成本管理制度汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇成本管理制度范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词：战略成本管理；标准成本制度；作业成本制度

尽管国际范围内的经济危机告一段落，但经济危机的影响远没有结束，受通货膨胀和世界性能源危机的影响，传统的制造行业正经历前所未有的危机，而制造行业要想生存下去，就要根据新的经营环境适时调整其成本管理方式，使其获得可持续的发展。企业获得可持续利润是企业可持续发展的一项重要因素，这就关系到企业的成本可持续优化。我们知道，一些策略性的利润改善可能带来暂时性的经济状况的好转，但不能带来深层的改变。而那些真正能改变成本管理方法的企业，是考虑了利润的可持续，将成本管理和其战略保持一致。战略成本管理是现代成本管理制度的核心，又称为总成本管理或价值链成本管理，其目的在于使企业的成本核算与其战略保持一致，并能优化该战略的实施。这种一致性和优化主要是建立在对整个价值链和所有利益相关者的理解上，以保证企业能获得可持续的利润。在企业的发展过程中，成本控制是关系到企业经济效益的直接因素，不管企业发展到何种程度，是什么性质的企业，成本控制应贯穿企业发展始终。而随着物价和资源价格的上涨，成本控制是企业在当前的经济环境下要特别注意的问题。这就引申出了战略成本管理模式下的成本制度的运作问题。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度，它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。

在这几种成本管理制度中，标准成本管理制度和作业成本管理制度是最现代成本管理制度中基本的成本管理制度，经过几十年的发展，相关领域的学者和企业都意识到了这两种成本制度没有绝对的好与坏之分，标准成本制度虽然管理方式上有一定的落后性，但它仍有很多方法适用于现代企业的成本管理；作业成本法虽然是现代企业应用最多的成本管理方法，但其也有作业散乱的弊端，这样容易造成企业管理混乱，使其维护成本居高不下。下面将从以下方面对两者进行比较，从而验证标准成本制度和作业成本制度相结合的可行性。

起源、定义和主要结构

标准成本制度诞生于19世纪20年代，其主要特点是：正确制定各成本项目的标准成本是前提和关键，能够起到事前控制的作用；计算并分析成本差异是其核心，然后进行恰当的账务处理；而其差异则可作为企业进行业绩绩效评估的依据。

作业成本法是信息时代的产物，始于20世纪70年代，它作为一种先进的成本管理方法被越来越多地采用。

适用环境

标准成本制度适用于成本管理体系正规，并且对其产品的生产设备及操作的标准化程度要求较高的企业。作业成本法适用于企业信息化自动化水平较高，间接费用占生产成本的份额较大，企业规模较大，产品种类较多，生产过程复杂，并可以及时调整变化，多适用于高新技术企业。

优缺点

标准成本制度的优点是其确定的成本为预计成本或目标成本，这样既可以作为成本控制的依据，也可以作为预算编制的依据，同时也可作为相关短期决策如生产决策的基础。同时，实施标准成本制度，可以增强全员成本意识，促进各项资源的有效利用，从而有效的控制成本支出。而且标准成本制度有助于责任会计制度的实施，在标准成本制度下，各成本要素均按标准成本进行账户处理，简化了成本核算工作量。然而，它也有一定的局限性，首先，由于对制造费用的分配过于单一，没有将企业的成本进行有效分配，不能去除无效作业成本，所以其作用大多体现在成本控制上，不能有效降低成本。

作业成本制度的优点主要体现在间接费用的分配上，在作业成本法下间接费用的分配更加合理和科学，这样有利于对产品成本更加准确的计算；作业成本法作为一种现代化成本管理制度，顺应了现代制造业的发展，能够为企业提供更详尽的信息，有助于企业的经营决策和成本管理；作业成本制度细化并且延伸了产品成本的管理，有助于全产业链成本管理制度的发展。然而随着作业成本制度在企业的推行，也显示出了一定的局限性，比如一系列作业的建立，使得对产品成本的计算量加大，这又会导致一些成本的发生；作业成本计算只适用于制造费用所占成本的比重大的企业，对于非此类企业的意义不大。

纵观以上对于标准成本制度和作业成本制度的比较分析可以得知，这两种制度都有自己的优点或者局限，并且这两个制度也并不是互相排斥的，在很多方面存在互补性，这就为进一步探讨两者的融合提供了理论基础。本文认为两者在以下方面存在互补：首先，制定产品标准时引入作业成本思想，将作业成本核算事前控制，并且将成本核算过程具体化和延伸化，使成本管理更加准确，从而为企业的管理提供更好的服务。其次，将作业成本制度中的作业、作业链等概念融入标准成本制度，将企业的成本管理制度贯穿产品的整个生命周期，并且将视野延伸到产品的销售以后的环节。在帮助企业实现现代战略管理目标，实现企业的科学可持续发展有着重大的意义。

篇（2）

机械制造公司基本氛围离散型和流程型两大类。离散型指的是产品形成是由单独零部件工程的，而流程型指的是通过不断加工原材料时期属性发生化学变化，从而形成新材料或新产品。绝大多数的机械生产单位都归属于离散型企业，其产品结构较为明确清晰，产成品部件或零件个数明确固定，但是也有一少部分单位兼备流程型特点。机械制造公司生产方式多面相订单模式，大多数公司的生产模式都是小批量和多品种生产，其生产设备布置情况大多是按照施工工艺进行安排的，每一种产品工艺的流程都有些微差异，进行相同产品加工的机床也有很多台，在生产过程中应按照工艺要求对设备进行安置，同时还需适时调度物料。机械制造公司通常面向订单生产，公司基本无法预测订单的到来时间，且公司通常从事小批量单件的生产活动，其工艺过程转变较为频繁。因此，需要相应的计划保障生产的顺利。

二、机械生产单位成本管理问题研究

1.机械制造公司管理成本观念滞后

机械生产单位因订单生产产品模式的制约，从而形成了重视生产任务完成情况和重视经营订货效率，轻视成本管理工作，企业的管理人员对于成本管理范畴和手段等内容了解的不是很透彻，缺少先进的管理理念研究工作，没有做到和时代接轨，使得企业内部的成本管理工作过于形式化，无法将战略的成本价值链和成本管理运用到实际操作中。企业的各个生产组织缺乏考核制度，还有很多企业将控制成本问题局限于企业内部，没有从实际情况出发考虑市场需求的范围值，致使企业的价值链严重脱节，企业成本管控的效果明显下降。还有一部分企业仅将成本管理工作看成是降低产品成本的工作，将管理范围局限在产品生产环节中，但却忽视了其他领域的相关成本控制。

2.信息管理水平滞后

许多机械生产单位通过计算机技术取得了很好的发展空间，但是仍然有一部分企业对于信息长期性和复杂性思维的准备不是很充分，没有将计划经济提上日程。虽然企业投入了很大的物力人力，但投入和利润却不成正比。还有一部分企业在信息实施操作过程中缺乏可行性研究和有利的分析，使得信息技术无法和企业生产工艺结合在一起，无法将降低成本的真正作用发挥出来。

3.管理成本的方式较为传统

信息技术在管理成本工作中的作用是十分重要的，但是许多制造公司的电算化程度较低，严重匮乏数控知识专业技术人员，数控机床开发与研制不能适应新时期发展的需要。虽然很多机械生产单位进行了成本控制方法试点，有一部分单位也取得了相应成果，但是从总体上而言成本管理的方式方法仍然较为陈旧。

三、相应问题的应对策略

1.建立健全成本管理制度

随着市场竞争关系不断加剧，我国机械制造公司要想占据有利地位，就必须严抓成本控制工作，企业高层管理人员应将成本控制工作当成一项攸关企业生死的工作，提升成本控制意识。同时，应积极对成本控制的方法和内容进行研究与总结，使企业成本控制工作真正和时代结合起来，全面完善事前控制、事中控制和事后控制体制。在管理问题上，不仅应重视生产环节中的成本管控工作，还应在产品设计环节和产品销售环节下足功夫。企业一般员工应消除多余的浪费和劳动，将企业的成本管理责任平均分配到员工身上，让所有员工都参与到成本管控工作中，真正实现成本控制的有效性和实时性。

2.提高信息处理水平

以信息手段为基础建立成本控制系统。机械生产单位应建立生产制造管理中心，根据市场供需关系和客源订单需求不断变化和调整企业发展的重心，结合企业的经营情况建立决策体系，从而明确生产任务形成有效的生产信息管理系统。与此同时，企业应积极推行资源计划体制，将工作流、物流、和资金流整合到一起，将市场信息、客户信息和材料信息共享到各个部门，将采购原材料、设计产品等环节的各类信息反馈给企业各个部门，这样就可以在一定程度上降低企业库存、节约物力人力，进而全面降低生产产品的成本。

3.减少不必要的工序，全面提升企业经济效益

企业应严格管控每一道生产工序的质量，在产品生产环节对质量方面存在的问题进行实时处理，如果在某一环节出现了严重的质量问题，则应严禁该生产环节向下一个环节过渡。除此之外，企业应强化设备管理与维护的力度，企业的设备运行情况直接关系到企业物力人力的消耗情况，影响着产品生产工期和产品生产成本。因此，应全面强化设备现场维护和现场管理的水平，实施责任制，强化设备操作人员的责任心，将设备管理工作者的工作水平提高上来，强化安全管理，预防突发事故的发生。

篇（3）

1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）：

1.成本费用估算和控制目标及措施；

2.投资及效益测算、利润体现安排；

3.税务环境及其影响；

4.资金计划；

5.《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

6.投资风险评估及相应的对策；

7.项目综合评价意见；

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择应遵循以下原则：

1）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；

2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。

5、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。

6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。

（三）招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。

4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、凡一次采购量高于人民币三万元（含三万元）的材料设备、工程造价高于十万元（含十万元）的工程施工必须采用招投标方式。

7、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

8、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达（按投标程序处理）。

11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录2：合同审批与签订规定。

12、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

13、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌，只能约定为“某某品牌或同等品牌”。也不能指定设备配件或元件，也只能约定为“某某品牌或同等品牌”。

14、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证（洽商及设计变更）

1.现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证审批权限

一般签证2万元以下（含2万元）项目公司工程部、预算部2—5万元（含5万元）除以上人员签字外，报项目经理或主管副总批准重大签证5—20万元（含20万元）公司分管副总审批20万元以上公司总经理审批

2.1上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。

2.2同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过10次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。

2.3为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。

3.现场签证办理

3.1对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份（加盖单位印章）及时上报。

3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。

3.3对重大的签证，要求提案人应于施工前7天上报，项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。

3.4每月10日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。

4.现场签证的审批

4.1项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2条审批权限执行。

4.2承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。

4.3原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。

4.4项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后，一般在5天内（重大签证为10天内）予以批复，并反馈予承包人。

4.5现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单，并及时通知造价人员。

4.6办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录3：现场签证审批单。

5.附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表，见附件4：工程验工计价审批表；

2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

3）预算部门整理复核工程价值量；

4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

4）售后服务和信誉良好的供货商。

5）工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

6）《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

7）必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

8）对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

9）材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

10）甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担。

（七）工程结算管理

一、工程结算

1.定义

1.1工程结算是指合同价格的结算。

1.2合同价格应为合同价款加上按合同规定进行的合同价款调整（增加或减少）。

1.3合同价款是承发包双方在合同中约定，发包人用以支付承包人按照合同约定承包人完成承包范围全部工程并承担质量保修责任的款项。

1.4合同价款调整是指在合同履行中发生、按照合同约定或承发包双方协商同意需要调整（增加或减少）合同价款的情况，经发包人确认后按计算合同价款的方法调整的合同价款。主要包括：

a）由于发包人原因导致的合同价款调整：如工程变更、发包人违约等等；

b）由于非发包人原因导致的合同价款调整：承包人违约、合同缺陷等增加的合同价款。

1.5工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程（新增工程分为附加工程和额外工程。所谓附加工程是指那些该合同项目所必不可少的工程，如果缺少了这些工程，该合同项目便不能发挥合同预期的作用。或者说，附加工程就是合同工程项目所必需的工程。所谓额外工程是指工程项目合同文件中“工作范围”中未包括的工作。缺少这些工作，原订合同工程项目仍然可以运行，并发挥效益。）；设计变更是经发包人统一并发出指令更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸及材料等等。

1.6专业分包工程合同结算是指发包人直接分包的专业分包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程验收、结算。

1.7项目工程总结算是指项目工程竣工之后发包人与承包人进行的总承包合同工程竣工结算和尚未进行结算的专业分包工程合同的工程竣工结算。

2.工程结算的条件

2.1工程质量合格或达到合同要求并按照合同要求取得验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础，计量必须以质量达到要求为前提。所以不是对承包商已完的工程全部结算和支付，而只结算和支付质量达到要求的部分，对于工程质量达不到要求的部分一律不予结算和支付。

2.2一切结算均需要符合合同规定的要求。

2.3变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示承包商不得作任何变更。如果承包商没有收到指示就进行变更的话，他无理由就此变更的费用要求补偿。

2.4及时、完备的结算资料。

3.结算资料完整的结算资料包括（但不限于）以下内容：

3.1合同约定对合同价格构成影响的文件及资料：

3.2承包人履约情况：

a）工程竣工验收资料；

b）发包人对承包人履约情况的说明，包括：

i.双方确认的已完和未完工程项目一览表；

ii.工期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明；

iii.承包人违约给发包人造成的损失情况（已办理反索赔的项目除外）；

iv.合同约定的设备清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。

3.3工程结算书：

a）结算书编制说明，其内容应包括2.1-2.3条有关需要说明内容。

b）合同价款范围内规定工程内容的结算（结算明细表、汇总表）。

c）合同规定合同价款调整范围内（增加和/或减少）工程内容的结算。

4.工程结算的审查原则及要点工程结算应严格按照合同规定，明确承发包双方的权利义务，按照合同规定的结算方式进行结算，在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。

4.1合同价款范围内的结算，应区分不同的发包方式和合同类型进行审查：

a）对于总价合同，严格按照合同价款进行结算，严格审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求完成，包括产品设备的型号是否和合同相符；

b）对于单价合同，应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行工程量的计量，乘以合同单价计算合同价款，审点为工程量的计量；

c）对于未进行招投标，合同约定按照施工图预算加调整计算合同价格的工程，应依据施工图和现场实际情况、按照合同规定采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审点分为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。

d）对于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程实际消耗量和施工单位领用量之后，方进行计量和计价工作。对于超额使用的单位要追究违约责任。

4.2调整合同价款的结算：（由于发包人原因导致的合同价款调整。）

4.2.1工程变更部分工程范围变更内容，对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时，按工程量清单或工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算；对于属于合同工程内，但工程量清单或工程定额内没有的工程项目，双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算；对于不属于合同范围内的工程项目：

1）要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和结算方式，

2）变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则和计价方式进行结算，

3）如果原合同或工程定额中无相关价格，由双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算。审点为变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

a）对于设计变更内容，主要审查变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

b）对于进度计划变更内容，应首先审查进度计划变更的手续是否及时、完备，进度计划变更的责任方是发包人还是承包人，对于由于承包人的原因导致的进度计划变更，由此产生的工程内容的增加或人工、机械降效等不予调整工程价款。其次审查进度计划变更的计算是否合理，应对照合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划，计算对工期的影响，从而计算由此产生的施工措施费用、工程内容增加费用和人工、机械降效费用等等。

c）对于施工条件变化导致的合同价款的调整，应首先审查施工条件的变化，如不良地基、地下障碍物的处理等，是否是承包人应承担的风险范围，如属于发包人的责任，如地质勘察错误等，应予调整工程价款。其次，因为此部分内容是施工图纸上不能反映出来的，又属于隐蔽工程，应重点审查变更手续是否及时、完备，看是否符合工程实际情况。工程价款调整的审查参考上述原则。

4.2.2由于双方违约或合同缺陷导致的合同价款调整应首先正确理解合同条款，正确划分违约责任。其次审查违约索赔是否符合合同和法律时限和程序的规定。如果符合上述规定，则应审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算，还应剔除承包商违约、失误或不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失，则应及时、合理的进行反索赔。对于双方就违约事项达不成一致意见或由于合同本身的缺陷而导致争议时，双方应首先协商解决，协商不成应按照合同规定提交仲裁或诉讼。

4.2.3合同价格的结算，应参照财务往来状况进行相应的调整。如参照：发包人为承包人代缴的，但未转账的各项税费；发包人直接支付给分包人，但未转账的款项；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，转账的款项（用以计算该材料、设备的价格）；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，未转账的款项（即甲供材料、设备）（用以计算按照合同规定承包人节约、超额使用材料时的奖励或惩罚）；以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。

5.甲供设备和材料的结算

5.1核对实际的品牌、规格、型号及技术要求是否和合同要求一致；

5.2供货单位必须提供收料单原件，且收料单数量应与现场核对，以证其真实性；

5.3所有供货必须落实货物的使用单位，并有使用单位（施工单位）的签收记录；

5.4必须到现场核对已安装的货物是否符合安装规范，外观及内在品质是否在安装过程中受到破坏或变形以及损失或损蚀；

5.5供货单位必须提品证明书以证明其产地及质量，以及供货合同要求的其它资料。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报公司审查通过。

篇（4）

    1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》,《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容(《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》):

    1.成本费用估算和控制目标及措施;

    2.投资及效益测算、利润体现安排;

    3.税务环境及其影响;

    4.资金计划;

    5.《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);

    6.投资风险评估及相应的对策;

    7.项目综合评价意见;

    (二)规划设计环节的成本控制

    1、规划设计单位的选择应遵循以下原则:

    1)能由公司内部完成的规划设计工作,应由公司内部自行完成;

    2)需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定。

    2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标,即目标成本:详见附录1-目标成本的编制与审核),应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。

    3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

    4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本、用户使用成本)等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。

    5、材料设备之品牌/标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配,在满足功能的前提下,杜绝质量超标。

    6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况,对规范、图集的做法进行适当调整,使之更加经济、合理。在设计规划阶段,使这种调整反映到图纸中去。

    (三)招标环节的成本控制

    1、除垄断性质的工程项目外,其它工程的施工或作业单位,不得指定。

    2、主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行。

    3、应对投标单位进行资格预审,审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。

    4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估,提出书面评估意见。

    5、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

篇（5）

一、现状与存在的问题

某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。

（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：

一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。

二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。

（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象，而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。

（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……

二、成本管理的对策

（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。

针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：

企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。

车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。

费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。

成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。

原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。

（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。

（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。

（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。

虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。

参考文献

篇（6）

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这5年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。本文拟结合宝钢的实际，谈谈标准成本制度的内涵及在标准成本制度下作业长和财务人员在降低现场成本中所起的作用。

一、标准成本制度的内涵

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。

根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

（一）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。

我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。下图为成本中心的层次图：

（二）成本标准的制定与修订

成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。

消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为：

1、原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗，即投/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技术规程制定。

2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。

3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如：某明细产品制造费用标准=（该成本中心平均机时能力

／该产品机时能力）×（该成本中心制造费用总额／该成本中心总产量）。

4、价格标准可按成本补偿的原则制定。

实践中得来的经验教训是，成本标准不能光由财务部门、生产厂及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。

（三）成本差异的揭示及分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）

价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。如下表（数据为假设数据）：

二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。

价格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理，按一定规则分摊。

XX年5月工序差异表

工序名称：XX区

产量：5547.68吨

差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：要求生产顶头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。

在实践中得出这样一条经验：成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。

（四）实施标准成本制度的作用

1、便于成本核算。按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。

感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。

2、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。

3、便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。

另一方面，我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、成本员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。

4、便于决策。一方面便于管理当局根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理当局针对标准成本状况，作出销售经营决策。

另外，在实施标准成本制度时，还必须注意以下两点：

一是标准成本必须整合化。要提高标准成本的反映速度及效率，应有整合的概念，即标准成本从标准的制定、成本中心的确定。成本项目划分到成本费用的归集、成本费用的分配直到报表的输出有机地合为一个整体，而不能分散、零落地各自分成一个个互不关联的小系统。

以下为标准成本整合图：

二是标准成本必须电算化。标准成本要整合，则从标准到生产实际的信息量必然非常庞大，光靠手工计算是不可能的，因而必须电算化。以下为标准成本电算化各子系统之间的关系图：

二、在标准成本制度下作业长是降低成本的主要责任者

随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业区，特别是宝钢推行标准成本管理制度以来，作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场成本上来。五年多来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。

（一）为何作业长是降低工序成本的主要责任者

实施标准成本制度，

涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。

对于分厂厂长来说，一个分厂下面有几个作业区，分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。

对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长。工程师及具体的岗位操作工，他们能做到的，一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈成本数据；二是作为成本网络的成员，成为联系作业区与成本工作小组的桥梁。

对于财务人员来说，他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理机构，是全厂成本管理的组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核作业区及作业长成本业绩。他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。

而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资部、备件处、设备管理室。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场成本的过程控制。作业长还可以直接掌握各机组的成本降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。因此，作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场成本。

（二）作业长如何真正成为降低现场成本的责任者

根据我厂推行标准成本制度的经验，作业长要真正成为降低现场成本的责任者，应做好以下工作：

1、应该知道成本中心成本标准的设定。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。

2、必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类：直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次，标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等，作业长应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进行事后分析。

3、应该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。从物资部领用的物料，按财务部门预先设定的规则，有些计入直接辅料，有些计入制造费用的机物料消耗、低值易耗品。作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目，并且月终及时核对领料单，发现错转、漏转及时与有关部门联系，及时纠正。

另外象轧辊、刀具等生产备件的领用，为了避免成本的大幅波动，先计入待摊费用，作业区耗用这些生产备件时，才计入直接辅料中的生产备件，要求作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。

4、应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。年度成本预算下达后，作业长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。每月终了，财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划，作业长再根据作业区具体情况制定月度降低消耗的计划，并贯彻落实。在成本的事中控制方面，作业长应开展有效的降低成本活动，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。如精整区结合现场成立试点，在直接辅料、机物料、低耗品三大类可控项目上，进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方面，并将主要成本项目实行挂牌到岗，使每个职工在生产操作中时刻牢记“成本在我心中，节约在我手中”，收到良好效果。

5、应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目，也就是讲抓住大头，确保降低成本目标得以实现。对重点控制项目应指定专人负责，抓科技攻关、合理化建议、自主管理，按月跟踪项目进度及取得的效益。如技术进步可使综合成材率上升，若提高一个百分点的成材率，可使单位成本及总成本都大幅下降。热轧区针对管坯切割长度精度低，造成浪费等现象，组成一个质量攻关小组，经过努力，精度得到很大提高，切割长度超标由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。

6、应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。对完成指标的给予嘉奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降成本、增效益”起到积极的作用。作业长应使班组长了解标准成本，从管理思路上引导作业长带动员工来降低工序成本。如作业区通过开展一系列活动来提高职工的成本意识。钢管分公司97年、98年开展“查找身边浪费点”的活动，广大职工积极响应，立足岗位做有心人，经过308个班组的认真查找，共收到800余条关于降低成本的好建议、好措施，同时将好的建议和措施在分公司内进行广泛推广并给予奖励，这样大大提高了全员成本意识。

（三）怎样创造条件使作业长成为降低成本的主力军

1、要增强作业长的成本意识。要使作业长成为降低现场成本的责任者，首先必须使作业长有强烈的责任感，这样作业长才能增强作业区员工的成本意识，才能带动现场人员去挖潜力、降消耗。

2、要对作业长进行定期的成本知识培训。如果作业长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈提出改进措施了。

3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有些事情就难以往下推进，因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手中。

4、要对作业长采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖，以调动降低成本的积极性。

三、标准成本制度下财务人员在降低成本中所起的作用

宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区，作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具体做法是：

（一）组织起高效的成本网络

财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。

（二）组织成本管理的过程控制

1、财务人员对成本进行事前预测。

（1）建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。

（2）建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。

2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。

（1）通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励（按节约额的5％提奖），这种管理方式已经取得了较显著的成绩。

（2）由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。

（3）通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。

3、财务人员组织好成本的事后分析。

建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响；直接材料，成材率、废钢回收量产生的影响；直接辅料，产生差异较大项目产生的影响；直接燃动力，综合能耗与目标值相比产生的影响；可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。

财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。

（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表

实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。在产品方面，成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种；在工序方面，要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。

（四）指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础

程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室审定。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照，作业长和财务人员还要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准则。每年1月份财务人员还要组织作业长根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时，应及时对文件进行调整。。

（五）量化故障成本，对现场起警示作用

篇（7）

由于我国市场经济发展缓慢和水平有限，多年以来，医院能够得到的政府补助较少。医疗卫生服务和医疗药品收入、医疗器材成为医院的主要收入来源。病患对医疗知识的匮乏，又加上医护人员对自身利益的追逐，使得病人“看病贵”现象日益突出。为了维护病人的利益和提升医院的发展与服务质量，保证医院的正常经营和经济效益，医院对成本问题的解决，包括提高资金的使用效益，是医院完成制度改革的首要之处。

一、新医院成本管理问题

1.管理制度存在缺陷

目前，我国大部分医院都缺乏完整的成本管理制。并且长期以来，医院对成本管理的忽视，又加上国家政府提供的部分资助，使得医院缺少市场经营压力，导致成本管理存在制度上的空白。医院领导往往把成本管理简单的交给财政部门负责，忽视它的重要性，潜在的导致了成本管理到后期越来越复杂，成本管理的不规范以及成本制度方法的不科学等，从而影响到成本管理的质量和管理效果。

2.会计人员能力有限

由于医院对会计人员要求并不高，导致了医院中从事于会计部门的工作人员能力存在局限性。专业能力不强的他们，在遇见需求会计性质较强或会计工作量大的时候，将会无法完成工作。事出有因，医院基本上只注重医疗技术人员的培养，对医疗技术提高有着极大的关注。相反，会计人员的素质和能力培养却没有得到多的关注。另外，从会计人员自身上，他们只有是把精力放在对医院收支的核算中，不注重制度下成本管理的问题，对新知识学习的积极性不高。以上原因直接导致了工作效率低下，管理理念的缺失和对问题的无法解决。

3.成本运营体系不健全

自新医院会计制度实施以来，以前的会计制度对成本没有相关的管理，大部分医院的成本核算的设置，仅仅是为了计算相应奖金，其核算的方法也与新医院会计制度有很大的出入和不同，因此，很多医院的成本核算依然处于探索、完善阶段。新会计制度下，医院对成本核算的认识并不深入，没有对其进行相应的更改，以来适应新制度的改革，导致了成本运营控制力度的降低，无法客观、全面反映成本运营的结果。

二、解决成本管理问题的方案

1.改善成本管理制度

良好的医院成本管理能够使资源更好的合理配置，有利于医院收入支出的平衡，对加强日常经济管理活动，调动医院各个部门的积极性有着重要意义。完善医院成本管理制度必须做到下面所说的三点：一是对传统观念的消极思想摒弃，从自身开始转换观念。二是相关部门应明白自己的责任，对成本管理工作的安排要做到有序、高效，克制管理过程中出现的主观性和随意性。三是对问题的出现要有解决问题的积极性，主动研究和调查，深入分析其中可能存在的问题，并以严谨自制的态度对待，以此使医院得到更好的发展，提高医院各个部门的服务质量和对资金的管理强度。

2.增强会计人员的工作态度

会计工作在提高医院经济效益、维护医院利益方面发挥着重要的作用，同时也是一项涉及面广，复杂且极为重要的经济管理工作。因此，提高会计工作人员的能力对医院的更好发展大前提下，是必要的。保持对会计人员的持续教育，努力提高工作人员的为人素质是重中之重，高素质的会计人员能使医院经济持续、稳定、健康的发展。并且会计成本核算主要需求会计工作人员的专业水平和职业素质，会计工作人员应当主动接受社会上提高财务能力和业务技能的培训，加强学习现代财务管理的理念，适应市场经济的变化，对成本管理问题有着清晰的认识。因此，从事于会计工作的人员应当有着终生学习的热情，努力了解社会中存在的变更的成本管理问题。在解决日常所遇见的问题里，保持冷静，仔细应对分析，逐渐提高自身的判断能力，让自己对医院的发展有着更为良性的作用。

3.成本核算体系的改正

为了使成本核算体系的完善更近一步，我们应该再加以成立成本核算评价指标体系。在相关人员综合分析医院的医疗状况后，并确保指标体系有着正确的适用性和规范性，在一系列指标中，我们与预算管理结合起来，从而使得医院中的每一项业务都能得到控制，更好的使其规范化，正确化。在成本核算体系中，设定指标体系，可以提高核算工作的有序性与质量，达到让成本管理高效的目的。另外，在改正成本核算体系的同时，需要借助预算管理加强成本管理所达到的效果。预算管理与成本管理相结合，能够及时发现在成本核算过程中所出现的问题，对成本进行定期核查，以此来调节预算和平衡收支。两者的结合，是医院对成本进行预算管理的首要基础。医院中的成本管理涉及方方面面，每个医院都应清楚的了解成本核算体系，每个工作人员都要有了解体系的意识。医院领导起着表率作用，会计部门则执行和操作核算体系，达到医院全体人员参与成本管理的目标。建立会计成本报表，从各种报表的形式里将成本给表现出来，从而使医院资源配置有着合理的决策依据。

三、结束语

总而言之，会计制度下新医院的成本管理是医院管理工作中的首要，决定了医院是否良性发展，完善、改正管理制度有着十分巨大的意义，对医院的发展具有重大作用。

参考文献：

篇（8）

1.推进医疗体制改革的基础要求

我国一直在推进医疗卫生体制改革，在此基础上，对新医院的会计制度、财务制度以及医院绩效管理制度都有了更加严格的要求。医疗卫生体制改革的实施方案中对于医院成本管理有明确要求，在新的会计制度下要提高医院成本管理以及成本核算的管理水平，定期进行医院资产、经营管理、财务状况的测算，从而建立完善科学的医疗服务考评制度。国家的相关行政机构如卫生部和财务部也要求医院在进行改革的过程中更加注重医院成本管理，提高医院的综合能力水平。

2.完善医院内部运营机制的要求

提高医院的成本管理水平可以帮助医院决策者了解医院人力、财力、物力等各方面的情况，从而进行合理的资源优化配置；并且在新的会计制度下医院的成本管理可以通过成本核算来建立高效的激励制度，可以促进医院考核工作的顺利展开。现在社会医院的核心竞争力不再是先进的医疗设备，而是高效的管理机制。因此，提高医院的成本管理，加强成本核算以及风险控制，对于提高医院的管理水平和运行效率有着关键性作用。降低成本，合理的配置资源，不仅提高医院的竞争水平，最终受益的还是人民。

二、新医院会计制度对于医院成本管理的基本要求

1.规定使用范围

新医院会计制度的适用范围比较广泛，适用于各种类型的公立医院，比如：门诊、专科医院、中医院以及综合医院，但是不包括各类基层医疗卫生机构。因为各类基层医疗卫生机构与公立医院的职能、资金、政策等方面都存在巨大的差异，基层医疗卫生机构一直都是遵循《基层医疗卫生会计制度》。所以，明确规定新医院会计制度的使用范围，可以提高医院成本管理的水平和管理效率。

2.确定收支科目

在新医院会计制度的要求下，医院的成本核算制度更加完善、合理，不仅取消了“药品进销差价”的会计科目，开始走药品零差价道路；而且不再单独列出“药品支出”、“药品收入”科目，将“医疗收入”和“药品收入”这两个会计科目合并为一个科目，即“医疗收入” 将“医疗支出”和“药品支出”这两个会计科目合并为一个科目，即“医疗业务成本”。新会计制度与旧制度相比较，一方面，新会计制度新增科教项目，并且科教项目的支出项目费用不需要设立单独的会计核算；另一方面，新会计制度增了“应付福利费”，可以通过这个科目明确了解医院的服务成本状况。增加“累计折旧”科目，加强了对折旧费用的控制。新会计制度，对于提高医院的成本管理有着非常重要的作用。

3.完善成本核算管理

新会计制度对于医院的成本管理要求更加严格与奖罚制度相结合，需要医院建立完善的成本管理体系。严格检查各方面的成本项目，监督管理过程，计算管理总费用，将成本核算结果应用于医院预算管理，绩效考核，便于加强成本管理的实施效果，医院应该对成本核算结果进行有效利用，成本核算结果只有与预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院的决策挂钩，才能更好的检查工作落实情况，只有利用这样的科学管理方法，严格把关，才能有效的降低成本，体现成本核算的价值意义。进行科学的决策，合理投资，医院要坚持政府主导与市场规则相结合，正确利用核算结果指导医院的经济管理决策。

三、新医院会计制度下加强医院成本管理的方法

1.建立完整的成本管理机构

医院在建立成本管理机构的过程中，应该以医院的经营特点以及医疗特色建立完整的成本管理机构。建成的成本管理机构在管理的过程中应该实行部门负责人制，与其他部门相互配合，建立全面的成本核算机构。在进行成本管理工作的过程中，一定要遵循科学化、规范化、标准化的工作原则，提高管理的工作效率和质量水平，实现成本管理的最终目标。医院的成本管理是一个涉及范围很广泛的工作，需要与医院所有职员和领导进行合作，才能深入普及成本管理思想，提高医院所有工作人员的成本管理意识，发挥科学成本管理的内在优势，从而建立完整的成本管理机构。

2.建立完整的成本核算评价指标体系

为了提高医院成本管理工作和绩效管理工作的质量和效率，应该建立完整的成本核算评价指标体系。医院在建立成本核算评价指标体系的过程中，应该将国家的法律法规作为制定核算评价指标体系的基础，然后根据医院的现实情况，综合分析，制定科学合理的成本核算评价指标体系。完整的成本核算体系，可以帮助医院实现全面的成本管理和成本控制，降低医院的运营成本，实现医院的优质服务。但是在设定成本核算体系的指标时，应该以医院的现实经营状况为直接依据，设置合理的核算指标，形成规范化、科学化以及标准化的成本核算评价指标体系，提高医院的经营管理水平。

3.协调预算管理和成本管理之间的关系

建立完整的成本的管理制度，应该有明确的成本项目以及核算对象，并确保核算内容的真实有效，从而借助预算管理来提高成本管理的工作水平。因此，提高成本管理要协调好预算管理和成本管理之间的关系，他们之间应该是相互合作相互监督的关系。成本管理对预算管理有着监督控制的作用，可以快速及时的发现预算管理过程中存在的问题，从而及时采取措施进行改正。成本管理与预算管理保持协调的关系，可以定期检查，适时调整预算管理，提高预算管理的工作质量。医院在实施一些大项目、大工程之前，可以先进行成本核算，然后根据核算结果制定实施策略，可以提高决策的科学性。成本核算结果分析，可以让医院准确把握相关工作流程，确定管理制度是否合理，具有很高的可行性，是否符合医院的发展要求，为医院的科学管理提供基础保证。与预算管理挂钩，利用预算管理严格把关，更好地检查工作落实情况，有效降低成本。如果两者能够长期合作，可以完善医院内部管理制度，规范医院的管理流程，从而全面提高医院的综合管理水平，增强医院的竞争力。

4.提高成本控制力度

进行科学投资决策，利用成本的核算结果，指导采购计划，把折旧费、维修费等做预算，反复推敲，以达到成本核算在采购决策中的指导作用。控制成本从源头抓起，在固定资产、物资采购过程中，将政府指导价、定价范围作为依据，有效控制采购成本。

5.成本管理与信息化相结合

篇（9）

一、电子商务与成本管理

随着国内通讯技术、电子支付和网络金融的不断发展，商务交易活动的电子化成为了当前经济活动的又一大迅速增长点。国内“互联网+”经济的发展为电子商务企业的兴起和发展创造了更加优良的环境，便捷、快速、直接的交易方式也使得电子商务赢得了更大的市场和发展前景。所谓电子商务，是随着现代网络技术和计算机技术兴起而产生的通过网络通讯和网络终端技术实现的物品、服务、信息和资金的交易和流通。电子商务的在短短的十几年时间内快速兴起和发展，促进了一批围绕电子商务精英的企业的出现和成长。由于电子商务同传统的交易方式之间存在着巨大的差异，因此以电子商务为主要经营模式的企业同传统的企业在管理上就有着很大的不同。结合笔者所在以互联网销售为主要经营项目的企业中的管理经验，本文认为电子商务交易过程中成本的构成、影响成本的因素和成本的控制方法上都有着其自身的特性。在电子商务交易过程中，成本产生与企业整个生命周期内实现经营的投入和支出的费用等。电子商务的成本可以分为现行成本和隐性成本两个大的方面，显性成本主要由企业投入成本、物流成本、人工成本、仓储成本等方面构成，隐性成本则多发生在企业通讯成本、设施折旧与维护成本、安全及风险成本等方面。认真对待电子商务企业成本结构，加强对企业显性成本和隐性成本两方面的认识，是电子商务企业开展成本管理工作、提高资金使用效率的核心环节。

二、电子商务成本构成分析

1.网络配置及维护成本

电子商务企业在经营和管理上主要依赖于当前网络通信技术、网络终端的技术服务和第三方在线支付平台的管理与支持服务等。因此，对于电子商务企业来讲，在商品交易过程中，对网络的维护和平台的建设居于企业管理的首位。因此，电子商务企业为了保证网络通畅投入的技术服务和维护费用在不断上涨，其中通畅包括服务器、网络设备等硬件和相应的软件的设计、安装、保养、升级和维护等。同一般企业的经营模式相比，电子商务企业的网络成本费用占据了较大的比例。

2.商品成本

电子商务企业在商品流通过程中同样需要支付一定的商品或服务成本。这一部分成本是企业经营的基础成本，包括商品成本、服务成本和商品的存储与管理成本等。

3.人工服务及培训成本

电子商务企业的经营过程中，专业型人才和网络、交易、管理等跨专业复合型人才对企业的进一步发展来讲有着十分重要的作用。尤其是对于正处于上升期的电子商务企业来讲，增加网络技术人员和有一定网络技术基础的销售和管理人员是企业发展的重点。而且为了保障人才知识结构能够及时跟上当前电子商务交易平台和交易模式的变化，企业需要定期开展网络技术及发展战略的宣传与培训活动。因此，电子商务企业中成本管理管理过程中的人才成本随着企业经营范围的过来和规模的做大在不断上涨，成为了企业经营过程中成本构成中的重要部分。

4.物流成本

电子商务的发展离不开物流行业的发展和提速。因此，在企业的经营过程中，每完成一笔电子商务交易，就会产生一定的物流成本。对于选择物流外包的电子商务企业来讲，不同合作企业的物流价格决定了企业的物流成本；而对于自行配送的电子商务企业来讲，商品的物流网点建设和维护、道路交通、设备的维护和配送人工则构成了企业的主要物流成本。

5.资金及服务成本

在企业发展过程中，为了进一步扩大企业规模增加企业活力，多数企业管理者会选择融资的方法为企业注入更多的流通资金。对于电子商务企业来讲，便利的电子商务平台给企业提供了更为便捷和多元化的筹资模式，如电子支付、电子信用卡、电子及手机银行等，在使用金融服务和平台过程中支付的金融成本构成了企业的资金和财务成本。这部分成本由于具有一定的潜在性，对于发展初期的企业来讲对该部分成本要格外的关注与控制。

6.风险及安全成本

如何应对网络风险，保障电子商务交易和交易信息的安全性同样是电子商务企业技术和管理上的双项难题。因此，用于企业网络风险防范的硬件更新、软件开发和升级上的支出同样形成了巨大的企业成本。

三、电子商务成本管理制度的创新

1.归纳成本控制关键环节，细化与规范企业成本管理

为了实现电子商务企业的成本管理与控制的目的，首先在了解自身经营成本构成的基础上要找到成本控制的关键性环节，采用全面预算管理和成本控制的办法，真正起到财务对成本资金的规划和控制作用，从而为电子商务企业的成本管理工作找到可行的突破口与出发点。例如，在当前大数据的环境下，电子商务企业可以借助第三方平台，如支付宝、财付通等数据信息，进行成本和利润的清算工作。根据支付宝上的交易订单记录，企业财务部门可以通过对交易订单数量和订单完成金额进行统计和商品成交量和销售情况、订单扣费的核对统计和汇总，每笔订单中商品成本、物流成本在交易金额中的占比，从而分析出单笔订单企业成本对企业价值增加的贡献情况，为成本的统计和汇总提供必要的数据和信息基础。通过由点及面的成本控制办法，实现企业对企业经营和销售等成本的全面控制。

2.完善仓储及物流成本管理体系

对于电子商务企业来说，商品的仓储了物流成本在企业总成本中有着重要的地位。因此，为了保障电子商务企业的经营顺畅，企业应根据自身的特点选择适合自己的物流系统。对于处于起步期和发展初期的电子商务企业来讲，由于企业订单量较少，客户群体不稳定，企业可以选择外包物流项目的方式，选择同专业物流企业合作从而节省企业自行开展物流配送的费用。针对这种情况，企业应严格对物流企业的资质进行审核，并在相同企业间选择成本低、服务强、效益高的企业进行合作，保障电子商务企业物流的畅通，防止商品由于物流问题导致了滞留、赔偿等问题，从而降低物流风险成本。而对于大型电子商务企业来讲，企业可以根据自身的经营特点建立适宜自身发展的物流系统，相对节约物流成本、提高企业品牌价值和服务质量，从而为企业的进一步发展和经营规模的扩大奠定良好的基础。

3.注重网络设施建设，降低网络安全及风险成本

对于以发展电子商务为主的企业来讲，基础网络设施的建设是企业持续发展的基础。因此，针对企业的基础网络设施建设及维护的成本，企业应做好日常的硬件如服务器、通讯终端的管理和折旧，通过将管理责任落实到人的方式防止出现网络设施过量消耗和认为损坏造成的成本；另一方面，企业在控制成本的基础上还要及时对软件系统，尤其是授权管理系统和风险管理系统进行更新和维护，避免网络安全问题，如病毒、黑客攻击等给企业带来不必要的金融损失。通过对网络设施的完善，企业能够有效地避免由于系统问题造成的销售风险和金融问题，从而降低企业的风险成本。

4.加强人员培训与管理，控制人员流失成本

专业型人才和复合型人才的合理搭配是电子商务企业发展的决胜因素。但是，由于目前电子商务企业大多还处于发展的初期阶段，相应的人才管理机制还不是很完善，挖掘人才和留住人才是企业发展中面临的重要问题，同时也是有效控制人才流失成本的重要解决方法。因此，企业应根据自身的行业优势和发展优势选择人才，并通过共同目标的制定来为企业员工的发展做出定位。同时，企业还应加大对人才的教育和培训力度，在培训过程中充分考虑如何让员工对电子商务交易工作尽快上手，并积极了解电子商务交易客户群体的内在需求，不断提高服务质量，从而提升交易质量和经济价值，最终使企业的成本能够有效的降低。

参考文献

[1]汪芃芃.现代电子商务企业的成本管理策略[J].企业改革与管理，2016，（17）：61-68.

[2]李仁飞.电子商务企业成本管理存在的问题及对策分析[J].电子测试，2013，（14）：185-186.

篇（10）

一、引言

随着电力体制改革稳步推进，发电企业面临的外部经营环境压力愈来愈大。煤炭价格上涨、环保排污收费标准提高等等导致发电成本的攀升；怎么样面对这些变化的环境造成成本加大，我们该怎么办？对此，笔者认为公司应该很狠抓内部管理：强化核算，挖潜增效，努力降低企业发电成本，提高市场竞争能力，挑战外部经营压力！

二、成本控制的主要思路

1．在市场经济条件下，要求电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。同时企业成本在生产经营活动中所发生的各项支出都会受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。现代企业管理不能忽视成本管理。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。

2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在企业经营活动中追求的是低于社会平均成本来获得最大经济效益。企业管理与成本管理涉及了许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就像一只无形的手，伸入到每一个专业管理中的每一个过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。

3.成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的收入量下才会与生产成本平衡，甚至超过生产成本，做到预期效果。另一方面可以了解企业在生产出多少产品后以在最经济管理方式下才可以产生最大的效益。4．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。

三、企业全面预算管理

1.全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。

2.全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。

3.全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。

四、现代企业制度对成本管理的要求

1.市场经济条件下要求企业成本管理科学化。要求企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，就更要充分的运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。

2．企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，如何建立好企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也应不相同，这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度。

3.进行成本预测，确定成本目标。企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及设备老化、电煤价格上调等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细了解资料，进行反复测算，不断总结经验。

五、制订及修订各项成本考核办法

1.研究运动规律，科学管理企业成本。企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。

2.发电成本按照成本和发电量的关系，同时根据发电生产流程，电厂建设成本来有效地理清哪些费用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重点地通过各类渠道降低各类成本，降低财务费用，提高全员劳动生产率，将可控费用层层分解，严格考核。

3．建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。

4.加强管理，降低燃料成本。要确保入厂煤的质量关，确保到厂的数量到位。加强对运行人员管理，积极根据电网和机组负荷调整锅炉燃烧。

5.建立成本控制系统，确保成本指标的完成。在成本指标考核方面，以合理的消耗定额为前提，将目标成本分解到各部门、把成本管理的责、权、利落实到每个职工，把降低成本作为职工必须承担的经济责任和自觉履行的义务，成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚，实行成本否决制。

总之，在市场经济的条件下，我们要以降低企业运行成本为主要目的，结合分析财务结构，才会使财务成本费用降到最低。同时也要做到“没预算不花钱、有预算不超花”，严格进行控制，定期分析执行情况，这样才会在经济运行中起到真正的做用。