的知识来弥补之前工作中的不足，不断的将学到的知识分享到每个人，为同事和自己创造一个良好的工作环境；回首过去的100年，展望未来的100年，我们还要经力多少个春夏秋冬，不断创新，不懈努力，不求做的最好，但求做的更好！

正所谓培训就是财富，这次培训，得到了专业培训师的指导，又听了同行们的经验介绍，让我开阔了眼界，提高了境界，解放了思想，也激发了我的干劲。现将培训的课程做出如下几点分享：

一）理解管理

生产管理是指以公司整个生产系统中的全部生产活动为对象的综合性、系统性的管理，其主要内容是使本部人力、原材料、车间设备、车间生产成本、生产安全等生产要素能有效结合起来，完成本阶段产品的生产过程。

生产过程中的控制主要分为三个环节：一班前计划、二班中控制、三班后总结改进，用这三个环节来反映产品在生产及质量控制所形成的客观规律，重点突出。班前计划主要依据“4M1E”做好生产前的准备工作，人员是否需要培训、机器是否需要维修、材料是否供应及时、技术和方法是否需要修改、环境是否做到干净整齐有序等。班中控制的要点是：认真监督、反复检查、严格要求；认真监督是一种态度、反复检查是一种方法、严格要求是一种原则；所以我们总结一句话就是：员工不会做我们所希望做的事情，他们只会做我们所检查的事情；如果你强调什么，你就要去检查什么，如果你不检查，就说明你跟本就不重视。班后要做的事情：一跟踪当天的生产情况，填写日报表、二总结计划与实际之间是否存在差距、三做好交接班工作、四做好班后的5S工作

二）工作态度的使命

很显然，当今企业面临的最大难题就是招工难。在竞争如此激列的情况下，企业所面对的挑战也是可以想像的，如何留下一批肯打实干的员工，做为管理也是一件必不可少的事情。以人为本的企业文化是留住员工的根本，尊重、信任员工是留住员工最基本的条件。做为管理首先是要员工信服，当员工抱着美好的憧憬与希望踏进公司的那一刻起，往往是希望公司的管理能够多点关注与重视他们；同时也希望管理者能够充分的信任他们。如果员工的到来，只能感受到紧张的气氛与严格的管理模式（富士康的管理模式），且对他们的到来若无其事、形同虚设，那么就直接导致员工对企业的满意度大打折扣，从而就会少一名优秀的员工。因此，要多倡导公司的企业文化，多与员工进行沟通，及时发现员工的一此一良情绪，做到公司上下级之间、同事之间相互理解、相互包容、相互尊重、相互帮助。员工之间、或与管理者之间存在一些争执的问题发生时，不可以为私人问题而搬弄权术，以大欺小，抱有一种高高在上的气势。否则，只能使员工不能够安心工作，使其工作效率降低，员工的流失率也跟着增加。建立公平、公正、的考核制度，使员工在某些特别的工作岗位得以觉得心里平衡；让其觉得自身的价值所在，这是对员工工作肯定的一种回报。

三）激励员工、提升士气

工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。

四）快乐工作、享受生活

篇（3）

金融行业一直是人才市场上的求职热点，待遇优厚，优质雇主也多，竞争当然也十分激烈。渣打银行全球的管理培训生项目，每年的校园招聘维持在100人左右，但申请者能达到4万，其中40%还来自海外知名高校，而渣打吸引求职者的重要一点便是它为员工提供高水平的专业培训和内部成长空间。

渣打银行有一套标准化和结构化的line manager培训方法，内容涵盖从员工成为初级管理者的第一天所需要做的10件事，到处于不同层级的line manager各自的工作重点。换句话说，让每个line manager都遵循一套标准的管理方法。“尤其是对于大公司来说，这可以保证有效性。”渣打银行人力资源总监金丽华说：“相对而言也能降低不好的line manager出现的概率。”

另一方面，很多职场调查也显示“对直属领导不满意”是公司人离职的一个重要原因，可见不管你身处什么行业，在公司内部正处于什么位置，只要你追求个人和职业成长，管理都会是你的职场课题。

那么如何成为一个优秀的职场经理人？成为管理者之后工作重点有哪些转变？职场挑战又有哪些？本期走进大公司，《第一财经周刊》采访了渣打银行（中国）有限公司人力资源总监金丽华、人力资源部营运总监叶阿次，以及宁波分行行长夏奕奕，带你了解渣打的内部管理培训机制。看看大公司的做法，你会有所启发。

Line Manager的选拨

在渣打银行，如果是从校园招聘被录取的应届毕业生，基本上3年至5年可以成为一个初级管理者。

“是否提拔一个人成为管理者，首先会看他的业绩表现，”叶阿次说，“但一个能把业绩做好的公司人不一定能够成为一个好的管理者。”叶阿次举例说他之前所在的一家公司，有一个做研发的同事业绩非常优秀，在被公司晋升为研发总监后，部门离职率高度70%，因为管理风格太过“粗暴”。

“所以，第二个标准是潜力。”叶阿次对《第一财经周刊》说，这指的是“你有做好另外的工作的能力”。因为成为管理者之后，你的工作重心是管理一个团队。

渣打银行每年都会对员工进行一次评估，其中就包括上述的业绩和潜力评估。在确定“你是否可以成为管理者之后”，它们还要做的另外一件事是“你是否愿意成为管理者？”两者都满足，渣打银行会把其加入人才计划，等待职位空缺的机会。叶阿次说，外资银行这种机会很多，渣打目前最缺的就是各个支行和分行的行长。

Line Manager的培训

渣打银行有一套标准化、结构化的培训方法。对于初次晋升的line manager，渣打银行会对他们进行一个名为“百日计划”的培训，详细指导你成为管理者的第一天需要做什么，第一个月需要做什么，如何帮下属设定目标、如何辅导员工、如何从老板那里获得帮助等。同时，他们会获得一些相应的管理工具可以使用。比如盖洛普优势测试工具，你可以测试出自己以及每个下属的34项优势，也会有专门的HR跟你解释这些优势的具体含义是什么。此外还有一些面试以及面谈技巧的培训，比如如何同业绩不好的下属交谈，帮助他发现问题；如何辞掉一名不适合这个岗位的员工。

“这个计划主要是帮助管理者完成角色的转变。”叶阿次说。总结起来的话，就是line manager对下属要做的4件事儿—know me、focus on me、care about me、inspire me（简称KFCI）。参加完这个培训后，员工会认识到带团队也没有那么难，基本上有标准模式可循。

100天后，对line manager的培训着重在另外三个方面：如何打造一个团队，包括如何挑选下属，如何让合适的人做合适的事；如何做到高绩效管理；培育人才。整个过程期间会贯穿各种培训课程及管理实践。

Line Manager的工作职责

一个优秀的经理人需要明白的一个道理是当你成为管理者之后，你的任务是让别人做你想做的事。“很多人都是因为业绩做得好才被晋升，一个惯性思维就是我要继续把业绩做好。”叶阿次说。“但是你的业绩已经不取决于你个人了，而是取决于你的团队。如果认识不到这一点，那么你可能把自己累死了，下属也没有得到成长。”

知道什么是正确的事

管理者首先要知道什么是正确的事。这就需要你明白公司战略，如果方向错了，做再多都可能是无用功。比如说渣打银行的战略是要扩大市场占有率，多开分行和支行的话，你的主要工作就是争取支行和分行的机会，和监管机构搞好关系，拿到经营牌照；如果公司目标是提高盈利能力，那你的首要任务就是加强风险控制和资格审查，控制坏账率。

让合适的人做合适的事

换句话说，就是让每个人都能发挥自己的优势。优势测评工具可以帮助你了解每一个下属的优势在哪里，但他们更适合做什么，更愿意做什么，依然需要你通过观察以及和员工交流去发现。叶阿次说他原来一个做社保缴纳的下属，经常被员工投诉，几乎就要被辞退了，“跟她交谈之后发现，她不喜欢这种跟数字打交道的工作，更喜欢跟人打交道。”调岗之后，她成了一名优秀员工。

员工沟通激励

成为管理者之后，你要解决的不再是高效率的问题，而是高效能的问题，也就是如何把团队力量发挥到极致。“人的潜能的发挥，有的时候超出你的想象，就看被激发到什么程度，但关键是要‘对症下药’。”夏奕奕说。你需要找到正确的激励员工的方法，如果一个人对金钱的刺激不是很care，而更看重精神上的满足，那你可能需要经常当众给予表扬。

评估下属业绩

管理者的一个重要职责是员工绩效评估，在很多公司，都有一些量化的指标去操作。但管理者需要帮助下属做目标设定，在平时工作中给予辅导，周期性地进行绩效面谈，帮助下属提升绩效。

培养接班人

在叶阿次看来，这是管理者最重要的一个工作。下面的人能够接替你的工作，你才能够再次获得晋升的机会。这其实是对下属的职业培养。比如说一个做了3年的个人银行客户经理，他更适合从普通客户到优先理财客户，再到更高端的私人银行专业化发展路径，还是适合从客户经理到支行销售经理再到区域经理的发展路径，或者是可以跳出sales的职能方向，做另外的尝试。

夏奕奕在做上海新天地支行行长的最后一年，每天都在为她当时的销售经理做Gap Analysis—如果要做到行长的位置，还缺哪些能力，需要如何去补充。一年之后，销售经理成为行长，夏奕奕也再次获得晋升。

除了培养接班人之外，任何时候都不能随便抛弃你的员工。“既然把他招进来，你就应该对他负责到底。”夏奕奕说。

Line Manager的考核

渣打银行对line manager的选拨参看业绩和潜力两个指标，相应地，对其的考核也有两个指标：一个是业绩，一个是经验度，这两个都可以衡量出你对团队管理的结果。经验度调查是由盖洛普来做的，通过12个问题来完成。“这是盖洛普在做了上百万次调研之后发现的可以检验管理效果的12个问题。”叶阿次说。渣打银行line manager的所得分数会进入到盖洛普全球数据库系统中，你可以查看你在全球的排名。“我们会设定一些关键经验，比如说你是否有辞退一个员工的经验，如果你真的做过，你会得到这个经验值。再比如对于跨国团队的管理，你是否有在国外生活过的经验。”叶阿次说。

渣打银行每年都会做一个Great Manager的评选，目的就是要告诉大家，在渣打银行，怎么样做才是一个好的管理者。只有业绩和经验度都做得好的管理者才会被评为一个优秀的管理者。连续2年入选的经理人会加入到“Great Manager Journey”的项目中，获得更多的管理知识。

Line Manager如何做向上沟通

在渣打银行，每一个line manager都有两个直属领导，一个称之为实线老板，一个称之为虚线老板。前者负责你的薪资、晋升、绩效等，后者虽不具有直接的决定权，但会影响到实线老板的决策，两者对你都有绝对的管理权限。叶阿次以自己为例，他的实线老板在中国香港，而他接触最多的是他在中国内地的虚线老板。

要成为一个好的管理者，向上管理的能力同样重要。叶阿次说，同老板的沟通，不生效的原因主要有两点：第一是你压根儿不知道你老板在想什么；第二是你们目标一致，但沟通的方式有问题。

解决第二个问题，首先要理解你老板是个什么样的人。“我的老板是个关系型的人，他更愿意在饭桌上和你讨论一些工作的问题。”叶阿次说：“那我就会在工作之外多和他建立联系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具体到每一天，你就不要总和他谈远景，谈未来；如果你的老板是个很注重细节的人，那你就要给他足够的信息去做决策，而不是单单提供一个开放式的问题。

对于老板所关心的问题，你需要学会利益相关方管理。你的利益相关方虽然只有2个直属老板，但所有人都是为了实现公司利益服务的。所以，不管你是哪个层级的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的职场挑战

作为一个初级管理者，你会经历两种不同的挑战。一种是一切从零开始，你需要以最快的速度创建自己的团队、开发客户等。另外一种是接盘，如果它以前是成功的，那你要能够sustain success，如果它以前的发展是不成功的，那你就要turn around。这两种挑战，夏奕奕都经历了。

进入渣打银行的第四年，夏奕奕成为上海新天地支行行长，但她首先要组建一支自己的销售团队。选人就是她面临的第一个挑战，“我当初更愿意选择跟我相似的人，因为想的是‘克隆’自己”。夏但后来发现，对于一个团队来说，需要的是优势互补。她现在面试人的时候，会尽量看三次，因为你当时的境遇和心情会影响你对一个人的判断，而候选人的表现也会受到很多偶然性因素的影响。“但我觉得刚刚成为line manager的人选人不成功的几率是很高的，公司对他要有容忍度，还要结合培训”。第二个挑战就是如何把你的“本领”都传授给下属，确保他们能够接受并且有效。这就要求你懂得何时需要手把手地教，何时需要放手让他们去做。

对于接盘面对的挑战，夏奕奕觉得是如何在最短的时间里树立威信，同时不让人感觉“新官上任三把火”。最好的方法首先是观察，然后找有核心影响力的人，之后做一些小幅的改良。

金丽华

渣打银行（中国）有限公司人力资源总监

C =CBNweekly

J =金丽华

C：很多公司人因为对自己的line manager不满意而选择离开，您是怎么看待这个问题的？渣打银行的员工离职率在外资银行处于什么水平？

J：的确如此。很多人会因为一个公司的光环而加入，因为直属领导而离开。但进入之后，你接触的人可能有限，直属老板可能会成为你主要的信息源。很多公司人会把直属老板当成自己职场上的“一片天”，但我觉得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就当成是一片乌云好了，不要把他当成是整个公司。外资银行平均离职率在15%到20%之间，渣打银行比平均水平略低。

C：渣打银行对line manager的培训比较标准化和结构化，您觉得这样做的好处都有哪些？

篇（4）

现在的商很多不缺资金、不缺车辆、甚至不缺战术上的营销人才，但对区域市场规划却不够清晰，在厂家与下游渠道挤压中苦苦支撑，在KA销售管理中缺乏方法，在网络拓展中缺乏话语权得不到有效支持与配合。导致一时摒弃商之声在业内尘嚣喧泄，各品牌厂家渠道扁平化、操作精细化。但以九鑫为代表的商再一次用事实证明厂家不是万能的，商同样可以在营销层面上做的更专业，这里仅就某省级的品牌推广与网络拓展实例做一分析，管中窥豹，可见一斑，希望对各商朋友的市场操作有所启示。

背景：

某省日化商A，年销售约千万，主要经营终端品种，以经销为主、市场操作主要依靠厂方人员，主要以大卖场销售为主，有一定二级市场同类客户资源。因终端与厂家双向压榨，利润逐渐微薄、考虑企业跨越式、多元化发展需要决定营销突围引进区域大包销售品种，深入拓展渠道、完善网络、建设队伍、开始区域全面覆盖销售。

某厂家国内日化生产厂家B，主要生产销售洗发类产品，以终端操作为主，市场销售行为主要依靠直营终端，经销客户主要解决企业的物流、资金、经营挂靠等问题。因渠道成员提供帮助有限，KA卖场费用一路高涨，企业整体费用比居高不下。为拓宽销售渠道实现销售增长，决定开发底价制流通品种品牌C进行推广以加强和渠道的合作。

合作关系建立与初步规划：

A经销商就这样和B厂家就C品牌的合作达成一致，由B厂家提品、品牌全国市场整体规划等宏观支持和后台保证；由A经销商负责区域市场网络拓展与整体销售与前台营销策划，C品牌定位为植物类除菌洗发家用护理产品。

A经销商为了更快的进行市场渗透在B厂家的合作下举行了全省分销商招商，首批招商70万，开发全省合作客户九名，覆盖地区达50%，主要也是底价制。各地经销商各自为政，事实证明有些资源不是每个商都能做好本区域销售规划与管理的，大部分经销商并不能很好的将价格转化为资源并合理利用，市场反响平平，各地经销商出库缓慢，就在这时却有一个三级市场反应强烈，月度销售回款达10万元，而这只是一个小小的三级市场，而其它地区的客户销售回款全面低于2万，而后对整体市场有产生了怎样的深刻影响，笔者作为全程操作的核心组织与参与者就这一过程给于描叙与分析：

一、 样板市场，首战必胜：

笔者本身作为B厂家在D市场的商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省样板市场的决心，并做了具体详细的市场准备与全盘工作，达到了高标准，全方位、立体式启动与销售推广。

1. 横向终端宣传造势：对现有D市三家主要连锁超市终端进行全面物料包装宣传推广，将超市陈旧的分区指示牌，全部免费重做（三分之二的版面用于品牌及产品宣传并使用非常醒目的金黄色底板，三分之一用于分区提醒使用简单的深蓝色底板），主要灯箱予以写真或喷绘制作，全部柱子给于产品形象包装，店外广告位给于，当然这是给予费用极低甚至没有的情况下的特例。（这当然得益当地市场五年以上的市场浸与对目标市场的深入了解）然后结合进场将条码费用与全年陈列费用给于一次性整体合同包干，并全部签到极佳与较大的陈列位置，承诺全年给于强势的促销支持与保底销售承诺但利润率较低。

2. 纵向渠道成员捆绑：在超市谈判布置完毕后，对D市下属十四个乡镇用七天时间进行全面拓展拜访与市场考察，洽谈意向合作专卖店或零售终端。但并不带货推销，而是约定时间到市内指定宾馆举行渠道联盟洽谈会，并约定会场有销售奖励政策。并严格界定一定销售半径内只发展一家。渠道招商会举行前两天对市内主要街道特别是指定宾馆附近悬挂二十条横幅，以当地零售终端的名义对产品上市表示祝贺与支持。

3. 渠道联盟洽谈会邀请到与会客户近十五家，并邀请到厂家片区经理、省内总商到场并讲解企业发展方向和紧密型渠道合作意向与全年销售奖励，所有客户一律进场报销往返车费，并会后参观终端形象与成列展示。现场首单订单享受开箱奖励、千元槛级奖励、设置前三名进货奖励，但不进行恶意攀比。渠道联盟会议圆满成功，签订客户15家，合计出货四万余元，并邀请临县的一名意向客户参与，达成首单三万元首单合作。

4. 加大终端促销人员的管理培训与薪资激励，陈列生动化、促销系统化、管理一体化、手段多样化。

在整体高调、强势的市场推广中并没有产生巨大的费用，相反应该说费用极低，当月除去所有费用后竟实现盈利15%当然这与产品上市期有一定的整体市场拉动有关，应该说借了企业招商广告的东风。

当一系列的资源整合形成合力，一时之间终端火爆，渠道激活整体销售居然可比宝洁。鲜明的反差让A商决定以此为模版进行复制，邀请笔者加盟并负责整体企业的销售管理工作将战果在全省推广。这一仗在很多地方有特殊性与不可复制性，但对正处于销售困境中的商无疑是一针强心剂，极大的鼓舞了合作成员的士气与信心。

二、 渠道规划、销售创新、资源整合：

两个星期后，笔者正式入职A公司销售部经理，负责全盘的销售管理，因其它品牌主要仍然是厂方人员自己操作，地方人员也是接受双向管理，更多是厂方管理，并且对A公司的营销理念并不是特别关注与认同，认为销售工作都是厂家做出来的，对要求下线资源整合与全盘支持并不是很认同。笔者下定决心喊破嗓子不如做出样子。

1.对A公司直属销售本部直属人员开始培训，招聘合适的促销督导以加强促销人员培训与一线管理，并走访主要终端分析销售不畅原因与增长机会并形成整体思路与厂方核心人员沟通争取更合理的结算价格与促销资源，为终端发力做准备。

2.对原销售队伍进行省会直供网店业务投入产出比与人力资源评估，淘汰销售低、回报低、投入高、维护成本高的无利网店，优化网店质量与渠道资源；将淘汰网店后的人力资源进行重新整合，进行合理岗位分配与个别淘汰，加强考核机制与人力资源储备为外围拓展做准备。

3.对首次开发的各地经销商加强联系，促进销售毕竟精力不够的时候要注意稳定，对未开发的区域进行小力度的尽量覆盖，并需找最合适而不是最大的终端，以样板市场的总体思想指导客户强势开发部分市场，并加强客情管理与维护。

4.加强单品销售与渠道特征结合的创新销售理念，比如在批发通路管理中加强袋装水香皂的促销力度，每进货袋装洗发露或香皂100箱送空调（时值夏季），即有效的加强了产品在通路渠道的有效渗透覆盖又保障了终端主力品种的价格稳定，并对批发通路进行管制性合作，保障客户应得利益，指导客户在密集批发区域进行地毯式铺货与标准规范的产品陈列展示奖励（如标准吊挂、香皂堆码、X展架等），并对二批给于销售结算实物返利，如每进货袋装一件送顶级品牌食物调和油一瓶，可以说尽量的考虑了各个销售环节的利润又尽量回避了价格竞争的恶性怪圈。

5.建立终端联盟选择个别有一定合作基础的二级市场并具有战略影响的零售终端采取一般分销商价格优惠结算，但严格控制整体零售价格。零售卖场得到超乎寻超的利润空间，也给予了全面大力的支持，以分销商的合作价格及结算方式结算，全部现款现货，卖场全部首推，卖场陈列宣传全部免费全力支持，卖场地位仅次于宝洁，完全当作自有品牌经营，这种超越普通终端供货商合作方式的战略联盟为后期的市场整体强势推广打下了坚实的渠道基础与样板示范效应，极大的降低了后续市场开发与入市推广费用开支。

至此可以说已经做好了基本的市场布局与全面爆破的准备，一切只等一场标志性的战斗，最精锐的一线业务人员与促销人员都必须在战斗中学习战斗，必须经过血与火的硬仗才能真正驰骋疆场，只有最残酷的终端战斗与竞争中获得胜利才最能凝聚团队的灵魂与战斗力。

三、 终端拦截、刺刀见红、狭路相逢勇者胜、细化管理费用低：

在一切布局初具雏形后，开始了一系列终端拦截的系统促销组合，以迅雷不及

掩耳之势开始了全面的强势终端推广攻势，为进一步渠道纵深形成全面竞争力储备资源与素材。

1. 在省会选择两个个客情较好的标志性连锁进行全面合作销售一段时间后，提出

了强势促销的终端方案。主要思路挖掘C品牌除菌卖点，举起价格杠杆效应以个别单品强势突击一举突破行业底线，以极大的反差给消费者巨大的价值感。

具体如下：

活动品种

原销售价格 　特价销售价格

500ml洗手液 　11.80/瓶

9.90/两瓶

750ml沐浴露　 22.80/瓶　 　9.90/瓶

要知道当时是2003年非典刚过，各品牌洗手液普遍价格都在12元左右，除菌类领导品牌更是价格高高在上，可以说当时最少在区域内是行业冰点最低价格。

并保证同一时间活动独家供应以此为资源向KA终端争取到了活动强势支持：平时数千元一起的DM活动费用全免；并将活动特殊陈列扩大至四倍；平时不能上的临时促销力量可增加二至四倍（视企业自身费用资源控制）费用全免；促销道具，形象包装全力支持；另外主力的洗发品种却保证了相应的利润后同样享受促销支持。

正好时值另外一个本土连锁店庆，企业在当地一报纸媒体有相应特惠资源，付出极低的代价以货冲抵一些费用后进行媒体宣传，并借此东风表达对卖场的祝贺和活动详细公告，形成全面市场造势，媒体造势配合终端打击。

一声令下，六店联动，短短两个小时后开始捷报频传，东店断货、西店断货。。。。。三天后，洗手液断货、六天后沐浴露断货、八天后全线断货一时形成哄抢，开始临时协调促销品种与条码，仍然供不应求。活动结束同比销售较上月一举增长10倍，强势活动单品活动期间同类商品排名第一。终端促销人员平均每人两天一包金嗓子仍然全部嘶哑，物流供应人员每天汗流浃背如消防队员一般，终端业务维护人员每天巡店及现场加强促销至各网店关门，但公司全体人员的脸上却闪耀着耀眼的光芒，团队凝聚力、战斗力空前提升。外界一时评论沸沸扬扬，各合作厂家对经销商市场操作能力刮目相看，甚至在某种意义上影响了那一年的区域市场促销理念与方式。

2.乘大胜之威，组成系列上市与促销方案开始对于渠道与终端网络开始纵深，在一线终端战斗中提拔一批优秀的促销员、业务人员开始培训后逐步下放局部市场市场。客户开始全面配合，终端入市门槛调低很多卖场开始免费以活动形式入场，但整体保障坚持了入场必有强势活动，客户首单金额全面扩大至五万，最高达20万，且考虑到客户资源与专业性销售管理与策略方面的欠缺，再次变革渠道合作模式，对各区域市场主要A类终端与跨地区连锁采取直接管理操作，溢价部分作为市场操作费用，并由客户单独对销售网店给予专项资金保证，但给予经销商较低的配送点数但承诺客户保底销售，基本按照客户投资额30%的毛利年回报进行预算，对合作区域内的B、C类网店和流通渠道由客户自身操作，这项变革积聚了渠道成员的资金、加深了合作意愿并借此极大的推动了渠道的销售热情，对所属渠道实现了深度捆绑与长期合作；又以直供的名义及成功案例作为信心保证以得到A类终端全力支持，在相对极低的费用成本下强势开展销售工作，整合的力量是巨大的，立体式的全面销售行为一时构建了较强的产品综合竞争力与企业营销力量的核心竞争力。

3.艰辛的付出得到了回报的硕果，半年之后，区域内稳定销售地区达到七个，重点地区销售在同行业日渐强势，终端活动基本不要额外费用，甚至一度申请活动还安排不过来，企业赢利能力随销售增长不断上升。并因为渠道合作状况良好，资金流日渐宽裕。

一年之后，笔者离开时达到企业月销售与利润的双向最高峰，品牌销售占整体销售40%以上，整体经营规模翻倍，有意向来请求合作的厂家多不胜数，合作品牌配合程度提高甚至对渠道拓展要求资源共享与共同开发，一时间在行业高度上虽然不是最大的或经销商但在核心区域内却成了公认品牌最强势、操作手法最专业、并全面发展最良性得到上下游渠道成员与零售终端高度评价与认可的商。

四、借力打力、水平置换、品牌提升：

在整体销售不断推广的过程中，借助一系列强势品牌嫁接与水平置换对产品美誉度的提升做出了努力，又在价值链管理与价值感产生中不惜余力努力在渠道成员与消费者心中树立诚信的企业形象。

1．在和渠道成员合作中的促销品主要以一线品种为首，空调要送格力，食用油要送金龙鱼树立企业追求卓越与高质量的企业形象与产品形象。

2.2003年时值电信小灵通上市，在地区范围内与电信合作得到免费小灵通，并在渠道与终端联合推广，送小灵通及话费50元，仅需终端进货200元（需固定电话担保），在电信公司本身活动停止后小灵通却应该是要卖的，而实际资源投入却是批量合作仅付出了折后的话费，并借以为题在A类终端、电信营业网店大肆宣传与消费者现场互动，一时之间业界也为之震惊。

3.紧扣关爱健康年度促销主题，抓住产品除菌卖点，推出了“XX九块八、健康带回家”、“XX九块九、健康跟你走”、“关爱大众健康、XX除菌帮忙”、“电信小灵通、XX倾情送”等一系列主题温情促销活动，将品牌横向的建设不断带到新的高度、又借此进一步打通纵深渠道的拓展与开发。

五、透明化销售理念、加强沟通与互动。

在和渠道成员的合作中打破一贯的不信任感，以坦诚的合作态度，互利的商业理念和渠道成员进行深入沟通合作，建立了强大的利益捆绑体。

1.对渠道经销商进行定期联谊会，探讨行业困境与渠道突围方式的统一认识与攻守同盟，树立起捆绑联盟争取资源最大化，营销一体化、权责分工化的整体联合阵容，甚至敢于向下线合作伙伴坦诚低价，但以事实为依据，耐心讲解营销性企业溢价部分的特殊性与必要性大大降低了渠道拓展的信任危机与相应矛盾。

2.对先期示范性的KA终端充分准备、升入沟通，取得共识、宁缺毋滥、先点后面，

榜样的力量是无穷的，示范效应及可操作性对渠道的深度介入合作有非常好的隐形效益与全面帮助。

3.对消费者要敢于诚实面对、深度互动、善于利用资源满足消费心理与价值欲望，就如一个简单的购物箱摸乒乓球，很多企业里面根本没有一等奖，消费者毕竟不可能次次去摸那永远的一袋洗发水，笔者采取使用透明摸奖箱，让消费者可以清楚的看到各级奖项的球，然后再用红布盖上，这种诚信度一旦建立形成感染效应，顾客的认可是挡也挡不住的，要善于创新突破一些常规所不敢去尝试的方式，形成独特的操作理念。

4.当自己的渠道构建与营销管理做的一定的阶段后又和上游制造商进行充分的沟通，将市场的需要与实际状况进行反映，在互利的、向前看的前提下进而进一步获得更合适的产品与相应的价格资源，进一步巩固优势与加深壁垒。

当上游沟通、下游渠道、终端、消费者、销售手法等各环节的成本控制都能做到比较好，就会构建成总成本领先的企业核心竞争优势与营销壁垒。

六、团队构建、铁军狼性。

笔者是狼性营销理念的忠实追随者，虽然企业在不同的阶段有不同的需求和不同的管理理念，但作为商特别是还处于比较低层次的商企业一定要有一批能吃苦、能战斗、有理想、愿学习的基层团队才能够更快的开发市场与降低整体风险，而作为区域商企业的营销操盘手即要有做好领导的策划、领导、培训、管理能力，还要有喊破嗓子不如做出样子的狼头霸气，要敢于承担责任与承认错误，善于在战争中总结学习不断进步才能更好的领导团队不断进步、不断迈向更进一步的成功。

而做为立志于在销售行业有突破的企业主，首先应该有坚韧的意志与信念，而这种一直与信念来源于把企业当作事业而不仅仅是赢利的生意来做，只有当事业有所突破，利润就是自然而然的了；其次，要有识人用人的胆魄和个人魅力，没有完美的个人，只有无所不能的团队；再次，要有企业长远发展的意愿并有步骤的赋予实施用不断发展的事业与远景目标和承诺留住企业核心人员。应该说A商是非常有思想、有意愿发展的企业主，在以上的前几个方面都做的不错，可惜因为过多的依赖B企业产品的C产品（而B企业的C品牌却全国整体推广不力，导致独木难支，最后竟然停产），笔者曾希望进行更深入的合作已争取企业的发展机会，而A经销商在犹豫中错失了发展的机会，失去了成就事业的远景目标，笔者激流勇退，离职时企业财务报表创造销售额与利润最高峰，前期坚实的市场基础使企业继续再平稳销售了两个月，可是发展可是已经没有突破，下面的中坚市场人员开始离职，陆续成为各其它同行品牌的省区经理、督导、片区经理，企业在到达另一个高度后却开始转型利用前期的渠道资源、终端关系、资金沉淀开始走强势品牌配送合作的道路，企业限于平庸，企业主开始转行向上游其它行业发展。

七、全盘统筹、高瞻远瞩、整合营销、系统管理、无往不利。