项目管理计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

在项目的实施过程中，有的项目做的井井有条、忙而不乱，而有的项目却是一团乱麻、主次不分、经常需要“救火”；有的项目能够分期分批地交付工作成果，最终实现工作目标，而有的项目却迟迟交不出东西，或者交出的产品质量严重不符，与项目目标相去甚远。为什么会出现这样截然不同的结果？有人说是项目管理的问题，但究其根源，则是项目计划出了问题。项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。

项目计划是项目管理过程中的基本组成部分，是为了明确工作的目标，根据实际情况通过科学的预测，权衡客观需要，协调组织内各类资源，以保证所有项目有序地开展并顺利达到预期目标所制定的。

一、项目计划的概述及内容

（一）项目计划概述

项目计划在项目管理工作中具有预先性，同时它对管理工作的执行和控制又具有指导性，所以，项目计划就是所有项目活动的指南，是整个筹划过程中最主要的工作成果，包括了筹划阶段的所有文件。换句话说，它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列文档。

项目计划制定的关键是计划具有可操作性，否则，再完美的计划也将形同摆设，毫无用处。制订计划是项目过程中的首要工作，计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。因此，项目不管大小，涉及人员不管多寡，都应该制订计划。不同规模的项目，计划的规模也会不同，但只要切合实际的去制订计划，后续的工作就不至于是无根之水，放任自流了。

（二）项目计划的内容

根据项目管理的知识内容，项目计划通常包含项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划等几个方面。

1.项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程，项目范围计划包括进行项目的意义以及项目的基本框架，有利于项目所有者或项目管理者系统地、清晰地分析项目形成中相关因素及项目实施的关键问题，可以作为项目整个生命周期中考核项目实施情况的基础。

2.项目进度计划描述项目中各项工作的开展顺序、开始及结束时间的计划。进度计划可以有效地控制和管理项目的进度，它可以分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划。

3.项目费用计划由资源计划、费用估算、费用预算等三部分组成，通过资源计划确定项目实施的各个阶段用什么样的资源以及用多少资源，从而进行费用估算、预算，以度量项目执行的费用基线。

4.质量计划是为了确保项目的结果能够满意的实现而制定的。它包括与维护项目质量有关的一切的活动，包括具体的项目、产品或合同由谁监控，使用哪些程序或者文件进行监控等。

5.沟通计划则是通过分析谁需要哪种信息、何时需要以及信息传达的途径，从而保证利益关系者的信息需求得到满足。

6.风险应对计划是制定风险应对策略和技术手段，从而达到降低项目风险的目的。

7.采购计划是在考虑合同和分包商以及买卖双方关系之后，从采购者的角度分辨出哪些需求可以通过外部采购产品和设备来得到满足，采购计划的好坏直接影响着项目的质量及成本。

二、项目计划的制订原则

在项目管理过程中，作为管理职能之一的计划职能，是管理工作之先。一个项目首先要具有计划才会有后续的组织和控制。好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。制定项目计划可以明确项目中的哪些工作由谁来完成、需要多少时间和成本去完成，从而减少工作的盲目性，项目组可以更合理有效地安排人力、物力、财力，保证项目有条不紊地进行。而任何项目的项目计划的制订都必须遵循SMART原则，以确保制定出切实可行的项目计划。

（一）具体的（Specific）

项目计划要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。从而减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。

（二）可衡量的（Measurable）

项目计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。

（三）达成一致的（Attainable）

所有的项目计划都是基于一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。

（四）可实现的（Relevant）

项目计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。

（五）有时间限制的（Time-based）

企业根据自身的发展设定目标，任何工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。项目计划要具体体现工作进度，以便在预期时间完成任务。

三、项目计划的主要作用

编制正确的项目计划是项目管理不可缺少的部分。项目计划通常能在制定和执行过程中通过检查、调整，以抑制不良风险，项目计划制定的目的是要减少工作上的不协调，合理地利用时间，提高工作效率，保证项目工作取得成功。

（一）明确目标，有的放矢

项目计划是为了确保在未来一段时间内要达到的项目目标而计划的，明确项目成员的工作任务，落实各成员的工作责任以及工作职权，限制项目中各个阶段的完成时间，实现目标的方法。明确的目标可激发工作热情和提高工作效率，也是具体执行过程中工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是终点。明确项目战略目标是实现其工作宗旨和目标，使项目团队成员明白自己的目标。

（二）平衡资源

有利于以最小的成本实现项目资源的最有效配置及平衡。矛盾总是无处不在的，项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一。对于资源利用而言，项目计划的作用有二：一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用，二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。

（三）协调项目各活动目标一致

之所以把项目计划工作摆在项目工作的首位，不仅仅是从管理过程的角度来看，项目计划的职能优于其他管理职能，更是因为项目计划与其他计划最大的区别是它可以明确项目的开始时间和结束时间。项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样的条件下再发生，它是一项时限的任务，是付诸实施的唯一管理智能。因此在工作开始之前要制定切实可行的项目计划，使项目关系人之间能相互沟通，确定了利益相关者的信息交流和沟通的要求，保证了信息及时有效的到达需求者手中，增加顾客的满意度，从宏观上保证了项目各项工作的一致性，使整个项目在运作中协调一致。

（四）最小化干扰

客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是，一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。

（五）保持可控状态

确保项目活动始终处于可控状态。项目计划可以为项目实施的可控性提供基准计划，为项目活动始终处于有条不紊的状态提供保障，使整个项目在生命周期中始终处于可控状态，从而减少了项目的不确定性，提高了项目成功的可能性。同时，明确的各成员责任和范围，以及各成员工作的实现方法、途径、期限也使得项目活动处于可控状态中。

项目计划是项目实施中首要的且重要的一环，它从宏观的视角出发，为项目活动的进行提供基础和依据，分析项目中的有利因素和不利因素，预测将会出现的情况，将“意料之外”的不可控因素转化为“意料之中”的可控因素，制定出各种相应对策，并在必要的时候对项目计划进行及时的调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化给项目带来的负面影响。

好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”项目计划是为了明确项目团队必须完成哪些工作，由谁来完成，确定各项工作的开始时间，需要多少时间和成本，这样就可以合理地安排人力、物力、财力、时间等资源，保证项目有条不紊地进行。同时，项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，使整个项目始终处于可控状态，减少项目的不确定性，提高项目成功的可能性。因此制定出切实可行的项目计划，不仅可以建立正常的项目运作秩序，同时能提高项目的经济效益和工作效率。

参考文献：

[1]马雪君.浅谈项目计划制定的重要性[J].经济论丛，2010（1）

[2]赵之友.关键链项目计划制定中的工作余量问题研究[J].电子科技大学学报（社科版），2008（6）

[3]张程.年度审计项目计划制定应坚持“四性”目标要求[J].现代审计与经济，2010（1）

[4]李曙光，政府审计项目计划管理存在的问题及对策[J].河北工程大学学报（社会科学版），2010（1）

篇（2）

关键词：项目管理项目计划层次 结构 跟踪

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

项目计划是项目管理的第一步，它是一种产品，是一种将项目管理思想转化为文字的产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。一个成功的项目肯定有一个成功的计划，但一个成功的计划不一定能使项目成功，这还要取决于项目管理者对计划执行的是否坚决以及执行计划的灵活性。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态粗略地分成几种情况：

第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为"清晰"。

第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为"半混乱或者半清晰"。

第三种是什么都不知道，那就是"混乱"。 、

计划是为了使工作变简单，使问题可见，但是如果计划被打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。

（一）制定项目计划

项目计划的好坏直接关系到整个项目的成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目实施中，这种情况是很难达到的，而且项目计划有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。

重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，哪些内容需要计划，哪些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。

一、计划的层次和结构（Work Breakdown Structure WBS）

计划难以一次性由某一个人彻底完成，所以项目计划很难保持一个层次机构。应该分成大、中、小甚至更多层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作容易进行。这样做的好处是：

首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但须列出相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。

其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中就需要再分组。而这种分组，必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。

二 、计划的详细程度

"计划越详细越好"。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分），项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目执行起来就越简单、明了。

针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。

计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。

三 、计划三步方略

计划的实施是有先后顺序的，也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。

在实施中，人们应该注重小计划，因为：

计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。

小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。

小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。

计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。

大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。

项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。

三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪！在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。

四 、设置项目计划基线和警戒线

计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线，所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时，可以计算出最早完成计划和最晚完成计划，然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线，如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线）即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。

双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。

当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个工作小组的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加资源等计划。

警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。 如果把警戒线 推而广之，那就是对风险的管理。对重大的风险都应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。

（二） 项目跟踪

篇（3）

项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。

根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。

项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。

项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。

公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。

二、科技计划与“项目”和“项目管理”

自1983年“六五国家科技攻关计划

”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。

“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。

根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。

从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。

从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。

从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。

从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。

由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。

上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。

三、科技计划项目管理的问题探讨

近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：

1、没有“生命周期”管理的概念和制度

任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。

对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目

列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。

对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。

2、缺乏项目干系人概念和干系人错位

项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。

现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。

3、缺乏训练有素的职业项目经理人

所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。

目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。

4、采购管理欠规范

采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。

四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施

“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。

国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。

与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。

随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：

一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；

二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；

三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；

四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投

标，增强科技计划项目的活力和效率效益；

五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。

以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。

注：

1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、国家级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。

篇（4）

中图分类号：P412 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2015)11(a)-0202-02

十八届五中全会提出发挥科技创新在全面创新中的引领作用，明确了下一步科技工作的努力方向，要加快部署实施一批国家重大科技项目，将实现战略领域的重点突破作为“十三五”科技创新的重中之重，要建立健全适应创新驱动发展理念的工作模式和机制，对下一步的科技工作做了明确的要求，在这样的形式下，现有的科技计划项目的管理机制和模式必须进行相应的调整和创新。针对目前昆明市科技发展的现状以及国家和省市对深化科技体制改革的要求，作为保证科技计划项目有效执行，提高科研效率重要手段的科技计划项目管理工作，要不断创新。加强对科技计划项目管理创新，提升科技计划项目的管理水平，建立与当前科技发展相适应的科学高效管理模式，使得科技计划项目的管理工作能够适应新形势、新任务的要求，能进一步协调好地方资源，搭建好科技服务平台，促进科技创新，提升地区的科技竞争力和综合实力，提高企业的创新效益，是实现创新驱动发展，提高科技资源配置效率的战略需求。

1昆明市科技计划项目管理创新现状

近年来，随着科技计划项目投入经费的增加、科技计划项目规模的逐渐扩大，科技计划项目管理的难度和复杂性也在逐步加大，各级政府部门开始尝试不同的管理模式。昆明市科技计划项目管理在借鉴国家和其他地方的管理方法的基础上，建立了自己的管理模式、制定了相应的管理办法，从科技计划项目的管理理念、管理制度和管理手段方法进行创新，推动信息化进程、完善信息公开制度、加强科技人才队伍建设、强化科技成果与市场紧密结合，为科技计划项目的管理创新进行了积极的探索和努力。

1.1管理理念创新

观念的创新是管理创新的基础和前提。根据昆明市科技发展现状以及目前科技项目的特点，科技管理部门及管理人员积极转变管理思维，树立新的管理观念，把民主决策、科学决策的理念贯穿于项目的立项评估、监督管理、验收结题过程中。同时，认真学习国家和其他地方的先进管理经验，树立前瞻意识和创新意识，对当前科技计划项目管理所面临的挑战和机遇有清醒的认识。结合当前国家科技发展的新形势，科技管理部门在加强科技系统自身建设基础上，积极搭建科技创新服务平台，充分利用各类科技资源，积极推进科技创新，同时，积极引导广大科技人员始终保持创新进取的状态，让科技计划项目管理创新工作迈上新台阶。

1.2管理制度创新

制度是实现科技计划项目管理有序实施的重要保障。首先，管理部门通过制定相应的科技计划项目管理办法和申报指南，完善科技计划项目的评价制度，从发展前景、社会效益和经济效益等方面对项目进行全面综合的分析与考察，提高科技计划项目的管理效率。其次，建立相应的项目立项评估、项目追踪管理机制，对立项的项目进行全过程监督管理，对项目的经费和最终目标按合同要求管理，未经许可计划部门许可不得随意变更经费预算和合同内容，在过程管理中进行中期评估和检查，对项目的实施进度掌握明确。最后，建立相应的成果评价机制，从科技成果实用性、有效性及创新性进行综合考察评价然后给予相应的科技奖励，促进科技成果的鉴定、转化及推广，激发科技人员的工作热情。

1.3管理手段创新

管理手段是实现当前科技项目的多元化发展有效管理的重要途径。网络信息化技术是提高科技计划项目管理效率的重要手段，项目实行网络管理不仅节约管理成本，同时还促进资源共享。针对当前昆明市科技计划项目的特点，管理部门积极探索新的管理手段，紧跟时展，积极推进科技项目管理信息化，通过网络化管理，搭建信息管理平台，建立科技项目管理信息数据库和专家数据库，借助平板电脑和手机，评估和验收前，专家名单严格保密，保证了评审的公开公正公平，为科技计划项目管理提供统一、方便的管理平台。实现科技计划项目管理的信息化发展，通过项目管理的整个信息化工作逐步促进科技项目管理大环境的改善，提高科技项目的管理效率。

2加大科技计划项目管理创新的关键点

科技计划项目管理创新是提高项目管理效率，促进地区科技发展的重要措施。科技计划项目管理的有效性直接关系到项目实施的效果，不断加强科技项目的管理创新，为科技的持续发展不断注入新的动力和活力。针对当前昆明市的科技计划项目的管理的现状，建议下一步科技计划项目管理创新工作应完善以下几个方面。

2.1进一步完善科技计划项目的管理体系

一个完整高效的科技计划项目管理体系是科技活动效益与效率的重要保证。通过完善现有的科技计划项目管理方法，制定更完整的科技项目评价规范与项目管理细则，严格规范各项管理行为，构建更合理的科技计划项目评价体系，加大信息公开力度，进一步保证科技计划项目的评价公开、公正和公平；制定相关管理办法，完善科技信用管理制度；完善科技项目经费预算制度，建立与当前经济相适应的科技计划项目预算管理制度，优化资源配置，提高科技计划项目的经费使用效率；完善监督措施，明确科技计划项目执行过程中违规行为的处理。

2.2加强对科技计划项目的全生命周期管理

科技计划项目的管理从立项前的调研一直到结题验收后的成果转化，不管是重大项目还是一般项目，均要对这个周期的每一个过程同等重视，从项目的质量保证、进度管理、风险控制等方面进行全过程管理，可借助信息管理工具和手段。特别是针对重大项目，要对项目执行过程中的每一个阶段性的目标实现情况有清楚的了解和相应的评估验证，根据项目实施的评估情况来决定经费的继续资助与否。在重视前期工作的同时，对结题验收后的项目，也要加强成果登记或专利申请，避免项目承担单位或个人知识产权流失，应将计划管理和成果管理协调发展，同等重视，促进具有自主知识产权的科技成果产出。

2.3加强信息平台建设

加强科技计划项目管理平台的信息化建设工作，充分利用信息化进行项目的管理工作；加大平台的信息容量，及时将最新的科技成果及有用的科技信息动态对科技人员公布；注重对管理人员的培训，让管理人员及时掌握到其他地方的先进有效的管理经验和方法，并运用到实际的工作中；加强对项目科技档案的管理，把科技档案解放出来进行信息化、资源化处理；逐步建立统一的科技报告制度，进一步促进科技资源的积累、共享和交流，加大推动科技成果转化应用。

3结语

当前，科技创新能力决定着国家的根本实力，随着政府对科技计划项目经费投入力度的不断加大，科技创新实力将不断增强，作为政府科技管理的重要组成部分的科技计划项目管理，不仅发挥着政府的科技计划作用，同时对增强科技与经济能力，推动科技创新以及科技成果的转化，对科技资源的整合以及高效配置都具有重要意义。科技计划项目的管理创新是集成创新技术和推广应用新技术的关键环节，对于推动科技与经济融合，实现产业升级和结构调整具有非常重要的作用。在总结过去经验的基础上，借鉴和学习其他地方先进的管理经验，结合当前地区实际状况以及下一步面对科技改革创新的新要求，市级技计划项目管理要更进一步的创新，进一步提升管理的有效性，以适应当代科技创新的要求。

参考文献

[1]秦长平.新时期科技项目的特点与管理策略[J].科技管理研究，2008(12):83-84.

篇（5）

一 项目管理过程

一个软件项目的管理过程包括以下几个方面的内容：

1 启动一个软件项目

软件人员和用户是在系统工程阶段确定项目的目标和范围。目标标明了软件项目的目的但不涉及如何去达到这些目的。范围标明了软件要实现的基本功能，并尽量以定量的方式界定这些功能。

2 度量

进行度量工作，是为了帮助软件人员了解产品开发的技术过程和产品。度量的作用是为了有效地定量地进行管理。度量的目的是为了把握软件工程过程的实际情况和它所产生的产品质量。

3 估算

在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划。在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间、成本作出估算。现在有许多用于软件开发的估算技术，基本的步骤是：事先建立软件的工作范围；以软件度量为基础作出估算；把项目分解成科单独进行估算的小块。管理人员可使用各种估算技术 。

4 风险分析

每当开始一个新的软件项目时，总是存在着某些不确定性。如是否能准确地理解用户的要求？项目的功能能否实现？是否存在目前还未发现的技术难题？等等。风险分析对于软件项目管理是决定性的。

5 进度安排

每一个软件项目都要求制定一个进度安排，但不是所有的进度都得一样安排。软件项目的进度安排与任何一个工程项目的进度安排没有实质上的不同。首先识别一组项目任务，再建立任务之间的相互关联，然后估算各个任务的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。

6 追踪和控制

一旦建立了开发进度安排，就可以开始着手追踪和控制活动。由项目管理人员负责追踪在进度中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目中间里程碑上进度误期所造成的影响。

二 软件项目的组织与计划

1 软件项目管理的特点

软件产品与其他任何产业的产品不同，它是无形的，完全没有物理属性，但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此对软件项目进行管理，涉及到系统工程学、统计学、心理学、社会学以及法律等方面的问题。需要用到多方面的综合知识，仅靠技术或科研项目的效率很难得到较好的解决。此外，管理技术的基础是实践，为取得管理技术的成果必须反复实践。很显然，管理能够带来效率，能够赢得时间。在技术迅速发展的今天，必须认真对待技术管理问题。总之，软件项目的组织涉及到软件项目研制中的计划制定、进度估计、资源使用、人员配备、组织机构和管理方法等软件管理的许多问题。

2 制定计划

软件开发项目的计划涉及到实施项目的各个环节，带有全局的性质。计划的合理性和准确性往往关系着项目的成败。计划应力求完备，要考虑到一些未知因素和不确定因素，考虑到可能的修改。计划应力求准确，尽可能提高所依据数据的可靠程度。

三 软件过程成熟度

多年来软件开发项目存在着不能如期完成，软件质量不能令客户满意或软件开发的开销超出预算等，这些都是软件开发机构遇到的难题。这一现象促使人们进一步考察软件过程，从而发现，关键问题在于软件过程的管理不尽人意。在无规则和混乱的管理条件下，先进的技术和工具并不能发挥应有的作用。改进软件过程的管理是解决上述难题的突破口。

对于不同的软件开发机构，在组织人员完成软件项目中所依据的管理策略有很大差别，因而软件项目所遵循的软件过程也有很大差别。在此，可用软件机构的成熟度加以区别。

成熟的软件机构具有的特点是：建立了机构级的软件开发和维护过程；软件过程必要时可做改进；软件产品的质量和客户对软件产品的满意程度是由负责质量保证的经理负责监控；项目进度和预算是根据以往项目取得的实践经验确定因而比较符合实际情况。

四 小结

为使软件项目开发获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源、要实现的任务、经历的过程、花费的成本以及进度安排等做到了如指掌，而软件项目管理可以提供这些信息。

参考文献：[1]（英）Ian Sommerville.软件工程[M].北京：机械工业出版社，2011

篇（6）

引言

凡事预则立不预则废，强调的是前期准备和计划工作，制定严密可行的计划，既是对大局整体的把握，又有利于后续工作开展。现代各类建设项目越来越多，市场竞争激烈，加上各方面的影响因素，使得管理工作愈发困难。稍有不慎，就可能造成重大经济损失，甚至出现安全事故，所以必须重视计划在项目管理中的作用。统计则是另一项重要因素，方便对诸项事务进行实时了解，从而促进计划的顺利执行，作用也不容忽视。为提高项目管理水平，确保工程质量，就必须做好计划统计工作。

1、实际工程案例

某地区计划建设一座跨河流大桥，总长度650m，桥面宽30m.因为是跨河建设，施工难度较大，根据现场的地形、河流等因素考虑，选择的是单塔斜拉加单侧T型钢构的桥型结构，跨径组合为42+65+53+150+220+70m.该建设项目一旦建成，可大幅缩短临边两地的距离，所以备受关注。经过招投标，最终选择了一家实力和信誉都占优势的施工单位。

2、计划在工程项目管理中的应用

2.1 要求

计划是指根据对项目管理的整体掌控情况，综合考虑各方面因素，从而制定出一套详细的施工方案，用于指导具体施工。管理涉及到财务、机械、生产、技术、材料等，以施工材料为例，工程用多少材料需要计算，如何降低购置成本需要思考，材料在施工现场如何放置需要考虑，如何保证材料的使用科学合理，没有浪费资源同样需要考虑。而这些工作，都属于计划范畴，计划必须考虑到这些问题，并给出明确的安排。

特别是在大型项目中，往往投资大、工期长，业务部门众多，资源条件复杂，管理十分困难，若没有具体的计划，极易引起管理混乱，进而造成质量和经济上的损失。而且，计划要体现出全面性、合理性、可行性，符合工程需求，既要做好整体综合计划，又要精确到各个部门；既要把握好整体进度，又要做好年度、季度、月度的计划；既要保证各个岗位都在计划范畴内，又要对每个岗位施工人员的行动进行规划。

另外，全体员工应奔着同一目标努力，各部门多多交流，增M彼此了解，做好衔接工作，从而制定出一个较为完善的计划体系。当然，所有计划工作都不能违背合同，在不影响建设质量的前提下，尽量降低成本、缩短工期。这就要求认真计算，综合考虑，制定出科学简洁的施工流程，采取先进的施工技术。计划编制完成后，还必须严格检查，通过审批后应认真贯彻执行。

2.2 应用

该工程的总目标是两年后能够通车，因为包括多个合同段，需要将总目标分解为若干子目标。开工前，施工单位先对现场进行勘察，搜集相关数据信息，结合工程要求，制定详细的施工计划方案，并编制工程数量表，方便施工过程中记录，以反映施工进度。

进入现场正式施工后，负责人需做好调度指挥，按计划执行，确保各项工作顺利开展。而且要求，每个月26号之前呈交下个月的计划，年底12月中旬呈交下一年的计划。可见，计划并不仅仅出现于施工前，在施工过程中同样也很重要。现在的建设项目都很重视成本控制，这就要提前做好计划。

3、统计在工程项目管理中的应用

3.1 要求

施工项目涉及各个部门，事务繁杂，信息量巨大，管控力较为困难。为了能够实时了解施工动态，必须对相关信息进行统计。而且，要确保统计的完整性、真实性和及时性。然后，对统计结果展开分析，才能发现当下的不足和弱处，继而调整措施。尤其是在涉及到双方或多方利益时，必须更加谨慎。

在该工程中，项目部需做好本职工作，重视统计并成立专门的统计机构，聘用专业统计人员，确保每一个统计人员都是持证上岗，具备扎实的专业功底。同时，统计人员还要树立法治意识，清楚统计工作在整个项目管理中的重要性，学习相关法律知识，避免陷入利益冲突和官司纠纷。

就国内目前而言，多采取项目部直接统计的模式，安排专业统计人员负责，亲自到施工现场调查，收集最为准确、最为真实的信息资料。因为统计信息较多，为方便分析，统计人员在搜集统计时，注意信息的分类整理。认真检查原始资料，如有疑问，可向负责人提出建议。发现问题后要及时反馈，并尽快予以调整。

3.2 应用

本工程意义重大，极受重视，施工单位提前做足了准备，制定出合理可行的计划方案，并以报表的形式发给建设方审核。建设方审核通过后，才开始施工。具体的报表有施工计划表、日工程量统计表、月工程量统计表、已完工统计表等。不同的报表反映出不同方面的信息，比如资金支付反映的是工程费用，而已完工统计表反应的是施工进度。

施工单位安排专业统计人员负责现场的统计工作，完成后将结果呈献给监理，审批通过后移交指挥部。如此分层进行，一方面可将复杂的工作细化分解，另一方面可提高监督水平，保证统计质量。每天都要对完工量进行统计，每个月做一次汇整，讨论存在的不足之处，确保下个月的施工计划能够顺利执行。每一季度再做一次汇整，年底对本年度的施工情况进行全面统计和整理。统计者尽量是工程技术人员，能够分辨出各道程序的难易程度，如此才能对计划进行灵活地调整。

具体来说，比如，施工方每个月26号之前要呈交当月的统计月表；月报表内容要与合同内容相符，包括某路段的材料使用总量、完成了多少米等。考虑到难免会出现变量，如有更改，需在一侧注释说明。

4、结束语

在建设项目管理中，计划和统计之间存在着不可分割的关系，它们既相对独立，各自分工和负责内容不同，却又相互统一。计划是对整个工程的指导，也是统计分析必须参考的基础，而统计则是促进计划落实的重要手段。考虑到管理较为复杂，计划统计人员必须小心谨慎，保证数据信息的完整和真实。今后需进一步提高计划统计人员的业务素质，并引进先进的技术，提高工作效率。

参考文献：

[1] 范国瑞.公路工程计划统计分析和应用[J].工业b，2015，32（5）：131-132

篇（7）

软件项目管理是指工作人员在软件开发的全过程中通过引入科学的管理达到降低成本、保证产品质量和提高设计生产进度的目的。在实施软件项目管理的过程中，相关工作人员首先需要清除项目的根本任务，保证软件开发在分析、设计、编码到测试的全过程中可以在管理者的控制下顺利进行。软件项目管理具有其自身的特点，目前常用的项目管理方法多是从原有的例子中总结经验，这就要求项目管理者不断总结实际项目中的方式方法，掌握软件项目管理的理论模型和科学方法，保证软件开发项目的顺利进行。

1软件项目管理的质量控制

1.1软件质量概述

对软件质量的定义与传统意义上的质量概念相同，但同时为了提高项目管理中的实用意义，通常会根据软件开发的特性进行调整。简单来说，软件质量可以定义为“无缺陷”的达到软件开发前期的预想功能，但软件开发企业通常将客户需求作为软件开发的基础要求，因此软件开发企业对质量的定义需要进一步扩展，需要根据客户的需求来制定本软件开发项目的质量。软件在开发的过程中必须要满足用户的需求，作为一项复杂的系统性工程，为了满足软件开发过程中各项定义和性能需求，就需要建立符合文档化的开发标准，并相应的设计出符合本项目的质量特性及组合，当产品在验收的过程中都能满足这些质量特性时，就证明该软件产量质量较高。

1.2软件项目管理的质量保证概述

保证软件项目管理质量是实现软件开发顺利实施的前提，目前，加强软件项目管理主要可以从两个方面进行把控：①软件开发项目立足于客户驱动，需要注意复审和校核方法的一致性，在这过程中需要通过制定一种客观的标准来校验软件开发过程及其工作成果的质量，通常情况下软件质量标准由质量保证小组完成。②软件项目的质量保证需要树立管理者驱动的观点，在这过程中清楚的认识到通过何种措施可以提高产品质量，并需要建立何种管理和控制机制才能确保这些措施的顺利执行，它必需要包括项目所需要的质量特性、可实现的质量要求以及可显示的已达到的质量要求。

1.3软件项目管理的质量保证研究

软件的质量保证，是贯穿在软件开发全过程中且具有独立特性的第三方审查活动，在软件项目管理的过程中起到重要的作用。由于质量保证措施在软件开发行业引入时间较短，因此很多软件企业并没有建立与软件项目相配套的管理人员和工作方法，完整的软件质量保证体系还并未在软件开发行业中建立起来。软件质量保证通过引入第三方的角度来监控软件开发的执行情况，检测软件开发项目是否遵循既定的开发计划，管理层可以通过对反映产品和过程质量的信息和数据审查，及时调整软件开发的方案和进程，保证软件可以满足评审和测试需要，最后实现企业可以开发出具有高质量的软件产品。

2软件项目管理控制方法的基本原则

2.1注重项目开发过程中的层次性

软件开发根据项目的不同具有很大的差异性，根据软件设计的层次阶段不同可将软件项目计划分为高级计划、阶段计划和低级计划。在软件项目的前期需要对项目进行阶段的划分，这种计划称为早期计划，这时需要对人、财、物三个要素进行划分。在进行不同阶段交替的过程中，需要对下一阶段进行提前的规划部署，通常称作阶段计划。在阶段计划中需要明确各项目的负责人、起始时间节点、设备资源以及各个子任务之间的依赖关系等。低级计划是指软件开发人员的个人计划，这部分通常由开发人员根据自身的实际工作情况进行制定。在实际的软件开发过程中通常可以分为4个级别，而较小的软件项目也会分为2个级别，因此在进行软件项目管理的过程中需要注意开发过程中的层次性。

2.2注重运用过程化的思想指导开发

能力成熟模型是目前软件开发项目中广泛使用的方法，其核心思想就是将软件开发看做为一个过程，因此在软件项目中运用过程化的思想指导开发，可以保证软件开发更加科学化、标准化，企业能够更好地实现商业目标。能力成熟模型定义了包括初始级、可重复级、已定义级、已定量管理级、优化级在内的五个等级，当软件开发进入到可重复级时，这时就可以认为该软件项目具备了基本的控制能力。当一个项目成功后，即可认为下一个项目也可以成功。通常情况下，在项目实施的过程中需要根据项目的实际运行情况对项目计划进行修改，对重新策划的内容都包含在可重复级中。目前，大部分的软件开发公司都难以达到能力成熟模型可重复级，但也要树立过程化的思想来保证软件开发的顺利完成。

2.3注重历史数据的运用和积累

软件开发通常情况下是对未知项目的创新，因此很多项目在研发初期对需求不能清晰理清，但高质量的项目运作必须建立在对需求的准确把握上，因此在进行软件项目管理时首先就需要把模糊的需求尽量准确化。为了提高软件项目管理计划的准确性，就要充分利用以往类似项目的历史数据，不仅成功的数据具有参照价值，失败数据也同样具有借鉴价值，可以根据这些历史数据弥补开发前期需求的模糊。通过对这复用资源的积累，可以将以往的成功经验高效传承。

3结束语

随着社会经济的不断发展，信息技术行业取得了前所未有的成就，但随着信息技术的发展不断进入深水区，社会各界对于信息技术的发展也提出了更高的需求。随着软件开发不断趋向复杂，技术人员在开发的过程中面临着软件开发绩效差的问题，为了有效提高软件开发的实际效率，项目管理被人们更多的应用到软件开发的过程中。

参考文献

[1]邓子云.制订项目计划的方法与策略.企业技术开发，2004（1）：24~26.

[2]白思俊.现代项目管理（上、中、下）.北京：机械工业出版社，2002：23~37.

篇（8）

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）24-0022-03

引言

近年来，我国科技经费投入继续增长，国家财政科技支出及研究与试验发展（R&D）经费投入增加，研究与试验发展（R&D）经费投入强度提高。全国2014年研究与试验发展（R&D）经费支出13 312亿元，比上年增长12.4%，与国内生产总值之比为2.09%，全年国家安排了3 997项科技支撑计划课题，2 129项“863”计划课题。昆明市2014年研究与试验发展（R&D）经费支出64.59亿元，比上年增长9.46%，与地区生产总值之比为1.74%，全年全市安排各类科技计划项目469项，项目经费支出29.19亿元，其中市级科技资金投入1.08亿元。

科技计划项目作为增强创新能力、提升区域竞争力的重要手段，在推动科技创新、促进经济社会发展、满足社会公众需求等方面发挥着重要作用，为解决区域经济和社会发展中的重大问题提供强有力的科技支撑。科技计划项目实施成功与否，直接关系到项目目标的实现和项目预期成果的绩效，各级科技行政管理部门通过多年的努力，改革创新，初步建立起了立项、检查、验收等各环节的管理体制和机制，并使其进一步健全和完善，有力地推动了科技计划项目管理科学化、规范化进程。

随着科技体制改革的不断深化，科技计划项目管理逐步形成以目标为导向，向管理要绩效的管理需求，进一步提高财政资金使用的综合效益，改变以往“重立项、轻绩效”的问题，如何构建高效、规范、科学的管理模式，提高科技计划项目管理绩效，建立有利于创新发展的管理机制，成为了当前科技计划项目管理改革的核心内容，科技计划项目的质量管理又成为整个项目管理过程的中心环节。

一、项目质量管理的意义

项目质量是以项目为主体，通过实施管理工作，以确保项目达到或超出项目预期效果，满足项目实施需求的管理活动。《项目管理只是体系指南》将项目质量管理概括为三个主要过程，即质量计划编制、质量保证和质量控制。同时指出，项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程，它涵盖了“全而管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行”。

二、科技计划项目管理的要求

科技计划项目的管理本身就属于“项目”的范畴，管理活动本身就可以作为一个项目，可以对科技活动运用现代项目的方式加以组织和管理。科技计划项目管理是一系列相互连接、互相影响的管理活动，一般包括了立项管理、实施管理、结题验收管理的过程管理，并囊括了知识产权管理、科研经费的管理和科技成果的管理等专门性管理。

一方面，科技计划项目是财政资金对科技事业发展投入的重要手段，科技计划项目质量必然关系到财政资金的使用效益，科技计划项目的绩效评价和质量评估成为科技计划项目管理的未来发展方向，因此在科技计划项目管理中，质量管理就显得尤为重要。科技计划项目的质量管理主要是针对项目的质量和效果进行管理和控制。科学研究自身存在的不确定性、特殊性和科技计划的政策性导向，决定了科技计划项目本身的衡量标准不适用一般性产品和项目的评价标准，质量管理通过对科技计划项目的预期目标、计划方案、执行过程、项目成效等有计划和目的的有效管理，确保科技计划项目的实施达到一定的质量水平，取得一定的预期效果。

另一方面，在科技计划项目管理现状中，大多注重项目技术研究，而忽视项目的管理。一般情况下，如果项目不能按照预期目标完成，几乎都将责任归咎于项目自身的研究方法、技术路线问题，并不充分考虑项目管理的环节问题。因此，项目质量管理应当成为科研项目管理过程的重要环节，通过质量管理避免管理过程失控，提高科技计划项目执行的成功率。

三、昆明市科技计划项目管理现状

早在2001年国家科技部以第5号令的形式颁布了《国家科技计划项目管理暂行办法》，目的在于规范国家科技计划项目管理，提高科技计划项目管理的效率。2003年昆明市也出台了《昆明市科技计划项目管理暂行办法》，建立和完善市级科技计划项目管理机制，进一步提高科技计划项目管理和实施成效，并于2010年进行了修订；2007年昆明市科技计划项目管理中心正式成立，标志着昆明市科技计划管理改革取得新突破。近些年来，昆明市进一步规范和完善科技计划相配套的管理办法，使得市级科技计划项目质量大幅提升，产生了显著的效益。

目前，昆明市科技计划项目管理主要是采取科技行政管理部门直接管理，直属事业单位辅助管理的传统管理模式，科技行政管理部门按照管理职能对应的相应处室负责对项目进行管理，各职能部门根据科技计划项目管理办法开展工作；科技行政主管部门委托授权直属事业单位，在科技行政主管部门的指导下负责项目申报受理、评估评审、中期检查和验收全过程辅助管理，定期向科技主管部门报告项目进展情况。

近年来，昆明市通过实施科技计划项目，进一步突出企业技术创新的主体地位，充分发挥市场配置科技创新资源的决定性作用，激励企业主动创新，引导企业持续加大研发投入，增强研发能力，在重点领域取得一批创新成果，为区域产业升级和结构调整提供了有力支撑。

实践证明，此种科技计划项目管理模式，通过不断健全和完善，获得了较好的管理效果，但由于在机制、制度、管理等方面还不尽完善，因而一定程度地影响了科技计划项目的质量和效益。

四、质量管理在昆明市科技计划项目管理中的运用

（一）质量计划在科技计划项目管理中的运用

质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及确定如何满足这些标准。将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。质量计划是为达到项目预期目标和标准，对如何达到这些目标和标准所做的计划与安排。从广义的角度看，质量计划包括了政策文件、规划纲要等，从狭义的角度看，质量计划包括了具体的计划、方案等。

科技计划项目是科技行政管理部门，为推动某领域或某类科技发展而设立的相关科技计划，各类企事业单位通过项目的方式进行申报，并获得科技计划立项支持的项目资助的科技发展计划。GB/T19000-2008定义了“质量计划”：“对特定的项目、产品或合同规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。”科技行政管理部门的各项科技计划项目管理政策文件，就成为科技计划项目管理中的质量计划。

昆明市深化科技体制改革过程中，突出问题导向，抓住核心问题，高位统筹、精准发力，力图解决制约科技创新发展的瓶颈。2016年3月昆明市委、市政府联合出台《关于深化科技体制改革建立创新机制推动创新发展的实施意见》（下面简称《实施意见》），《实施意见》中科技计划项目与资金管理改革成为科技体制改革的核心内容，按照“存量统筹、增量倾斜”的思路，强化财政科技资金统筹力度，构建统一的市级科技计划体系和更加科学的项目管理机制，推动政府职能从研发管理向创新服务转变。《实施意见》是昆明市科技体制改革和科技计划项目管理改革的纲领性文件，为昆明市科技计划项目管理制订了质量计划，即将要出台的《昆明市人民政府关于深化财政科技计划（专项、基金等）管理改革的方案》，将通过撤、并、转等方式进行优化整合，形成统一的市级科技计划体系，并进行分类管理、分类支持。遵循科学研究、技术创新和成果转化规律来布局优化科技计划，研发活动突出创新导向，公益性科研聚焦全市重大需求，市场导向类科技计划突出企业主体，重大专项突出全市经济社会发展与产业竞争力目标导向，再造市级科技计划（专项、基金等）管理框架体系。作为科技创新发展的重要抓手，从中央到省、市围绕科技计划项目的管理出台了一系列政策措施，这些政策措施作为科技计划项目管理的质量计划，将在当前和今后一个时期内，对各层次、类别的科技计划项目的管理发挥重要作用。

（二）质量保证在科技计划项目管理中的运用

质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担质量责任。 项目质量保证工作是一种事前性和预防性的项目质量管理工作，项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面的工作，是确保项目质量计划完成而开展的系统性的和贯穿整个项目生命周期的项目质量管理工作。

在科技计划项目管理中，昆明市科技计划项目管理在指南、申报受理、专家评审、立项签约、中期检查、评估验收等一系列环节和过程中，通过质量保证的实施，进一步提高了科技计划项目管理的科学性、规范性、效益性。从制定年度申报指南开始，一直到评估验收，建立健全工作机制，建立了相应的评估评审、项目追踪管理机制，对立项的项目进行全过程监督管理，在过程管理中进行中期评估和检查，对项目的实施进度掌握明确，项目验收结题后开展年度绩效评价，通过建立相应的成果评价机制，从科技成果实用性、有效性及创新性进行综合考察评价然后给予相应的科技奖励，促进科技成果的鉴定、转化及推广激发科技人员的工作热情。

（三）质量控制在科技计划项目管理中的运用

质量控制是监控特定的结果，确保它们遵循了相关的质量标准，并识别提高整体质量的途径，质量控制的目的是使人们能够随时掌握项目的实际过程，若出现项目的执行与计划（质量标准）相背离时，管理部门能够采取有效的措施来消除由此产生的令人不满意的结果。

在昆明市科技计划项目管理中，对管理过程的监控采取了多种方法和手段，一是开发使用项目管理系统，通过总体规划、系统集成、深化应用，有效整合信息资源，梳理优化业务流程，积极推进信息化与管理的深度融合，促进了管理标准化、制度化、规范化水平持续稳步提升。二是开发使用科技专家库，涵盖省、市级副高级以上职称专家3 000余人，专家库建成并投入使用三年多来。截至目前，专家库已为全市各类项目咨询和评审活动服务3 000多次，服务项目2 000余项次，很大程度上为昆明市科技计划项目评审及验收工作创造公平、公正的环境，提升了政府行政效能，提高了政府管理服务水平。三是推动专业机构规范化，对下属具备科研管理能力的事业单位进行改造，将具体项目的日常管理委托给具备条件的专业机构。2016年，昆明市科技局下属6家科研事业单位均已通过ISO9001认证，100余名科技管理工作者取得科技评估师资格认证，为承接项目管理工作奠定了基础、提升了质量。

五、存在的问题

篇（9）

一般来说项目成功的基准就是满足项目规定要求，并同时满足附加获取期望要求。在这里，IT项目管理的计划、变更与风险控制就起到关键作用，它们会对项目开展过程给出有针对性的参考建议与技术指导。

一、IT项目管理的计划

在IT项目管理中，计划编制最为复杂，将其运用于实际项目操作中才能起到一定作用，但在计划编制过程中需要投入大量的人力物力和时间，所以对于某些较复杂的IT项目管理而言，应该编制一些有弹性的计划方法，本文所介绍的是滚动渐进式计划法。滚动渐进式计划法（Rolling Wave Planning）可以实现对IT项目未来计划的定期修订，它的基本原则是希望在较短时段内完成“近细远粗”计划制定，并按照计划执行状况与环境变化来实施计划修订调整，给出新计划方案。滚动渐进式计划主要依据项目环境变化来做出应对性调整措施及修正计划，所它在一定程度上能充分体现某些复杂IT项目的动态适应特性。打个比方，滚动式渐进计划就好比IT项目运行过程中的监督者，其项目本身是伴随滚动渐进计划的实施推进而被限制于一定规划范围内的。所以该计划方法可以将复杂IT项目中的不确定性化繁为简，起到降低风险的作用，使IT项目管理更利于轻松应对[1]。

二、IT项目管理的风险控制

对IT项目管理进程来说，风险控制就是有效调动项目资源用以应对各种可能存在的风险，确保管理计划稳步实施。通常情况下，IT项目管理的风险控制包含4个基本要点：风险规避、风险减轻、风险转移与风险接受。

风险规避能够基于项目计划过程中所总结的原因来对所存在的风险事件实施清除；风险转移则主要以分散手段来最大限度削弱风险发生后可能带来的巨大损失；风险减轻则是通过减少风险事件来降低风险发生概率，进而降低风险影响；风险接受则指IT项目可能会接受某些风险事件所带来的既定事实与所产生的后果。一般在风险发生后，都会利用相应的应急资源储备或相关计划来缓解危机。基于上述理论，本文介绍一种围绕关键链方法所展开的风险控制策略。关键链法（CCM）是围绕缓冲区设置所展开的项目管理内容。它的核心理念就在于设置缓冲区来应对IT项目过程中可能出现的各种不确定因素，进而实现对项目风险的监控控制与处理。关键链法所设置的缓冲区管理通常采用最直观的“三色”管理方法，该方法主要将缓冲区设置为3个不同色区，在IT项目实施过程中对缓冲区使用状况进行实时监控。如果缓冲区IT项目内容使用量处于绿色区域就代表其风险级别是安全的，可以不采取任何措施仅仅保持实时监控状态。如果缓冲区使用量处于黄色区域，就证明风险级别已经进入注意状态，此时就意味风险事件随时有可能发生或正在发生过程中。此时的IT项目是存在超支和延期可能的，应该按照既定风险应对计划来实施相应处置，使IT项目处于稳定的管理计划进程中。如果IT项目在缓冲区使用量已经进入红色区域，则说明该项目已经处于危险级别，已经发生风险事件，此时就一定要对IT项目作出风险应对计划调整修订，根据实际状况来决定是否马上启动应急资源和相关应急措施。

三、IT项目管理的变更控制

首先是变更申请，在某些较为复杂的IT项目启动阶段，会存在某些不可避免的项目变更，此时应该以标准变更申请表来提出变更需求。在变更申请中必须要陈述变更会为IT项目所带来的可能存在的影响，包括对任务工期、对成本、对项目推进计划所带来的影响等等，然后等待审批人员参考审批。变更申请会在WBS所对应的工作子任务中记录标记并实现实际变更与变更申请表、WBS工作子任务能够相互对应。其次是变更审批，变更审批有变更顾问委员坏来操作，在IT项目中，如果变更审批结果为接受，则需要立刻修改WBS中所对应的内容，更新变更影响范围和工作任务计划，确定变更实施工期与相应的资源调配计划；如果审批结果为拒绝，则必须要向IT项目变更者提出拒绝申请并同时说明原因，同时在变更申请中提出后续变更管理工作内容，将新的变更工作申请表存档管理。最后是变更实施，当IT项目变更批准以后，就要基于新修订的WBS工作任务、时间、资源计划与成本来实施IT项目新内容方案，同时在变更实施过程中实时监测，以做到对可能存在的意外状况报告，特别要注意是否存在某些高风险事件的出现。如果变更实施过程中出现意外中断状况无法继续进行，则要重新返更审批环节重新开始[3]。

总结：本文围绕IT项目管理的计划、变更与风险控制来试图解决这一难题，规避高风险现象的出现，规范风险管理方法及相应流程，形成企业一套合格的内部项目管理标准，从而为企业长期稳定运作降低风险，提升IT项目管理水平。

参 考 文 献

篇（10）

科技计划管理改革是当前我国深入推进科技体制改革的重要环节。2014年，国务院的《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发〔2014〕11号）和《关于深化中央财政科技计划（专项、基金等）管理改革的方案》（国发〔2014〕64号）对科技计划项目管理专业机构建设工作进行了部署[1-2]。2016年，科技部印发《中央财政科技计划（专项、基金等）项目管理专业机构管理暂行规定》，对专业机构管理做出了具体规定[3]。依托专业机构管理科技计划项目是改革完善科研组织方式和管理机制，简政放权、优化服务的重要途径，也是此轮科技计划管理改革的重点与难点[4-6]。专业机构将具体承担科研项目的受理、评审、立项、过程管理和验收工作，为科技计划的组织实施提供管理支撑。文章结合科技计划管理改革的精神与最新进展，探讨了专业机构的定位与职责、机构设置、管理制度与管理能力、支持与监督机制等方面的关键问题，以期为推进专业机构建设与运行提供参考与启示。

1专业机构的定位与职责

明确专业机构的定位与职责，是确保专业机构切实发挥项目管理职能的前提，是建设专业机构的重要基础和首要任务。国务院文件以及专业机构管理暂行办法对专业机构的定位与职责进行了规定，在总体要求下，还需要根据具体情况对不同行业、不同领域专业机构的定位与职责进一步界定和细化。

1.1定位

科研项目的第三方管理是实现政府职能转变的重要改革举措[7-8]。专业机构作为项目管理第三方机构，是指具备独立法人资格，具备完善法人治理结构和专业化的管理能力，承担中央财政科技计划（专项、基金等）项目（以下简称“项目”）管理工作的科研管理类单位。专业机构依据委托协议，对项目实施全过程管理，包括组织项目评审、立项、过程管理和结题验收等，独立行使权利、履行相关职责，对实现项目管理目标负责。专业机构应以建立规范化的科研项目管理机制，构建专业化的管理模式为宗旨，受部际联席会议及上级部门委托具体管理科研项目，为科技计划实施提供管理支撑，接受行业主管部门的指导和监督；根据实际需求，为相关领域的科研单位提供项目管理、咨询与综合服务。专业机构应以各部委现有的科研管理类事业单位为主，以社会化组织为辅，整合现有业务，剥离与项目管理不相关的业务，承接政府职能，强化服务意识。

1.2职责

在简政放权的改革背景下，专业机构承接了行业部门科研项目管理的职能。简而言之，其职责就是负责项目从立项到验收等各环节的管理，对项目管理目标的实现负责。1）项目筹备立项阶段。制订项目管理工作方案，编制项目概算；参与编制科技计划年度指南；通过国家科技管理信息系统受理项目申请，对申请单位提供申请程序等方面的咨询服务。组织项目（预算）评审评估，从国家科技专家库中抽取项目评审专家，采取公开择优、定向择优等方式，遴选承担单位，形成项目安排和预算安排，并签订项目任务书（含预算书）。2）项目过程管理阶段。监督检查项目的执行情况和经费使用情况，对项目任务进行调整、暂缓、延期和终止，对项目经费实施动态管理，协调处理项目实施过程中的有关问题，按期汇总报告项目年度执行情况。在委托任务实施过程中，出现技术路线不合理、不可行以及不可抗力导致任务无法继续实施等重大变化时，应及时向有关部门提出调整或终止建议。3）项目结题验收阶段。组织项目验收及后续管理，开展项目成果汇交，对项目相关材料、物品等进行归档；按相关规定开展项目验收后的成果转化、知识产权等后续组织管理工作。4）其他职责。按照国家科技报告管理要求，指导、督促项目承担单位按要求开展科技报告工作；根据国家相关法律法规，做好项目知识产权管理工作，对项目承担单位知识产权管理提出要求，实施监督；调研国内外相关专业领域研发动态，总结项目研发进展情况；及时反馈参与项目管理的有关专家、项目承担单位、项目人员等各类主体科技信用情况。

2内部机构设置

对于改建的专业机构，应在原有项目管理专业团队的基础上，优化、调整、增加内设机构，建立一支高素质的专业化项目管理与战略研究队伍，并形成稳定的财务、法律事务和知识产权管理等支撑服务团队。

2.1项目管理职能处室

项目管理职能处室是专业机构行使项目管理职能的核心部门，需要配备具有相关专业领域背景和项目管理经验的人才队伍。根据项目管理的需要，可以将项目管理处室按照管理流程或者负责管理项目的具体类型进行划分。根据专业机构内部控制体系建设的要求，各项目管理处室分别负责对不同类别项目进行全流程、一体化管理，并努力保证不相容岗位互相分离。对委托管理的项目编制概算、参与项目指南编制，负责评审立项、过程管理、年度报告编写、验收及后续工作等环节的管理。

2.2行政保障处室

专业机构的行政保障处室主要包括综合处（或办公室）和财务处，主要对机构履行项目管理职能起到必要的支撑和保障作用。综合处主要负责项目管理的综合协调，负责党务、政务、人事、档案、信息网络、有关数据库建立健全和管理，必要时可协助开展项目全过程的管理。财务处主要负责不同类别项目的概算编制、预算安排、过程中预算调整、财务验收等环节的管理。分别设置项目管理处室和行政保障处室，是实现专业机构合理分工、高效运行的重要保证，有助于高效配置人力资源，避免项目管理处室对于项目管理所有任务的“一肩挑”，有效实现了任务分解与管理效能提升。

2.3监督与法务部门

根据专业机构改建的要求，专业机构应该建立内部监督管理机制。在专业机构内部设立监督与法务处，能够实现对机构内部人员的有效监督管理，协调处理项目管理过程中出现的法律纠纷与知识产权纠纷。监督与法务处主要负责制定专业机构章程、内部监管规章制度及风险防控制度，对内部人员工作行为进行监管；处理项目管理过程中发生的法律纠纷和项目实施过程中的知识产权纠纷，负责各类项目全过程监管.

2.4战略研究与规划部门

在专业机构中增设战略研究与规划部门，有利于更加充分地发挥专业机构在行业科技方面的支撑作用。战略研究与规划部门在与项目管理职能处室有关工作相衔接的基础上，主要负责与专项管理相关研究领域的国内外研发进展，受有关部门委托进行政策调研，参与相关领域宏观发展战略与规划编制，开展专业机构规章制度建设，负责与受委托专项相关的科研成果知识产权研究与保护工作。

3管理制度与管理能力

专业机构通过制定章程，建立较为完善的内部管理、质量控制、风险控制等管理制度，从而保证项目管理的公开、透明、公平、公正。

3.1章程

根据相关法律法规和改革方案的要求，由专业机构的理事会制定章程，主要包括专业机构运行机制，理事会议事规则；理事会与各利益相关方的关系；理事会、监事会以及理事长、监事会主席的产生方式、人员以及主要职责等内容。章程是专业机构的行动纲领，能够规范专业机构作为第三方项目管理机构的行为，是确保对专业机构实现有效监督的制度保障。

3.2项目管理制度

主要包括项目任务、资金管理、专家管理、公开公示、项目监督和评估、项目专员制、项目监理制、经费、法务、知识产权等方面的内容，编制本专业机构所负责管理专项的管理办法、知识产权管理实施细则、资金管理实施细则、评审专家工作管理办法、信息公开管理办法、法务管理办法、流动编制项目专业管理规定、科研项目信用管理办法等。

3.3内部管理制度

主要包括人事、财务、保密、信息管理及文档管理等内部管理有关的制度，对员工的岗位设置与管理实行不相容岗位分离制度。对于改建的专业机构，在机构原有管理制度的基础上，应根据专业机构建设的要求和项目管理的实际需要进行优化调整，聚焦项目管理职能相关制度，使内部管理制度能够最大限度支撑项目管理工作的高效运行。

3.4质量控制、风险防控制度

市场化和社会化对项目管理机构在专业化管理与风险控制方面提出了更高的要求。专业机构应建立质量管理体系、经费管理内控体系和绩效管理制度，对项目执行、经费使用、专家使用、人员变动的关键环节及不可预见因素实施风险控制，并研究制定应急预案等。ISO9001质量管理体系是目前在各行业广泛应用的质量管理工具[9]。作为市场化的第三方组织，专业机构建立执行质量管理体系是保证其增强市场竞争力、提高服务水平的重要基础，也是专业机构改建对于专业机构全流程精细化管理的具体要求[10]。对于风险防控，除了在质量管理体系中积极落实“基于风险的思维”，还应建立专门的风险防控制度，完善顶层设计和决策机制，加强员工思想教育，强化关键部门与岗位的监督，加大惩戒力度，标本兼治、惩防并举。3.5管理能力专业机构应具备专业化项目管理队伍，配备精通经费管理的专业人员，拥有项目管理所需的条件能力，满足科技计划项目管理需求。在项目管理方面，具有满足专业化管理要求、相对稳定、结构合理且素质较高的专业化管理队伍，能够满足项目的全链条设计和一体化实施的要求；具备较强的业务能力和组织协调能力，在相关领域具有突出的项目管理能力和丰富的项目管理经验。在经费管理方面，掌握国家有关财政科研经费管理和财政预算管理有关要求，制定规范的项目经费管理程序，配备经费管理专门处室和人员，具备对科研项目经费管理预算的全过程管理和监督的能力。在管理条件方面，拥有稳定的办公场所和较完备的办公系统，以及与国家科技管理信息系统相衔接的项目管理平台，定期对管理人员进行专业化培训。在社会信誉方面，科技管理表现良好，运行规范，无违纪违法等不良记录。

4支持与监督机制

4.1支持机制

建立健全合理有效的专业机构支持机制，事关科技计划管理改革的整体进程和实施效果。目前，专业机构建设方案提出“建立有进有出的动态调整机制”，具体如何实现有利于项目高效管理的专业机构支持机制尚未明确，仍在实践中不断探索。考虑到专业机构的现实情况，原先各部委下属的项目管理单位多为中央财政全额拨款的公益性事业单位，在专业机构改建的过程中，如何转变职能与角色，关键需要从经费、人力、政策指导等方面予以合理支持。一是应稳定支持，确保专业机构的生存与长远发展。在合理监督评估专业机构履职尽责情况的基础上，对于符合条件的专业机构要保证稳定足量的任务分配，避免出现“朝不保夕”的情况，尽量减少专业机构的“后顾之忧”。二是要严格筛选，确保专业机构的专业水平和社会声誉。在专业机构遴选环节，要从项目管理能力、社会声誉等方面严格把关，从源头上保证专业机构的质量和水平。三是要强化指导，确保专业机构的服务质量和目标实现。在项目管理过程中，要对专业机构进行定期及时地指导与监督，对于发现的问题要求其及时整改，研究制订专业机构的长远发展规划。

4.2监督机制

严格监督机制是确保项目管理公平公正的重要保证，也是进行科技计划管理改革的初衷之一。一是实行公开公示制度。在专项管理全过程中，按规定公开公示科研项目评审流程和方法、评审规范、评分标准以及立项信息、资金安排、验收结果等，接受各方监督（项目除外）。二是实行年度报告制度。通过国家科技管理信息平台向科研人员和社会公众公布。三是实行重大事项报告制度。监督评估活动采取抽查、巡视、受理举报、中期评估、绩效评估和绩效审计等方式进行，重点对专业机构内部风险控制体系和管理制度规范建立，以及执行情况等进行检查，并将监督评估结果纳入科研信用体系。