班组工作任务汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇班组工作任务范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

附件：关于加强劳务扶贫管理工作的意见

近年来，我市根据《国家“八七”扶贫攻坚计划》和国务院对对口支援长江三峡工程库区移民工作指示精神，开展了与经济欠发达地区对口劳务扶贫协作和库区移民工作，陆续从贵州省和四川省组织劳动力来甬务工。这对落实中央确定我市扶贫协作和库区移民任务，促进经济共同发展发挥了一定作用。为了进一步做好劳务扶贫协作和库区移民工作，加强对跨省劳动力流动就业的有序管理，根据市委、市人民政府关于做好劳务扶贫工作的要求，现就有关问题提出如下意见：

一、列入对口劳务扶贫和库区移民的地区范围：

（一）按照宁波市与贵州省对口帮扶与经济技术协作书确定，我市与贵州省黔东南苗族侗族自治州、黔西南布依族苗族自治州12个县（见附件1）实施帮扶协作。根据我市劳动力市场供需状况和用人单位要求，合理、有序地组织劳动力到我市务工。

（二）根据《国务院办公厅转发国务院三峡工程建设委员会移民开发局关于深入开展对口支援三峡工程库区移民工作意见报告的通知》（〔1994〕58号）和市人民政府《关于深入开展对口支援三峡工程库区移民工作的通知》（甬政发〔1997〕128号）规定，我市重点支援对象为：四川省万县市五桥区的7个乡（镇）（见附件2）。

（三）经批准确定的其它扶贫地区。

二、劳务扶贫协作实行统一归口管理。

各级劳动行政部门是统筹管理城乡劳动力组织开展劳务扶贫工作的职能部门，按照全市帮扶协作协议，在有关部门（单位）配合下，组织实施劳务扶贫协作工作，落实对口劳务扶贫任务，指导用人单位有计划、有组织招收扶贫和支援地区的劳动力，并加强对输入劳动力的管理。

三、加强对用人单位招用帮扶（支援）地区劳动力工作的管理服务工作。

各县（市）、区劳动部门在开展劳务扶贫工作时，应根据本市劳动力供需状况制定劳务扶贫规划，在落实用人单位时，要选择生产任务相对稳定，内部各项管理制度比较健全，又便于对劳务人员集中管理的企业单位。企业单位招收劳务人员时，必须严格遵守招工规定和程序，制订的招工简章报当地劳动部门审核批准，实行对口定地定量、双向选择、自主择优录用的原则，通过与劳动力输出地有关部门商定，指定带队人员（或在劳务人员中选定）配合用人单位参与对劳务人员的管理。用人单位负责组织劳务人员进行职业道德和遵纪守法的教育，按有关规定同输送单位订立劳务协议，并同劳务人员签订劳动合同，保障劳务人员的各项劳动权益，对不履行劳动合同的劳务人员应予以清退。

四、用人单位应积极承担和完成劳务扶贫任务。

篇（2）

中图分类号：B80文献标识码： A

1 班组工作积分制考核的意义

在实施全员绩效考核的过程中，对于班组成员的评价方法，一直以来都存在一定的困难。公司根据绩效管理的基本理论和方法，结合“三集五大”体系建设机构设置和人员配置，在一线生产班组较多的部门和单位实行了“工作积分制”的考核方式。“工作积分制”考核，是指依据工作项目的安全风险、技术含量、技能要求、责任大小、劳动强度、工作时间等要素建立不同的分值标准，进行工作合理量化，着重考核员工在考核期内的工作效果，按照员工完成工作任务的数量和质量，给予一定的分值，最终以积分多少作为班组员工绩效的评价依据。

2 班组工作积分制考核的具体做法

一线班组员工工作内容相对比较具体、分工比较明确，因此，对班组成员进行绩效评价时，既要考虑工作数量也要考虑工作质量。公司通过建立“四个体系、一个平台”的绩效考核模式，对班组成员从“业绩类工作”、“通用类工作”、“加分类工作”、“减分类行为”、“能力态度评价”等多个维度进行全方位的量化考核。四个体系，即完善的绩效管理制度体系、公平合理的积分制标准体系、科学公正的绩效评价体系、激励有效的结果应用体系；一个平台，即“全员绩效管理信息系统”为应用平台，对班组成员工作内容实现全员、全方位、全过程积分记录、考核。

2.1 建立健全完善的绩效管理制度体系

公司在实施班组工作积分制之前，首先研究制定下发了相关的管理制度，一方面为绩效管理工作的每个环节都提供有力的制度保障，使班组绩效管理工作更加规范化，制度化；另一方面，从制度上赋予了一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组、班组对部门、部门对公司逐级负责的渠道畅通。

2.2建立公平合理的积分制标准体系

2.2.1 设计积分制标准的基本思路

一是根据班组承担的关键业绩指标构成情况，将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的可操作性，形成班组成员的业绩类工作项目；

二是根据每项工作任务和流程的时间、技术要求、安全风险、艰苦程度、天气变化等客观条件，合理确定每项工作的定额分值，以及相应的加减分因素，实现将工作任务量化成公平合理的分值；

三是将班组员工的日常工作，如出勤、基础资料录入、系统登录及维护等，按照标准分值计入通用类工作积分；

四是对班组员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组培训员）等，进行加分项行为统计；对于对班组员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的惩罚实行减分类行为统计。

2.2.2 确定工作任务的积分制标准

在班组内部，由班组长组织班员，通过民主协商的形式，对本班组的主要任务进行分值确定。确定分值时，所有班组成员必须都在场，人人参与意见，合理确定共同认可的分值。

最终形成的积分制标准由四部分组成：业绩类工作、减分项行为、减分项行为、加减分因素。

业绩类工作是一线员工完成的专业性工作任务。单项任务的标准分值是依据完成该任务的工作时间、技能要求、安全风险等要素，在班组内部通过民主协商的形式确定。

加分类工作积分是对一线员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组五大员）等方面的奖励性加分，具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。

减分类行为考核包括两类内容，一是对一线员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的考核；二是对一线员工工作质量完成不佳的考核。具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。

积分制标准制定完成后，必须在工作场所进行公示，让所有班组成员都能随时看见；同时，班组长还需根据积分制标准为每名成员制定一份包含标准分值明细的积分制合约，为年底实现考核兑现提供参考依据。

2.3 建立科学公正的绩效评价体系

2.3.1 考核内容

“工作积分制”考核内容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。

（1）工作任务指标。如前所述，工作任务指标包括业绩类工作、加分类工作、减分类行为，并参考加减分因素汇总的得分。工作积分是对员工在一定时期内完成的工作任务数量和质量的量化累计。

（2）劳动纪律指标，包括考勤、工作态度等内容。

2.3.2 考核周期

一线员工每月至少考核一次并进行年度考核。

2.3.3 考核方法

一线员工由班组长进行考核，其中，劳动纪律指标每月由班组长直接评价，年度采用360度测评方式进行，上级评价占60%，员工评价占40%。

2.3.4 过程监控

针对绩效评价期间的过程管控，公司还制订了各层级绩效计划制定、跟踪、评价以及改进的绩效管理闭环和沟通机制，作为班组成员的绩效经理人，班组长必须定期与考核对象沟通辅导、面谈反馈，通过多种形式交流，记录过程中的关键事件，重点进行查找问题、控制偏差、持续改进，将事后的考核惩罚转变成事前目标引导的激励方式，实现了由对班组成员绩效考核向绩效管理的升级。

在绩效评价结果公示期间，班组员工如对评价结果存在异议，应首先与班组长沟通，无法达成一致时可向基层单位绩效管理工作小组申诉，由其进行裁定。

2.4 建立激励有效的结果应用体系

公司建立了绩效考核结果与员工薪酬、培养、晋升全面结合的绩效激励机制，将考核结果与人力资源管理多方面工作相结合，激发员工的工作积极性和工作业绩的不断提高，真正达到“干多干少不一样、干好干坏不一样”的激励作用。

一是班组员工按季度、年度绩效评价得分进行等级划分。绩效评价等级分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四档。班组内员工的绩效评价等级分布比例受班组绩效评价等级影响。

二是绩效评价结果与绩效薪金分配挂钩。按照公司绩效薪金兑现相关管理办法执行。

三是绩效评价结果与评优评先挂钩。公司各类优秀、先进人物的评选中，原则上应在年度绩效评价等级为A档的员工中产生。

四是绩效评价结果与员工岗位调整挂钩。对于绩效评价等级连续两年评价为A档的员工，应结合员工个人的职业发展方向，提供岗位培训及锻炼。对于年度绩效评价等级连续两年评价为C档或年度评价为D档的员工，应安排离岗培训，经离岗培训仍不能胜任工作的进行待岗或转岗。

篇（3）

关键词 ：电力生产 一线员工 积分制考核 研究 实践

一、完善一线班组工作积分制考核模式

1.工作任务积分制。针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组，如输电带电作业班、变电检修班等，采用工作任务积分制。考核指标主要由工作任务指标、劳动纪律指标、减项指标构成。

2.工作规范积分制。针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于规范的执行过程考核的班组，如地区调度班、变电运维班等，采用工作规范积分制。考核指标主要由工作规范指标、劳动纪律指标、减项指标构成。

3.目标任务积分制。针对按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组，如用电检查与反窃电班、抄表催费班等，采用目标任务积分制。

二、建立规范的一线员工积分标准体系

1.班组工作任务分析。运行类班组，如调控中心地区调度班，工作绩效侧重于规范的执行过程考核，依据员工在考核期内完成任务的规范标准进行量化积分，大多项目采取扣分形式；检修类班组，如运维检修部配电抢修班，工作绩效适合计件考核，依据员工在考核期内完成工作任务的数量与质量进行量化积分。

2.制订工作数量积分标准。第一步：确定标准工时，具体指计算在通常状态条件的标准人员数量和工作时间及非正常条件下的人员数量及工作时间。通常状态指平均熟练水平及正常作业条件等。非正常条件下指楼房、山区以及恶劣的气候、环境等，也可以考虑安全风险、技术要求等因素。第二步：工时转换为工分，确定标准时间，如一小时10个工分；工作难度及其他影响因素根据非正常条件转换形成该工作的具体工分。多人共同完成的任务，可根据员工在任务中担任的角色及所付出的劳动大小，把员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人等类别，设立合适的角色系数计算工分。

3.制订工作质量积分标准。工作质量积分一般采取扣分的形式。扣分标准主要考虑两个内容：一是根据行业标准或者历史数据确定目标值；二是根据指标重要性设置加扣分区间，把握好加扣分尺度。

4.制订班组通用积分标准。对于班组一些通用工作，如培训、班组兼职、特殊贡献及临时性的工作等，制订班组通用积分标准。

5.班组讨论校正。工作积分标准一般需经班组全体成员讨论，在实际工作中验证修改完善，报上级审定。

6.审核完善。单位审定，主要审核格式是否规范，内容是否完整，标准是否明确等，最终形成工作积分标准。

三、依据考核结果确定绩效等级

利用插值法计算出员工绩效得分，合理拉开差距，根据规定的绩效分级比例，按照绩效得分高低顺序分配年度绩效等级。

设班组员工总数为N，如25%≤n1/N＜25%+1/N，则前n1名员工为A级；如65%≤n2/N＜65%+1/N，则n1名之后n2名之前员工为B级；如无特殊情况，则n2名之后为C级。以上判定条件可应用到信息系统自动分配员工等级，或计算班组的A级、B级、C级的分配名额，由绩效经理人按照名额对员工进行手动分级。

四、对绩效结果进行分析应用

1.数据准备。从erp数据中选取人员的年龄、入职时间、性别、学历、学位、专业、专业技术资格、职称等作为基础数据特征，并对岗位任职人员进行问卷调查，提取个人性格、爱好、体质等数据特征。定义绩效标准，规定绩效考核成绩在25%以上的为岗位匹配，考核成绩在25%至40%之间的为岗位基本匹配，考核成绩在35%之后的为岗位不匹配。

2.建立分析模型。以变电一次检修班变电检修工岗位为例，选取变电一次检修一班2012年12月至2013年10月月度绩效考核成绩作为样本建立决策树模型，通过计算该岗位人员各属性特征的信息增益，可分析影响参加工作5至10年的本科及以上人员及参加工作10年以上有相关技师资格的人员最适合在此岗位工作。

3.结果应用。生产一线班组员工工作积分制考核模式的细化、工作积分标准的规范、差值法系数取值规则的确定及绩效结果的深入应用和分析，是对国家电网公司全员绩效管理办法在生产一线的深入贯彻，体现了班组员工“能者多劳，多劳多得”。

由于三种考核模式密切结合了一线班组员工工作实际，基层单位可根据班组工作性质与特点，选择相适应的积分制进行考核，既符合一线员工实际工作管理需求，有效调动了一线员工生产工作积极性；又敢于创新，在一线员工绩效管理工作中取得重大突破，转变了员工工作行为，生产一线的操作规程、质量标准、工作规范得到贯彻，提高了安全生产水平，有力促进了班组管理水平和员工绩效的提升。

篇（4）

   新的一年开始了，我能再次参加水轮机金工段镗划班组长岗位的竞聘的演讲而感到十分荣幸。在过去一年里主持镗划组工作以来，由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和管理与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己一年来还是有了一定的进步。

   一年来，本着敬业爱岗、创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足。主要表现在：第一，班组长对我而言是一个新的岗位，许多工作我都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高;第二，有些工作还不够过细，一些工作协调的也不是十分到位;第三，自己对管理理论的理解还不太适应小组工作的要求。需加强自身学习，提高业务水平。

   经过一年来对班组工作的不断学习、不断积累以及总结，个人认为已具备了胜任班组长的工作。能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面，经过一年的锻炼都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。

篇（5）

Abstract: in the modern enterprise management, the team management, construction and implementation of the annual work targets, how to improve the overall service quality of the individual to enhance the corporate image. Power supply enterprises in the development process, from the grass-roots management team to strengthen management, to the construction of "safety, learning, skills, efficient, innovative, and type, standard" type six a team as the breakthrough point, the enterprise production, management objectives and tasks, in specific work team goals and the work of the staff, to implement and execution, the execution and implement in the process, according to the quantitative indicators, into the examination, in the supervision and inspection of uninterrupted, continuous improvement and improvement of the construction, one of six types of class groups of results, and constantly consolidate and perfect.

Keywords: team building; management; innovation; sustainable; consolidation

中图分类号：TM6 文献标识码：A

一．班组建设的重要意义与作用

（一）是提升管理能力和树立企业新形象的需要

随着计算机技术应用与普及，共享数据库的应用系统与资源不断完善，信息传递、数据观测、监督评价具有随机性和易观性，为企业管理的决策提供了真实性的参考性数据；可以有效降低管理成本，有利于管理人员掌握基层的动态，对指标的管理能够做到更有效地实施控制。班组作为企业的基层组织，在虚拟化、扁平化、柔性化、网络化的管理模式改进过程中，班组管理体现集约化的新模式，提高劳动效率，来提高企业竞争能力。是加强和创新班组建设与管理的新内涵、新任务。

（二）是提升执行力的需要

企业的执行力是在工作任务的完成上来体现的。如何把年度工作目标、临时性工作任务这个“千条线”，按照领导的要求做到上情下达，把工作任务逐项落实到每个班组的这“一根针”上来，要有不同工作方法和艺术性；特别是在迎峰度夏和度冬保电的时期，根据不同负荷采取不同的监督方法，来对电气设备、输配电线路进行巡视与维护，尤其是大负荷后、恶劣天气时，其巡视与维护的及时性，是实现对用户持续、可靠供电的重要保障；在这个过程中，无论是白天或是晚上、人员忙于施工或是检修，做好人员的调配来对设备、线路的运行工况实行不间断的管控，来保证设备、线路连续、安全、可靠运行；因此，班组管理水平和班组长的素质与能力，则决定着处理问题的及时性和质量的保障性。

（三）是提高经济效益的需要

企业正确的战略决策是通过班组的正确执行来实现的。针对变电运行、变电检修、计量外试、调度管理、线路运行与检修到抄表（核、收）中心等不同技术专业的班组，一是靠应用规范、健全的规章制度来进行约束；二是靠工作计划通过班组实施和执行；三则是稳定班组队伍，提高员工综合业务素质和技能。班组长以什么样的工作方式和能力来带领班组的员工？班组员工怎么样能为企业效力？这是企业对班组管理中，能否把班组员工的工作积极性调动起来，在生产和服务工作的过程中，有效控制、降低成本。所以说，面对同样的设备，同样的工艺，同样的用电市场，针对不同的班组管理水平和员工素质，达到同样的管理与效益，是当今乃至今后的一个时期，是研究班组管理与提升的重要课题。

（四）是保障安全生产，实现连续、可靠供电的需要

安全生产直接关系到企业的经济效益，还关系到企业和谐与社会和谐的建设。长周期的安全生产，是安全管理细心、耐心管理的体现；生产性的事故一旦发生，给员工生命和企业财产带来的损失是无法估量的，对和谐性的企业、社会造成的损失比经济损失要大的多。安全的定义是“无危则安、无损则全”，那么安全生产就是对人和设备来讲的，人员在生产的过程中，如何按照操作导则、安全规程进行规范、有序地进行，而在规范和有序的前提下，如何运用技术标准来正确把握设备运行的可靠性，是保障人和设备安全性的基准线。企业要实现长周期的安全生产，必须通过加强员工的安全意识，正确严格执行安全制度，班组创新建设中，把操作导则、技术标准、技能标准融入到每项工作程序执行的必要条件中，在生产工作的诸多个环节中，有实施、有监督、有纠错、有检查，就能在具体的生产工作中来保障安全。

（五）是员工全面发展与提升的需要

员工在实际的生产工作中，是用劳动这个形式来体现结果的，班组是员工的组织的集体形式；员工通过什么样的劳动形式，来体现劳动的结果，关键是方法应用的问题，而方法的要件是对技术标准的掌握与劳动过程中的工艺与技巧应用的能力；也就是说，只有通过对技术标准的学习、认识、理解后，才能得以正确的应用；所以，对待员工的培训与学习工作，当作首要工作，通过有效的培训和学习，来提高员工的综合业务、技术能力，保证员工队伍的技术能力能够不断地适应企业的发展。一个学习氛围浓厚、技术能力超前的班组，会成企业技术领军的团队，而这样的团队不仅能够“打硬打仗”，还能够运用扎实技术，带来技术创新的成果。

二．班组建设与创新的举措

班组建设首先要对工作目标进行量化，对责任要细化，采用量化考核、星级评比、员工小家、技术比武、员工培训、自主创新、人文关怀等不同的形式，对班组加强管理从基础建设上，能够体现“领军式”团队，把班组建设过程中的经验在积累中，认真总结与提炼；在吸收班组建设先进经验的基础上，结合本企业班组把提高管理水平的实际工作进行构想、酝酿、成型的创新式开展建设，在提升中进行巩固与完善。

在企业内部，各个班组的专业技术与工作目标不一样，其管理的状态也不一致。但各个班组工作目标是互为关联的，单个班组把工作做的突出了，而其他班组的工作没有达到要求，同样制约企业的发展与进步。要有牵头部门聚集资源，化解焦点。把各个班组的工作目标与各个职能部门工作重点结合起来，由职能部门把承担的重点工作与班组工作的成绩挂勾，班组工作的目标有支撑，其职能部门就会去监督、督促班组的工作进度与效果，当责任与要求发生冲突时，由牵头部门把责任的焦点问题给予化解与疏导，其重心仍然放在完成工作的重点上，这样，即把部门与班组的资源整合到了一起，其责任与要求也进行了统一，从而有助于工作目标的更好实现。

三．结束语

班组建设与创新式管理，不是建设成功了，就万事大吉了；重要的是持续与巩固这来之不易的成果，只有在日常的工作不断地进行有效监督、促进，班组工作的进度、质量以始终如一，才是班组立于领军的建设成果。

参考文献：

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生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。

2、班组绩效与个人绩效的联动

推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。

3、班组绩效管理与信息系统的联动

班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。

二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理

建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。

(一)制定月度绩效合约

每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。

(二)查看月度绩效积分

系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。

(三)月度绩效评价

上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。

1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。

2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。

3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。

(四)绩效沟通与反馈

通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。

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班组首先结合企业工作实际情况，以岗位职责和工作标准为依据，将岗位职责具体化，把工作细化为学习培训、班组建设、运行控制、运行分析、优质服务及攻关创新等六大方面，再按职责权重具体量化工作，突出工作内容，工作要求、时间要求等项目。将各项职责，细化为具体的工作任务和目标，在总体进行平衡后，对每一项工作量化得分，形成量化后的岗位职责。根据量化后的岗位职责，按照简洁、易操作、公平的原则，规范班组绩效合约。将班组的工作细化为工作目标和奖惩/否决事项，其中工作目标以班组日常工作为主，体现班组核心业务，结合班组工作的特点分运行操作，事故异常处理，新设备试运。奖惩/否决事项以班组建设、工作质量考核为主，细分为班组临时工作、班组重点工作、班组日常工作。绩效合约每周为一个记录周期，形成每位员工的绩效考核得分，月未由专人进行汇总，综合反馈意见后得出每位员工的当月绩效得分。绩效合约的记录全员参加，使员工对本月的工作情况，工作不足有清楚的认识，从而实现不断改进的目标，改变过去工分制出工不出力，干活只求数量不求质量的弊端，体现了干的多，干的好，奖的多;干的少，干的差，奖的少，这样一来，班组成员工作积极性和主观能动性真正地调动起来，提升员工的工作责任，确保班组全年工作目标的实现。

二、完善流程，健全制度，开展绩效分析

班组每月月未召开班组绩效分析改进会，公布班组月度工作情况、月度绩效情况、次月绩效合约、工作重点分析，绩效改进情况等事项。绩效分析改进会与班会务、班组安全会结合在一起，一是对班组月度工作的总结、分析和对下月工作任务的布置安排;二是绩效分析，重点分析本月考核内容、考核原因，通过分析考核原因，查找影响因素，找出问题症结，提出针对性的改进措施;三是结合实际工作和企业工作重点对绩效合约进行修订，针对上月绩效实施中存在的问题，对绩效合约的个别内容进行调整，并结合企业的重点工作对量化的分值进行修订完善，实现员工绩效合约与企业重点工作的统一。

通过绩效月度分析会，将班组绩效工作与班组各项工作有机结合起来，实现计划、实施、考核、总结、改进的全过程管理。月度绩效分析会的效果，一是在每月月度绩效改进讨论例会上对计划完成情况总结，改变了以往由于工作安排盲目、随意、不全面而导致的被动情况，实现了对工作的主动控制。二是实现了粗放型管理向精益化管理方式的转变。通过细化岗位、明确责任、绩效考核标准化建设，使标准化观念深入人心，增强员工责任心，绩效管理水平得到了整体提升。三是实现了传统管理向现代化管理方式的转变，班组绩效管理由以前的重考核模式到现在的重管理模式、全员参与班组绩效管理工作，这种新模式很好的适应企业快速可持续发展的需要。

篇（8）

一、指导思想

深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕生态园林城市建设目标，以比武促宣传，引导全社会关心园林，增强爱绿护绿意识；以比武促奉献，倡导“大树精神、小草情怀”园林精神，鼓舞园林职工工作在基层，奉献在一线；以比武强管理，提高全行业“精细化种植、精细化养护、精细化管理”水平，确保全面完成2012年园林绿化建设各项目标任务。

二、组织领导

成立局班组养护管理比武活动领导小组，确保该活动的顺利实施。局党委书记、局长任组长，局党委副书记、副局长、任副组长，领导小组下设办公室，由局党政办、管理科、建设科、工会等部门参加，局工会负责比赛活动的具体工作。

三、比武内容和标准

以班组为基本单位，精细化养护管理作为大比武的主要内容：

（一）示范段养护管理成效（70分）：本班组选择道路绿化或公园（广场）绿化养护作为参赛内容。道路绿化养护需长度至少在1500M、面积达1.5万㎡以上的道路，含行道树、分车绿带、游园（或隙地）、花坛（或小景），垂直绿化列为加分项目。公园（广场）绿化养护范围面积不小于1万平方米，含植物养护、园容卫生及设施维护管理。（标准参见《市道路绿化养护管理手册》、《市公园广场绿化养护管理手册》）

（二）班组制度建设（10分）：制度完备、责任到人，有完整的工作记录及档案资料；班组成员对工作制度知晓率为100%。

（三）创新工作方法及成效（10分）：结合园林工作实际、按照服务对象等客观需求，在工作中创新管理方式、方法，并取得了提高工作质量、降低工作成本等明显成效的，在全市已经推广应用或有推广价值的。

（四）工作标兵或先进工作者（10分）：任劳任怨，长年奉献在一线，在工作中，能积极参与技术创新，所学专业知识达到同行业领先水平，积极为单位提出合理化建议及先进操作方法，被单位采纳，在节能节约等工作中明显增效的。

（五）加分项目：

1、班组工作业绩或班组成员的先进事迹被新闻媒体宣传报道的；

2、服务对象对班组工作给予书面表扬的，广大市民、街道、社区等对班组工作给予书面表扬或赠送锦旗的；

3、其他被领导小组认定可以加分的。

四、参加范围

经研究确定参加大比武的范围为：绿化队道路绿化养护管理小组和体育广场养护管理小组。

五、比武要求

（一）加强领导

局、队二级组织要高度重视这项工作，对照比武活动的内容和标准，加强领导，主要领导全面抓、分管领导具体抓、相关科室具体落实。集中时间和精力，认真落实承担的工作任务，要围绕比武主题及目的，突出班组建设，确保比武取得实效。

（二）评比时间

篇（9）

读了《如何当好班组长》这本书，令人耳目一新，使我备受启发和教育。书中对如何当好班组长描述得非常好，班组长是兵头将尾，处于生产第一线，工作千头万绪，繁杂琐碎，做好不易。如何当好班组长，应当做好下面几件事：

一、带好兵。把班组带成朝气蓬勃、团结战斗的集体，首先应该关心自己的兵。在日常的工作生活中，对班组成员的个性、特点、家庭、个人生活情况、思想动态，做到心中有数，发现异常，分析原因，及时采取相应的措施，做好思想政治工作，树正气，讲清道理，理顺情绪，化解矛盾，把矛盾消化在班组，增强凝聚力、战斗力，充分调动每个人的积极性、主动性和创造性，最大限度的发挥班组的整体力量。其次是带兵学习。定期与不定期的组织学习党的路线、方针、政策和上级的文件、会议精神，树立责任意识、大局意识、整体意识；学习业务知识，理论与实践相结合，鼓励创新，出点子，搞小发明，既创造了经济效益，又减轻了大家的工作量。再次是管理兵。不断完善班组的各项规章制度，加大管理力度，坚持用制度、纪律约束人，把规章制度落实到实处。并且不断学习先进单位的管理经验和方法，向科学规范现代化的管理迈进。

二、干好活。对自己班组的工作任务、缺陷隐患、存在问题做到心中有数，根据班组成员的现状，合理分工、明确责任。工作中坚持班前布置，班中检查，班后总结。班组长应亲自带领大家，集中力量，及时解决工作中的难点和问题，并抓好各项安全防范工作，确保安全质量和任务的完成。对工作中出现的自身无权或无力解决的问题，及时向上级领导汇报，尽快解决问题，推动工作正常健康发展。

三、抓安全。安全生产是企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识，落实安全生产责任制。通过班前、班后会认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度。及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施，不断强化班组成员的安全意识。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全，及时制止违章作业、违章操作行为，树立“安全无小事”的观念。

总之，一个合格的班组长应具备扎实的专业知识基础、丰富的现场管理经验、正确的作业管理方法、卓越的组织协调能力、良好的交流技巧、独立分析和解决问题的能力。

篇（10）

作者简介：白永祥（1973-），男，山西平陆人，河南三门峡供电公司变电检修部主任，高级工程师；高研（1983-），男，河南陕县人，河南三门峡供电公司变电检修部，助理工程师。（河南三门峡472000）

中图分类号：G726     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0045-02

随着数字化变电站和智能电网技术的迅猛发展，供电企业进入了一个全新的发展时期。与此同时，大量新技术、新设备的投入运行，使得供电企业对高技能人才更加渴求。变电检修班组作为供电企业的一个重要基层班组，其班组成员的技能水平不仅直接关系到日常工作能否圆满完成，更关系到电网能否安全稳定运行。有效的技能培训是提高变电检修班组人员技能水平最直接、快捷的途径。三门峡供电公司变电检修部结合班组自身的实际情况，开创性的采用了“岗位”培训法对班组成员进行技能培训，取得了较为满意的培训效果。本文将详细阐述岗位培训法的内容及实施过程，以期与广大同仁分享与交流。

一、创新技能培训模式的必要性

1.以往技能培训模式的弊端

就目前而言，变电检修班组的技能培训模式主要有“集中面授”和现场工作培训模式。两种培训模式都存在各自的一些弊端。

（1）“集中面授”培训模式。“集中面授”是目前班组培训中采用最普遍、最常见的模式。这种培训模式主要通过培训师向受训人员灌输和讲解知识，可以称作是“填鸭式”的培训模式，通常会让班组成员感觉培训内容枯燥乏味，缺乏吸引力，培训见效慢，经常会出现“听的时候，感受不少，听完之后，忘记不少，用得时候，走样不少，实际效果，确实很小”的现象。[1]出现这种培训不及时、不实用现象的主要原因是：培训时间与使用时间相互分离，培训内容与现场实际结合不够密切。不仅如此，这种培训模式刻板的学习时间使得员工工作、学习和日常生活的矛盾日益突出，而且授课内容、方式、方法也无法满足不同水平员工的需要。[2]

（2）现场工作培训模式。三门峡供电公司变电检修部主要包括6个班组（继电保护班2个、高压实验班1个、油化验班1个和变电检修班2个），变电检修部主要负责三门峡地区46个（35kV及以上电压等级）变电站的一、二次设备的维护、大修以及技改等工作，因此现场工作量巨大，班组人员不容易集中，班组人员的技能水平参差不齐。绝大多数情况，技能培训都是通过现场工作进行，一边工作，一边培训，在工作中进行技能培训。虽然现场工作培训模式能很好地结合工作现场和电力设备实际，但实践证明，现场工作培训模式也存在很大的局限性。

在通常情况下，变电检修班组在接到部门分配的每一项工作任务后，由班组长指派若干人员组成工作班（包括工作负责人和工作班成员），去承担具体的工作项目。现场工作由工作负责人统一协调指挥，工作班成员协助工作。现场工作培训模式流程如图1所示。

由图1的流程图可以看出，这种培训模式暴露了一些弊端：因为，在一个班组中，即使每个人的技术水平不同，工作能力也有差距，却都希望有用武之地，能干重要的、出彩的活。但是班组长在进行工作分配时，出于生产进度、安全质量等方面的考虑，往往有意指派具有某方面工作特长的人员来承担重要的生产项目，以确保任务的按期保质完成。这样一来，班组工作负责人的主观能动性和积极性得到了充分发挥，技能水平不断提高，而工作班成员只是被动地去完成工作负责人指派的工作任务，工作缺乏激情，没有充分发挥自身的能力和潜力。久而久之，工作班成员对待现场工作不积极、不热情，不去动脑思考，因此其学习内容凌乱、不系统不全面，进步比较缓慢，技能提升不明显，班组成员的技能水平差距越来越大。

2.班组技能培训模式亟待改进

为了克服上述两种培训模式的弊端，大力提高班组成员的技术水平，班组技能培训不能拘泥于以往的旧模式，必须不断进行技能培训模式的创新，这样才能满足供电企业日益发展的需要。

二、岗位培训法

1.岗位培训法的概念

三门峡供电公司变电检修部积极进行技能培训模式的探索与创新。经过全体成员的集体讨论、充分论证，最终制订了一套完备的技能培训新方案，即岗位培训法。所谓岗位培训法，就是在现场工作中让工作班成员工作负责人，行使工作负责人职责，从技术上和组织上安排工作班成员的工作，通过这种方式让工作班成员得到锻炼，技能得到提升。

没有压力就没有动力，生活中不能缺少必要的压力，生机勃勃的工作必须靠适当的压力来维持。班组成员只有在适当的压力之下，才能更快进步，更快提升。岗位培训法就是要给工作班成员施加压力，充分调动其主观能动性，激发其分析问题、处理问题的能力。它是一种能够克服以往培训模式弊端的高效的、可行的技能培训全新模式。

2.岗位培训法的实施过程

班组长接到部门分配的工作任务后，指派一名工作班成员作为工作负责人，从工作任务的前期准备（包括工器具准备、图纸资料准备和工作思路等）到现场的具体工作组织、协调、分工都由工作负责人去执行，而实际的工作负责人起到了监护和指导作用。通过这样的角色转换，给工作班成员增加压力，让工作班成员充分发挥自身的主观能动性、挖掘自身的潜力，以尽快提升自身的技能水平。岗位培训的流程如图2。

由图2的流程可见：这种培训模式可以很好地结合现场工作实际情况，工作班成员在整个工作流程中起主导作用，工作负责人则对工作班成员起到了引导和监督作用。这种培训模式既不影响班组正常的工作进度和生产秩序，又能够充分激发班组成员的积极性和主动性。培训实施过程中，工作班成员通过亲身体验，发现自身的不足，而且与工作负责人进行了有效地交流与沟通，工作班成员得到了系统的学习与锻炼，其技能水平得到较快提升，班组成员的技能水平差距逐渐缩小。

三、结语

岗位培训法紧密结合变电检修班组的实际情况，克服了以往培训模式的种种弊端，通过充分调动班组成员的主动性和积极性，使班组成员的技能水平得到显著的提高，分析实际问题和解决实际问题的能力得到提升，组织协调及沟通能力也得到提升，这就为三门峡地区电网的安全稳定运行提供了坚强的技术保障和智力支持。今后，变电检修部将继续深入推广应用岗位培训模式，力争使班组成员都成为电力行业技术能手、技能专家。