小型企业管理制度汇总十篇
时间：2022-02-18 03:19:40
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇小型企业管理制度范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
一、中小企业管理制度的局限性
1、中小企业管理制度落后
改革开放已经30多年了，但是国内的很多中小企业还存在相当比例的无制度或者制度落后的问题。据不完全统计，中小企业在发展过程中遇到的发展瓶颈，除了产品周期、技术因素等外，还有一个普遍制约的因素，那就是规章制度建设的缺失或者落后，未能跟上时代的步伐，成为发展中的障碍，这就是我们常说的短板（木桶原理）。“没有规矩，不成方圆”，企业的发展离不开管理制度。一套适用的企业管理制度，完全可以让企业管理事半而功倍，有章可循，在一定程度上辅助企业快速发展，预防和控制企业的法律风险。
2、中小企业管理制度不完整
随着企业的发展，很多企业管理制度需要即时修改完善增加，而在众多的中小企业中存在这种制度跟不上发展的步伐，更有甚者是制度缺失，主要表现在企业出现了一些问题时没有相应的管理制度去指导和解决，其次表现在制度内容有漏洞，会造成企业“法律”空白，最后表现在制度的体系缺失，有企业管理制度，但是没有监督和考核制度。
3、中小企业有管理制度无执行
首先表现在制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。这类制度本身质量不存在问题。人们会站在自己的角度假定领导的好恶，并且用实践去小心求证。结果发现这样的制度执行到后来，大家办事都不依制度而依“惯例”。制度执行缺乏原动力，如无根之草，没有生命力。
其次表现在制度摆在那里，执行按一定的规律。这种制度基本上也没什么质量问题，主要是执行人的问题，谁被制度制裁了的叫做“撞枪眼上了”。这种制度在执行时常常表现出时间上分布的规律性，比如一段时间抓考勤、一段时间抓企业文化等等。这种制度的执行力不足，既有领导的问题，也有员工的问题。这类制度同样没有生命力。
最后表现在制度摆在那里，但人们视而不见，并不一定按制度办事。这种制度存在以下可能性，一是人们知晓制度的内容，但是制度的规定不如经验更有效。二是制度的规定显然比经验有效，但就是过于理论，执行起来难度过大。三是制度再常见不过，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，比如关键时刻出现“据有关规定办理”等简单的词句。
4、中小企业管理制度科学性低
企业规章制度的制定是一项专业性较强的工作，既要结合企业实际情况，又要考虑法律法规的相关规定。很多中小企业缺乏相应的专业人才，制定的制度没有系统性和科学性，管理制度虽然是以一个个文件单体的形式存在，但是从企业整体角度来看，管理制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本可以划分为管理制度管理体系和管理制度内容体系两大部分，二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业管理制度体系。其中，管理制度内容体系是制度建设的本体系统，管理制度管理体系是制度建设的保障系统。所以，管理制度建设首先要从体系入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。
二、中小企业管理制度建设的原则
1、遵守国家法律法规
《劳动法》明确规定：“用人单位制定的劳动规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门给予警告，责令改正；对劳动者造成损害的，应承担赔偿责任。”因此，一切违背《劳动法》确立的基本原则的内容都是无效的。此外，违背劳动法律、法规和规章以及其他法律的内容，也都是无效的。《企业职工奖惩条例》规定：“企业实行奖惩制度，必须把思想政治工作同经济手段结合起来”、“对违反纪律的职工要坚持以思想教育为主，惩罚为辅的原则”。因此，企业劳动规章制度的制定也要贯彻“以思想教育为主、惩罚为辅的原则”。企业管理制度的制定，不能超越法律、法规规定的范围，只能在规定的范围内，结合企业实际情况，将其具体化，使其具有可操作性。
2、坚持实用和民主的原则
企业管理制度一定要结合企业的实际情况，简单实用，否则制度就没有生命力；同时企业管理制度一定要征求企业员工的意见，要让员工了解国家的有关法律、法规，发动职工认真学习讨论，使得制度的产生于执行具有民主性，这有利于制度的制定、执行以及员工对制度的自觉遵守。
3、符合前瞻性原则
企业管理制度的制定既要满足企业现阶段的需要也要考虑企业的未来，不能目光短浅，还要考虑到国家的法律、法规都在不断出台或调整，对于国家新出台或调整了的法律、法规，企业要及时对照学习，发现本企业管理制度有与之不相适应的条款，要及时修订。同时，企业在修改管理制度时，也要充分发扬民主，使企业的管理制度更切合企业的实际，具有可操作性。
4、满足系统性和科学性原则
根据企业的现状，管理制度要涵盖企业的方方面面，形成一部完整的制度体系，在制度体系下要分为监督体系、考核体系、管理体系三个分支，三者要紧密联系，互相制约，要避免顾此失彼，各种体系之间既有相关性又有制衡性，进而保证企业稳步平衡向前发展；管理制度要符合现代科学的管理理念，要吸收先进的管理思想融入到企业管理制度中，让制度有根可循。
三、中小企业管理制度建设的方向
1、加强企业管理理论的研究
从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，20世纪20年代以后出现了行为科学。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派。科学管理理论发展到今天已经相对比较成熟，这些管理理论的发展为企业科学化管理提供了非常好的理论，企业要加强企业管理理论的研究，为企业科学化管理提供坚实的基础。
2、进一步完善企业管理体系
企业在不同的阶段需要不同的管理制度、不同的管理体系，首先要明确企业现在处在生命周期的哪个阶段，然后采取相应的措施。企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。
在企业内部管理方面，一般会经历如下五个阶段：建立初期：“救火”，出现什么问题解决什么问题；发展中：“规范化”，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；发展高阶：“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作；发展成熟阶段：“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力；发展自由阶段：“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理。
根据企业的发展阶段为自己的企业科学地构建一个管理体系，这个管理体系可以帮企业在方方面面实现科学化、制度化，让企业良好运作。规章制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不适应再到基本适应的过程，这就需要对规章制度进行管理。对规章制度的管理需要进行系统的思考。从系统论角度来看，一个系统可以由外部环境、宏观系统、中观系统和微观系统组成。国家有关法律、法规和行业政策等是规章制度的外部大环境；而企业发展战略、企业文化、管理控制模式和组织职能则构成了规章制度的外部小环境。
企业制度建设是各企业的基础管理工作之一，涉及公司各个部门和各层管理人员。因此，在宏观层面要做好规章制度的规划工作，规章制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规划。而规划工作则要满足公司发展战略的要求，兼顾企业现在和未来发展的需要，通过有系统的规划，推动企业整体规章制度的建设。
职能部门在规章制度的中观管理方面发挥重要作用，一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列各种关联的规章制度集合。这些部门需要定期对本职能领域的各项规章制度进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能。因此，在中观管理层面，需要积极发挥职能部门的积极性。
在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订完善等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度生命的更新或延续。
3、完善规章制度内容体系
制度管理体系与内容体系相对应同样可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面的侧重点有所不同，但是各层面之间又有着内在的必然联系。对于内容体系的宏观层面，主要考虑公司规章制度建设如何与公司的发展战略和管理控制模式相匹配。不同发展战略和管理控制模式，意味着公司管理模式和管理重点是不同的，必然会体现在不一样的管理职能上，并最终落实的规章制度里面。例如对于战略管理型的管理控制模式，集团公司管理的重点是战略、财务、人力资源和投资等方面，制度建设必须要与管理重点相匹配，才能有效保障战略目标的实现。
对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持企业各项职能管理的全套制度，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立相互联系、密切配合的若干制度组成一个完整的、系统的制度集合，即制度树。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度树体系，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。
对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体系的基本单位——单体规章制度。单体规章制度内容建设主要从两个方向入手，一是从形式上对规章制度进行规范；二是从内容上对规章制度进行优化，使之更具有合理性和可执行性。形式可以从格式规范、结构清晰、文字准确等方面进行优化；内容可以从权责明确、内容完整、流程合理等方面进行优化。
【参考文献】
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篇（2）
第二条 本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。
(二)档案管理
第三条 归档范围：
公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。
第四条 档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。
第五条 档案的借阅与索取：
1.总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档;
2.公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续;
3.借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档原因总经理办公室主任批准方可摘录和复制。
第六条 档案的销毁：
1.任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料;
2.若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁。
3.经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。 (三)印鉴管理
第七条 公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。
第八条 公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。
第九条 公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询，存档。
第十条 公司一般不允许开具空白介绍信，证明如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管副总经理签字批条方可开出，持空白介绍信外出工作回来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。
第十一条 盖章后出现的意外情况由批准人负责。
(四)公文打印管理
第十二条 公司公文的打印工作由总经理办公室负责。
第十三条 各部室打印的公文或其他资料须经本部门负责人签字，交电脑部打印，按价计费。
第十四条 公司各部、室所有打印公文、文件，必须一式三份，交总经理办公室留底存档。
(五)办公及劳保用品的管理
第十五条 办公用品的购发：
1.每月月底前，各部、室负责人将该部门所需要的办公用品制定计划提交总经理办公室;
2.总经理办公室指定专人制定每月办公用品计划及预算;经主管副总经理审批后负责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划的分发给各个部、室。由部室主任签字领回;
3.除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品的须经总经理办公室主任批准方可领用;
4.公司新聘工作人员的办公用品，办公室根据部室负责人提供的名单和用品清单，负责为其配齐，以保证新聘人员的正常工作;
5.负责购发办公用品的人员要做到办公用品齐全、品种对路、量足质优、库存合理、开支适当、用品保管好;(1)
6.负责购发办公用品的人员要建立帐本，办好入库、出库手续。出库一定要由领取人员签字;
7.办公室用品管理一定要做到文明、清洁、注意安全、防火、防盗、严格按照规章制度办事，不允许非工作人员进入库房。
第十六条 劳保用品的购发：
劳保用品的配给，由总经理办公室根据各部、室的实际工作需要统一购买、统一发放。
(六)库房管理
第十七条 库房物资的存放必须按分类、品种、规格、型号分别建立帐卡。
第十八条 采购人员购入的物品必须附有合格证及入库单，收票时要当面点清数目，检查包装是否完好，如发现短缺或损坏，应立即拆包清点数目，如发现实物与入库单数量、规格不符时，库房保管员应向交货人提出并通知有关负责人。
第十九条 物资入库后，应当日填写帐卡。
第二十条 严格执行出入库手续，物资出库必须填写出库单，经公司办公室主任批准后方可出库。
第二十一条 库房物资一般不可外借，特殊情况须由总经理或副总经理批准，办理外借手续。
第二十二条 严格管理帐单资料，所有帐册、帐单要填写整洁、清楚、计算准确，不得随意涂改。
第二十三条 库房内严禁吸烟，禁止无关工作人员入内，库内必须配备消防设施，做到防火、防盗、防潮。
(七)报刊及邮发管理
第二十四条 报刊管理人员每半年按照公司的要求作出订阅报刊计划及预算，负责办理有关订阅手续。
第二十五条 报刊管理人员每日负责将报刊取回并进行处理、分类、登记，并分别送到有关部门。有关部门处理后，一周内交回办公室由报刊管理人员统一保管、存档备查。 第二十六条 任何人不得随意将报刊挪作他用，若需处理，需经总经理办公室主任批准。
(八)附则
第二十七条 公司办公室负责为各部室邮发信件、邮件。
(一)私人信件，一律实行自费，贴足邮票，交办公室或自己送往邮局。
(二)所有公发信件、邮件一律不封口，由收发员登记，统一封口，负责寄发;
(三)控制各类挂号信凡因公需挂号者，须经各部室主任批准，总经理办公室登记后方可邮发。
篇（3）
战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。
有人可能会说，战略是大企业的事；战略是高层的事情，至于营销管理人员来说，大多情况做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。此话对吗？表面看起来很有道理，但细细想来却也未必。
就拿一个区域市场举个例子。一个区域经理要做好一个市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术，需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系得更紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。
所以说，只有在方向正确之下，执行力的提升才能更好的完成企业营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。
成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，但有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线企业营销管理人员，他们需要什么？他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。
要保证执行力，需要做好三方面的工作，其一，明确的目标；其二，完善的制度；其三，优异的团队整体素质。
1、明确的目标。这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，注意：阶段性的目标。一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等等。
篇（4）
1.人员结构简单，管理制度不健全。中小型制造企业，由于规模比较小，因此所需劳动力有限，人员相对大企业来说比较少，组织结构层次比较简单。这样能够节约企业的管理和生产成本，个人在企业中的贡献，也容易凸显，能有效地激励员工。经营决策权高度集中，上级的指示也容易贯彻，传达比较准确。人员之间协调配合简单，能够及时根据市场变化做出人员组织的调整。俗话说，有规矩成方圆，企业自身的管理制度，是企业能经营成功的基础。中小型制造企业不能从战略、系统、全局的高度进行管理。一方面对于员工的约束较弱，会使得其在完成本职工作上有怠惰，更甚至于谋求私利。另一方面，部门之间约束不够，不能控制平衡，造成员工之间的矛盾，从而影响工作效率。奖惩制度不当，奖罚不分明，更会出现员工工作不积极的状态。
2.生产方式灵活，融资难度大。与大企业不一样，中小型的制造企业投资小，管理成本低，产业转变容易，小批量的生产方式也使其能够很快适应市场的多样性、地区性、流行性和季节性。大公司在整体经济不景气的条件下，不得不减小、压缩其生产的规模时，中小企业却能够不断调整其生产经营方向以及产品结构，谋求新的发展机遇，对于市场临时的急需的产品，也能够提供。但是，中小企业因为自身治理不善，产品技术含量低等原因，整体负债水平比较高，加上有的企业没有完善的财务管理机制，缺少可供担保或者抵押的财产，使得金融机构信贷风险比较高。我国整体的信用担保环境还处在初级阶段，仅靠中小型制造企业自身的信用担保条件，也难以顺利完成融资。虽然近几年，政府对中小型企业的扶持力度有所加大，但是与发达国家相比，我国的政府重视力度和政策还是不够的。
3.生产流程较长，自动化水平相对较低。制造业的生产流程主要有采购、装配、加工、包装及检验等，装配过程是将几种原材料进行组合，成为企业所需成品。中小型企业由于其自身生产需要，常常还会将产品委托外单位加工。产品的各个生产步骤，为确定其产品质量符合设计所要求的水平，还需要进行质量确认程序。然后再是生产加工过程，是通过对原料的大小，形状等物理性质进行改变。比如电子敏感元器件的加工，是先将采购来的原件，通过热处理，使原件达到目标外形，出来后冷却，然后上色喷原料，再对其进行简单加工包装。制造业属于人员密集型产业，自动化水平相对较低，很多环节都离不开人力。中小型制造企业，产品的质量及生产率主要依赖于工人的技术水平。
二、中小型制造企业成本控制现状分析
1.成本控制不全面。企业的整体运营成本，除了生产成本外，还包括采购成本、存货成本、营销成本、人员管理成本等，特别是采购成本，可以说是一个企业成本控制的源头，它包括材料的购买价款、采购过程的运杂费、运输途中的损耗、各项相关税金等费用，占了企业整体成本的极大比重。而中小型的制造企业基本上只注重生产过程成本的控制，不重视成本的全面控制。成本控制方法也不够灵活多样，从而使得企业的成本控制只是单纯为降低成本而降低成本，不参与企业整体运营效果的评估，不能为企业决策提供所需的正确信息，只是对某一环节单纯的进行成本的降低。中小型制造企业的行政部门日常的费用确认为管理费用，包括物料消耗、招待费、差旅费等，很多企业没有事先制定费用报销制度，在报销费用时会出现以公谋私等现象，加重企业成本负担。
2.缺乏合理的预算编制。预算管理是企业成本管理的一个关键环节，是企业加强管理的一个重要手段。中小型的制造企业对成本的事前控制做的不好，没有建立合理的预算制度，使预算编制不能够起到应有的作用。有的企业由于规模不大，只注重产品的制造生产，并没有预算编制制度，甚至没有预算。有的中小企业虽然编制了预算，但预算编制并不是很科学，比如制造费用的分配率往往缺乏合理性，各项费用预算精准度不高等等，导致企业的生产经营活动实际上处于一种放任自流的状态，各个机构的人员没有意识到他们各自应承担的经济责任，最终，经济责任制在这些企业中成了一句空话，企业资产不能良好运作，经营效益低下。
3.成本控制缺乏战略观念，忽视市场需求。许多的中小型制造企业，仅立足于短期的效益，仍旧停留在传统的成本控制阶段。比如单纯的想通过提高产品的产量来降低单位产品所负担的固定成本，通过积压的存货将生产成本进行转移，提高企业的短期利润。但是，这种做法会影响到企业的协调发展和长期利益，在当今的市场环境如此竞争激烈、复杂多变的情况下，对于企业的长期持续的发展是不利的。中小型制造企业，由于作业环节较多，采购、生产、销售各部分之间有紧密的衔接。而大多数的中小型制造企业，对市场做的调查并不充分，对于产品的售价，销量等不能够准确的定位，生产计划往往与实际需求不符，造成供销之间的不平衡。如果一个企业不能做到以销定产，按市场需求而动，它将很快会被市场所淘汰。
三、加强中小型制造企业成本控制的对策建议
1.规划实施目标成本制度。由于目前制造企业的多品种、多结构发展方向，其成本核算方法也多种多样。企业安排生产时，原材料大多数情况下是随着生产进度来投入的，一次性投入工序完整的情况是比较少的，人工费用的发生也不是固定均衡的。如果按产品性质进行成本核算，品种法、分批法、定额法、分步法等方法得应用到生产的各个环节，这样不仅使财务人员的核算工作繁琐，而且也不利于产品成本及时、准确地反映出来。在这种情况下，不得不考虑一种既能有效控制成本费用的发生、又能及时完整准确核算产品成本、还能给成本分析制定合理标准的成本核算方法，即目标成本制度。所谓目标成本，是通过实现仔细测定，以每单位产品为基础表述的在可达到或可接受的业绩水平上的应有成本。目标成本制度是由目标成本、差异分析和差异处理三个部分组成。利用行业目标成本和实际成本相比较的差异，可以分析差异产生的原因，采取相应措施，逐渐达到制定目标成本的水平，从而可以控制产品的实际成本，它有利于简化会计核算工作和正确评价成本控制的业绩。
篇（5）
近年来，我国市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，企业特点，立足于企业的优势谋求自身的可持续发展。
一个企业要持续成功，其根本点就是要将企业战略、管理机制相结合，监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，建立现代企业全面预算管理制度，推动企业良效运行。
全面预算管理是现代企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控、引导和约束企业经济行为的有效管理工具，对推动企业转变发展方式、深化精细化管理、实现做强做优具有重要的现实意义，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
1、树立全面预算的基本观念
(1)整体观念
预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。
(2)全面观念
各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
(3)计划观念
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
(4)责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。
(5)弹性观念
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。
2、明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
企业应设立领导小组，主要职责：确定公司年度预算关键指标;协调解决预算编制过程中出现的问题;审查年度预算草案。
领导小组下设预算编制办公室。预算编制办公室主要职责：拟定处年度预算编制要点;组织处业务预算的编制与对口审核;协调各业务部门之间的预算管理关系;拟定年度预算方案并提交领导小组审议;负责预算的修改和上报工作;跟踪监控和分析预算的执行。
3、编制年度全面预算
(1)编制的原则
编制年度全面预算，首先要准确把握形势，从行业发展趋势、市场环境状况和自身经营能力出发，充分研究经济形势，与企业发展规划相衔接，做到有利于管理提升、有利于降本提效、有利于企业持续发展。其次要树立全局意识，既要立足自身实际，又要顾全大局，既要立足眼前实际，又要着眼长远。要充分体现企业总的发展趋势和管理特点，确保企业经营业务的持续成长和经营质量的稳步提升。第三要选定科学方法。要对照以前年度各项指标的预计完成情况，建立指标间互动、联动的测算模型，进一步修正并确定全面预算的编制流程，选择科学、合理的预算编制方法，以达到提高预算编制质量的目的。
(2)编制的内容：涉及到施工企业的共有九方面的内容：分别为指标总表、生产、销售、薪酬、投资、专项、采购、成本、财务预算。
(3)编制程序：
一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(1)下达目标。企业根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
(2)编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
(3)审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
(4)审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交公司审议批准。
4、预算的执行分析
预算执行分析作为全面预算管理的一个重要环节，是指在全面预算管理过程中.对全面预算执行情况.包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制情况等的分析及评价，是执行预算管理和进行预算过程控制的重要手段，通过预算分析可以及时了解预算的完成情况，寻找和分析预算偏差原因，揭示预算执行中存在的问题，以便及时对年度预算或实际经营管理予以修正和改进，进一步加强针对预算的实际执行与操作阶段的管控，特别是形成利润的关键因素如保费收入、赔款、费用、现金流量等的管控，最终实现公司年度预算经营目标。
费用预算要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，与业务规模、盈利情况密切挂钩，要做好下面两方面：
一是要坚持刚性预算与全程动态监控、调整相结合
在预算执行过程中，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，落实经营策略，提高预算的控制力和约束力，具有一定的刚性，另一方面，在预算执行过程中，市场环境、宏观政策等客观原因可能与预算初期发生较大变化，这时候就需要根据实际情况的变化，修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的问题和困难，提高适应性，实现预算的动态管理。
二是要搞好考核评价，建立奖罚制度，并严格执行。
为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使企业经营者和职工的切身利益同预算紧密结合，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
篇（6）
随着社会经济不断地发展，企业为了完善财务管理制度，对内部控制制度的建设和实施等都有了更高的要求。其中企业财务内控管理制度作为企业发展和管理过程中的重要组成部分，相关的管理人员要想提高管理水平，就要对企业财务内控管理的模式等进行全面的分析，进而为促进我国企业在社会中的稳定发展提供保障。
一、企业财务内控管理制度发展的现状
在我国市场经济体制不断完善的背景下，企业要想在实际的发展过程中获得最大的经济效益，就要采取措施不断地完善企业财务内控管理制度，对其中的问题进行全面性的分析。同时，经济在不断地发展，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就要加强对财务管理内部的控制，加快自身改革转型，不断地建立健全财务管理内控制度，避免相关的财务风险出现。但是，由于传统管理模式的限制和影响，企业财务内控管理制度并没有进行一定的完善，特别是在制度建设方面仍存在一些问题，这不仅在一定程度上影响了企业的稳定和发展，还严重降低了企业财务管理内控力度和水平。同时，由于管理模式方面的影响，企业在实际的发展过程中还要面临较大的财务风险。为了改变现状，相关的管理人员要对企业财务内控管理制度中所存在的问题进行不断地分析，一定要保证企业财产的安全性和效益性，不断地发挥企业财务内控管理制度的作用，对企业在实际发展过程中的重点内容进行分析，确保财务决策的正确性，加强对企业财务资金的合理运用。在企业财务内控管理制度完善的过程中，由于部分企业并没有形成相对完善的监督机制，所以他们不能对企业财务内控管理过程中的问题进行有效地解决，这在一定程度上严重影响了监管机制作用的充分发挥。一些企业的财务管理内控监管工作落实不到位，相关的管理人员也不能及时地发现其中的问题，更不能解决其中的问题，这样不仅在一定程度上影响了企业财务内控管理的水平，又对企业在社会中的稳定发展造成了一定的影响。此外，由于一些管理人员没有较强的综合素质，所以没有企业财务内控管理制度完善的意识，更不能对实际的问题进行全面的分析，部分企业存在财务管理内控环境不规范。因此，在这样的背景下，企业要想在社会中的稳定发展，就要采取措施不断地完善企业财务内控管理制度，对其中的问题进行有效地分析，加强对企业财务内控的管理。
二、企业财务内控管理制度完善的意义
1.保证资产的安全不断地完善企业财务内控管理制度，是保证企业的财产和资金安全的前提，更是促进企业在社会经济中稳定发展的基础。同时，财务资金安全是企业财务管理工作的重要内容，内部控制不仅可以在一定程度上实现对企业的财产和物资进行全面的控制，还可以加强对企业财产的保护。所以，企业财务管理部门一定要结合实际的管理情况，不断地完善内部控制制度，对企业资产和物资等进行整合，保证企业不同部门之间的相互联系，加强对具体财务资金的管理，从而为促进我国经济在社会中的稳定发展提供基础。
2.保障财务信息的真实性企业在实际的发展过程中，由于部分管理人员没有较强的综合素质，所以就会在一定程度上导致财务信息不够安全。但是，企业财务内控管理模式在其中的应用，不仅完善了相关的财务信息，进一步保障了财务信息的真实性。同时，不断地完善企业财务管理中内部控制制度，还能根据实际的财务管理情况和相关的信息，制定详细的财务信息资料处理以及控制方案，对其中的财务信息进行分析和管理，通过内部控制实现对企业财务信息的整合，这样不仅提高了相关财务信息的真实性，还保障财务信息的安全，进一步提高了企业管理的水平。
3.不断地提高经济效益在我国市场经济体制不断发展的背景下，企业要想获得最大的经济效益，就要加强对相关信息的完善，采取有效的措施，不断地提高企业财务管理的水平。由于企业的经济效益和内部管理有着密切的联系，所以可以在实际的企业财务内控管理的过程中，对具体的问题进行分析，进而不断地完善企业财务内控管理制度，加强对相关财务问题的管理，不断地规范管理人员的管理行为。要在经济不断发展的背景下，不断地提高经济效益，就要对财务内部进行控制，在实际的企业经营管理过程中建立和完善企业内部控制制度，让企业财务内控管理制度在具体的管理过程中，可以充分发挥资金调度作用，不断地提高资金使用效率，加强对资金的管理和运用，在增强企业发展的同时，又能够进一步促进我国经济稳定地发展。
三、完善企业财务内控管理制度的措施
1.对应收账款进行严格管理随着社会经济不断地发展，我国企业为了跟上时展的步伐，对自己的管理模式进行了创新，加强了对财务内控的管理。其中，应收账款作为企业财务内控管理过程中的重要内容之一，相关的管理人员要在加强信用销售控制过程的同时，对管理的模式进行分析。每个月业务员与客户及时对账，还要定期走访与客户进行沟通，对全部客户的信息进行管理和整合，可以利用信息技术等对客户运行质量科学评定，合理调整客户资信与结构。同时，还要对大客户进行严格监控及动态管理资信风险，对应收账款情况进行全面的控制和检查，一定要在明确催收逾期应收账款的流程的基础上，制定合理的管理方案，对实际的应收账款情况进行分析，然后形成固定模式，加强对具体工作的管理，这样不仅可以对企业财务内控管理过程中的内容进行分析，还能不断地提高企业财务内控管理的水平。此外，相关的管理人员还可以利用信息技术构建客户数据库，信用管理部门还要对公司信用政策进行修改，对公司内部人员和客户进行信用度的测评，培训各个部门的人员，认真选择公司客户，进而加强对应收账款的管理。
2.不断地完善库存信息在企业财务内控管理的过程中，企业要想保障相关资金的安全性，就需要强化库存管理，构建绩效考核的模式，加强对财务信息和财务数据的管理，根据实际的企业财务内控管理内容，建立完整的库存信息，对入库、盘点和报损等工作全方位监督。此外，相关的管理人员还可以加强ERP系统管理模式的利用，这样不仅可以满足企业财务内控管理的要求，还能在一定程度上完善企业财务内控管理制度，使库存管理符合现代企业管理要求，加强对企业财务的管理，做到奖惩分明。因此，在我国经济不断发展的背景下，要想提高企业财务内控管理的水平，完善企业财务内控管理制度，就要对财务库存信息进行整合和管理，加强对具体财务信息的分析，为促进企业在我国经济中的稳定发展提供基础。
3.加强对流动资金内部控制制度的完善流动资金内部控制作为完善企业财务内控管理制度的基础，也是保障财务资金安全的关键，所以相关的管理人员应该要根据实际的管理情况，加强对流动资金的管理和预算。同时，科学预算资金需求，要事前预测和规划内部资金的流通情况，对具体的问题进行全面的分析，不断地比较资金成本和财务风险，这样不仅能够完善流动资金的管理制度，还能不断地加强对企业财务内控管理。与此同时，相关的管理人员还要做好销售、投资和人工环节的预算工作，对这部分的资金风险等进行控制，提前掌握资金的各类信息，防范可能产生的风险，加强对流动资金的管理。如今，随着我国市场经济不断地完善，要想促进企业在其中的不断发展，就要严格控制与管理资金，特别是要加强对资金流动的管理，根据实际情况去制定收支预算表，加快资金的周转速度，不断地加强对资金的合理运用，进而不断地完善流动资金的内部控制制度。因此，相关的管理人员一定要对企业资金需求认真规划，将资金计划和占用情况进行及时地分析和整合，如果在具体的整合过程中发现了问题，要及时反映给各个部门，加强对财务收支的管理。此外，管理人员还要结合资金的来源和数量，对流动资金进行合理地规划和调配，不断地完善资金的跟踪管理，对资金的使用情况进行动态监测，对相关的信息进行及时地反馈。此外，企业还要制定财务内部支付管理制度，对资金使用进行严格的管理，找出问题及时纠正，并且不断地完善，对不合理开支问题进行严格的管理。所以，在社会不断发展的背景下，要想提高企业财务内控管理水平，就要对流动资金进行管理，不断地完善企业财务内控管理制度，进而为促进我国经济稳定发展提供基础。
篇（7）
【关键词】 黄芪注射液，急性病毒性心肌炎
病毒性心肌炎是由心肌病毒引起的原发性心肌炎症，常累及心包，引起心包心肌炎，目前尚无特效治疗。少数未能完全恢复者会转为慢性病程，并可并发心力衰竭，已发展为扩张型心肌病。近年来，许多医药工作者尝试联合中药制剂来治疗病毒性心肌炎，疗效满意。我院在2010年5月至2011年7月间采用黄芪注射液辅助治疗急性病毒性心肌炎患者，现报道如下。1 资料与方法1.1 临床资料
86例患者诊断均符合1999年全国心肌炎心肌病专题座谈会制定的成人急性病毒性心肌炎诊断标准。将患者随机分为治疗组和对照组，每组43例。治疗组男20例，女23例，平均年龄（35.5±5.3）岁；对照组男22例，女21例，平均年龄（36.7±6.5）岁。排除急性重症病毒性心肌炎的患者。两组病例在性别、年龄、病程及病情等方面经统计学分析，差异无统计学意义( P>0. 05)，具有可比性。1.2 治疗方法 所有患者绝对卧床休息，并均给予常规治疗，如维生素C、三磷酸腺苷、辅酶A、辅酶Q10 胶囊等促进心肌代谢、改善心肌代谢及抗病毒等药物。同时根据患者具体情况给予对症治疗，如抗感染、控制心衰和纠正心律失常等。治疗组患者在上述治疗基础上将5～20 ml 黄芪注射液（正大青春宝药业有限公司，批号020213210901082）加入5%葡萄糖注射液 250 ml 进行治疗，1 次/d，2 周为一个疗程。1.3 疗效评定标准 具体疗效标准参照《临床疾病诊断依据治愈好转标准》制定。治愈：临床症状、体征消失，心电图和心肌酶谱恢复正常；显效：临床症状、体征消失，心电图和心肌酶谱基本恢复正常；有效：临床症状、体征有所改善，心电图和心肌酶谱好转；无效：治疗后临床症状、体征及心电图、心肌酶谱均无改善，或者病情恶化。治愈、显效加有效为总有效。1.4 观察项目
治疗过程中观察患者胸闷、憋气、头晕等临床症状、生命体征的变化及心电图、心肌酶谱的改善情况。1.5 统计学处理
应用SPSS 13.0统计软件进行数据分析，计量数据用均数±标准差(x±s)表示，行t检验，计数资料采用X2检验，P＜0.05时，差异有统计学意义。2 结果2.1 两组临床疗效比较
治疗后，治疗组总有效率为93.02%，对照组总有效率为79.1%，两组有效率在统计学上有显著性差异（P＜0.05）。见表1
表1
两组总有效率比较（例）2.2 不良反应 两组患者在治疗期间均未发现肝肾功能和血尿便常规异常变化，未见其他不良反应。3 讨论
篇（8）
小儿病毒性心肌炎目前尚无特效治疗。本院在常规治疗基础上加用黄芪注射液辅助治疗，效果明显，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 临床资料 200303～200809辽阳市第三人民医院儿科收治的小儿病毒性心肌炎患儿66例，其中男46例，女20例；年龄18个月至12岁，平均年龄（22.0±1.5）个月；病程最短10 d，最长66 d；平均住院时间为（22.0±3.4）d。按住院号单双号分成观察组、对照组各33例。两组患儿在性别、年龄、病程方面比较差异无统计学意义，具有可比性。
1.2 诊断标准 西医诊断标准参照第6版《病毒性心肌炎诊断标准（1999年修订草案）》［1］及第7版《诸福堂实用儿科学》［2］。中医诊断标准按照国家中医药管理局1994年版《中医病证诊断疗效标准·中医儿科病证诊断疗效标准》内的病毒性诊断依据制定［3］。
1.3 治疗方法 对照组给予营养心肌药物（极化液、果糖、维生素C），休息及对症治疗。观察组在对照组治疗基础上加用黄芪注射液（正大青春宝药业有限公司，国药准字Z33020179，药品批号0211301等12个批次），≤3岁者5 mL，≤7岁者10 mL，＞7岁15 mL加入10%葡萄糖液100 mL中静滴，每日1次，2周为1个疗程，治疗1～2个疗程。
1.4 统计学分析 采用SPSS 10.0统计学软件进行统计学处理，行χ2检验。
2 结果
2.1 疗效判定标准 根据1987年张家港全国心肌炎心肌病专题座谈会标准［4］。（1）显效:临床症状及体征消失，实验室检查正常;心电图恢复正常;X射线胸片显示心胸比例约为50%；（2）有效:临床症状控制或好转，实验室检查正常或好转;心电图好转;X射线胸片显示心脏阴影缩小，但心胸比例大于50%；（3）无效:临床症状、体征、实验室检查、心电图、X射线检查等未达到好转标准者。
2.2 两组疗效比较 观察组显效27例，占81.2%，有效6例，总有效率100%。对照组显效21例，占63.64%，有效8例，总有效率87.9%。两组疗效比较差异有统计学意义(P
2.3 不良反应 治疗前后两组患儿均测定肝肾功能、电解质和血尿便常规，结果均未发现有异常变化。说明黄芪注射液治疗病毒性心肌炎安全，无任何毒副作用。
3 讨论
病毒性心肌炎是病毒引起心肌本身的炎性病变，并伴有免疫机制异常而产生的心肌损害。各年龄组均可发病，婴幼儿易发病，成年人中以20～30岁多见。病毒性心肌炎对人的健康危害严重，国外虽对自身免疫机制进行了较多的研究，但尚不能具体指导治疗［5］。小儿脏腑娇嫩，抗病能力差，易被邪侵袭。本病根本是气阴不足和血瘀。属正虚邪实，虚实夹杂［6］。目前治疗病毒性心肌炎尚无特效治疗药物。
黄芪注射液是从中药黄芪中提取有效成分精制而成，含有黄芪皂甙、多糖、生物碱、黄酮等，各成分具有一种或多种功能，能显著增强网状内皮系统的吞噬功能，调节T细胞亚群的分布，增强细胞免疫［7］。
黄芪注射液治疗病毒性心肌炎观察组总有效率为100%，较对照组总有效率87.9%明显增高，差异有统计学意义(P
通过临床观察，笔者认为，黄芪治疗病毒性心肌炎疗效肯定，无毒副作用，可长期应用，值得临床推广。
【参考文献】
［1］ 杨锡强，易著文．儿科学［M］．6版．北京：人民卫生出版社，2004：341344．
［2］ 胡亚美，江载芳.诸福堂实用儿科学［M］．7版.北京:人民卫生出版社，2003：15341541．
［3］ 国家中医药管理局．中华人民共和国中医药行业标准·中医病证诊断疗效标准［M］．南京：南京大学出版社，1994：78．
［4］ 全国心肌炎心肌病专题研讨会组委会.全国心肌炎心肌病专题研讨会纪要［J］.临床心血管病杂志，1995，11（5）:324326.
篇（9）
适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。
1.企业组织结构的完善程度
在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。
2.绩效管理制度要符合公司的企业文化
企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。
3.企业业务流程是否合理
企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。
4.企业处于生命周期的哪个发展阶段
企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。
二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素
特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：
1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传
想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。
2.高层管理者的高度重视
企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。
3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核
企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。
4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度
由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。
5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通
篇（10）
一、企业管理制度创新的概念
1.企业管理制度创新的定义。企业制度的创新，指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。其主要内容包括：企业产权制度创新，用人制度的创新，企业文化创新，分配和激励制度创新，股份合作制企业进行创新，企业质量管理制度创新，企业营销管理制度创新。以市场经济为导向、以过程管理为基础，由领导治厂到科学决策、管理制度化、规范化和“依法治企”阶段等。制度是企业管理的基石。管理创新有三种互有联系的不同含义：管理的创新、对创新活动的管理、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。当今的趋势是由单项创新到综合创新，个人创新转向群体创新。
2.企业管理制度创新的原则。（1）“经济人”假设是管理制度创新普遍而有效的人性前提。“经济人”假设既是管理制度建设的普遍前提，也是管理制度建设的最有效前提。而从其他人性前提出发构建的管理制度，都或多或少的为人类的机会主义行为留下了活动空间。而机会主义活动的结果，只能是对个体有利，而对整体不利，其最终结果是对所有人都不利。（2）惩治违规者的权力应直接来自利益损失者。惩治违规者的权力应直接来自利益损失者。在管理制度创新中，应充分重视这一点。在管理制度创新中，应充分调动利益损失者制约违规行为的积极性，应重点建立健全利益损失者对违规行为的有效制约机制。这样得到的管理制度，才有可能是最有效率的管理制度。（3）规则的制定者在制定规则时，应保持中性原则。制定规则的主体能不能摆脱自身利益的干扰而从中性的角度去考虑问题，就成了保证制定规则有效性的重要静提条件。规则制定者应当努力克服短见，放眼全局和长期，这样才能既利已又利人，最终达到双赢的目的。（4）管理制度创新应不断的进行。明智的选择应是尽可能早的修订规则。虽然在短期内可能会影响到某一方的利益，但有效率的规则和制度最终会使社会各方都获益匪浅。
3.企业管理制度创新的内容。（1）决策制度。第一，管理者要在决策中把科学性和艺术性很好地结合起来，一方面在决策中要把科学决策作为企业管理制度重要的组成部分，提高决策质量：另一方面也要在决策中注意调动员工的积极性，集思广益，加强决策的民主性、多元性。第二，应建立风险决策机制。风险决策机制可以分为两个层面。一是建立风险防范与预警机制，在组织的各种活动与决策中充分考虑到风险因素，做到“防患于未然”：二是建立风险应急处理机制，一旦风险发生，即可迅速启动，对风险做出反应和处理。（2）信息管理制度。首先，环境的复杂和多变使信息也呈现出复杂、多变的特征，企业需要通过信息管理制度来在企业与环境之间建立信息交换通道，建立快速的信息反馈机制。其次，在新的价值链分工体系中，各环节需要通过信息技术实现动态无缝联结，实现协同。在价值链的各环节中建立信息交流和共享机制是十分必要的。最后，信息与知识的关系十分密切。知识经济要求企业能实现信息管理到知识管理的演进，使信息转化成知识，并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力。
二、企业管理制度创新的必要性
1.管理制度外部环境的变化。现实的环境是不确定和复杂的。但是建立在传统管理学范式上的管理制度安排已经不能很好地适应组织变革与创新的需要。这些制度忽略外部市场对于组织的压力，无法将外部市场的竞争信息有效地传送到组织内部并在员工间传递，结果造成组织员工对市场不敏感，组织的创新和应变能力较弱等等问题。因此，运用控制论、系统论、耗散结构论、协同论、突变论等前沿学科的理论，方法和手段来建立适应复杂环境发展的企业管理制度就成为一种迫切需要。
2.企业中小型化的到来。在以往，企业管理制度往往是大中型企业需要着重考虑的问题，中小型企业由于自身的特点，其管理制度一般而言较为简单也较为固定。但在
的经济形势下，中小企业的生存环境发生了变化，中小企业相对于大企业来说，必须快速的揣摩新的经济走势，调整生产和销售渠道，学习新的管理经验等等。这对管理制度的创新有了更高的要求。
3.创业型经济的发展。创业型经济是与传统管理经济不同的新经济形态。首先，它要求人们转变思维方式，形成创业精神导向的观念和行为。其次，创业经济要求管理创新，建立创业管理范式。传统的管理范式以大工业为基础，通过计划、组织、领导、控制等职能来实现组织绩效目标，追求的是稳定和秩序。而创业管理范式则是以发现和识别机会为起点，以创新、超前行动和勇于承担风险为主要特征，强调机会导向，强调创业过程中组织与资源问的关联和耦合。创业经济中管理制度的重点不再是控制和稳定，而应以创新、机会为导向，鼓励个性的发展和团队的协作。
4.客户经济的出现。迈克尔·哈默（michael hammer）认为客户经济是客户占有优势地位的经济。客户经济对管理制度创新提出了新要求，要求以客户价值实现为主导进行资源配置，具体表现为：（1）在客户经济的主导下，处于价值链上的不同企业组合在一起，共同以顾客为中心，为顾客创造价值。企业的管理制度不仅要重视企业内部管理，还要重视价值链的协同管理，重视顾客价值网络中的各利益相关者之间的关系管理。（2）随着企业的资源外取、虚拟化经营、网络化、战略联盟的普及，组织与组织的边界日益模糊，组织的所有权控制逐渐淡化，以虚拟、契约和经济控制的管理控制高于所有权控制。企业的管理制度也要适应这种要求，实现与外部资源和外部组织的连接。
三、企业管理制度创新的前提
1.企业管理制度创新要与产权制度建设相结合。现在的产权制度最大的问题是一股独占或一股独大。名称换了，性质没有换。所以企业改成公司之后管理上不去，改成了上市公司，管理还是上不去，为什么？东家没有变，控制权没有变，当然管理制度也就变不了。所以产权要多元化。多元化最主要的方向是增加经营者持股和必要的职工持股，形成新的产权主体。我们现在的企业管理本身目标不明确，由于所有者虚位，不是一个主体，经营者不知道为谁而管。管理缺乏前提，就不可能产生动力，更不会带来效益。因此，产权制度要与管理制度紧密联系，而且管理制度要服务服从于产权制度。2.企业管理制度创新要与市场相结合。企业管理制度的建设，最重要的是要解决是面向市场还是面向政府的问题。长期以来，中国的企业管理只是对政府负责，对主管部门负责。而企业生存要符合市场经济的规律，其管理要对市场负责。所以我们要建立面向市场的企业管理制度，包括销售管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、科技开发管理等等，都要面向市场。这一问题涉及到政治体制问题，需要政府进行改革。
3.企业管理制度创新要与企业形态相结合。企业形态可以分为三大类：一是中小企业；二是大企业；三是企业集团。企业形态的不同，管理的方式方法就不应该相同。中小企业的管理更多的要考虑到激烈的市场竞争性，而大企业特别是企业集团的管理处除了考虑竞争外还要考虑讲究合作，否则会遭到损失。因此我们不要把双赢、竞争、合作等都套到所有的企业管理制度之中。
4.企业管理制度创新要与完善的组织制度相结合。组织和管理这两个概念是相互联系的。组织是管理的保证，企业的管理制度再好，如果没有组织保证，这个管理制度也是行不通的。组织制度现存问题需要解决两个，一是组织结构的合理化；一是公司法人治理结构问题。组织结构随着公司制度的建立逐步得到完善，但公司治理结构的建立依然问题重重，主要是还没有解决好内外部四种人的关系。外部四种人有政府、客户、债权人、社会公众；内部四种人有股东、董事（独立董事）、经理、职工。管理的任务就是协调好这八种人的利益关系，保持一种利益的平衡，侵害任何一种人的利益，企业管理都是不成功的。
四、企业管理制度创新的措施
1.加强理念创新。市场经济体制要求企业必须得有市场意识和预测意识，因此，企业要根据市场的变化来不断调整企业内部的经营管理模式、企业理念和管理方法等。有了先进的理念做后盾，可以提高企业管理创新的有效进行，加快企业发展速度，有利干企业更好的适应市场经济的发展。因此，为了加强企业人文体制建设，必须树立重视人才的观念，企业要加强员工
树立“企业为家”的人文思想，提高他们的价值观，做到尊重人、关心人，使企业员工具有身份感、地位感和归属感。同时，企业应重视人际关系的和谐，组建有凝聚力的员工团队。
2.完善管理体制创新。人类发展的历史证明，当环境复杂变化的情况下，组织就要产生多种行为模式来应付不同的要求，以适应自身的生存与发展，积极做出合理调整，必须进行管理体制创新，把企业原来相对独立的管理职能组织成为联系紧密、协调一致的生产经营统一体系，最终使企业的综合优势得到充分发挥。如何调整自身的组织结构，适应市场的变化和需求，是需要一个企业随时创新的问题。
3.加强技术创新。技术创新在某种意义上反映了全业管理发展水平的高低，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，这因为企业搞技术创新实质是企业把新的管理机理和方法融汇其中的过程。对于具有高投入、高风险特点的企业，技术创新水平的提高才能为企业带来最大的产值和效益。现代企业自主技术创新体系的建立和完善有助于企业能够紧紧围绕技术创新开展企业技术研发、技术改造、技术活动，有助于企业持续技术创新的科学规划，有助于技术创新资源的整合和充分利用。
