项目研究管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目研究管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。

在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。

从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。

挣值分析法（EarnedValued，简称“EV”），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。

挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

①已安排工作的预算费用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；

②已完成工作的预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；

③完成工作实际费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。

挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：

1、挣值分析法——两个差异值指标

①费用偏差（CV）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。

CV=BCWP-ACWP

②进度偏差（SV）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。

SV=BCWP-BCWS

2、挣值分析法——两个指数指标

①费用绩效指数（CPI）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。

CPI=BCWP/ACWP

②进度绩效指数（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。因此，使用挣值分析法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：

（1）制定项目成本预算和计划

在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立起一个总预算成本。制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定出工程在何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本／进度绩效的基准。

（2）收集项目实际成本

项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。承包商在完成相应的分项工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本ACWS。

（3）计算项目已完成工作的预算费用BCWP

如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。因此，BCWP值是整个项目期间必须确定的重要参数。我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定BCWP值。

（4）分析项目的成本／进度绩效

如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本／进度绩效和状况。

两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：

①费用偏差CV小于0表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好；费用偏差CV大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。

②进度偏差SV小于0表示项目进度延误，进度偏差SV大于0表示项目进度提前。

③费用绩效指数CPI小于1表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数CPI大于1表示节支，即实际费用低于预算费用。

④进度绩效指数SPI小于1表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数SPI大于1表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。

以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。

（5）对项目进行成本／进度控制

对项目进行有效的成本／进度控制的关键是经常及时地分析成本／进度绩效，尽早地发现项目的成本／进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本／进度综合控制一般包括如下内容：

①分析项目成本／进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；

②决定采取何种纠正措施；

③修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。

总的来说，要做好项目成本／进度的综合控制，应该十分关注CPI或CV的趋势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。

总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。有效的项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。

参考文献：

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中图分类号：C93

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）31-0212-03

一、 项目管理理论综述

项目管理离不开项目，项目管理是对一个项目中有限的资源进行分配和利用以达到最优结果而进行的工作。通过项目管理这门课程的学习，对我所学到的内容进行总结，并和自己的专业结合起来。

（一）项目管理概述

1.项目。项目是指需要靠组织来实施完成的工作，它作为管理的对象，按限定时间、费用和质量标准来完成的一次性任务。项目的这个定义就说明了项目的资源有限性的特征，项目其他特征还包括时限性和唯一性，所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。

时限性指一个项目有明确的开端和结束，这样就可以明确一个项目的开始时间和结束时间并对项目进行分解，可以用横道图或者网络图表示出来。这在工程建设上是非常有用的，可以使一个工程项目从开始时间到结束时间中间的过程一目了然，能让管理人员对进度偏差进行有效的调整，有利于项目的完成。

唯一性指每个项目都具有自己独特之处，这就表示需要“具体问题具体办”，应该利用项目的特征，根据项目本身来处理问题。

2.项目管理。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。现代项目管理与传统意义上的管理相比较，更加注重系统性、规范性、前瞻性、成效性。具体来说，现代项目管理具有以下特征：（1）项目管理具有全过程、全方位地贯穿系统论的思维与方法论的特征。该特征是现代项目管理的首要特征与战略性特征。（2）项目管理具有多目标与多约束的特征。这一特征是项目管理具体工作中的操作性特征，它是由项目的多目标特性与约束性特性所决定的。（3）项目管理的实施团队组织具有一次性与弹性的特征。（4）项目管理的成效具有可预见性与变化性的特征。这一特征决定了项目的成果具有“可塑性”的特性。（5）项目管理具有工作程式的周期性与内容上的独特性。该特征反映项目管理的工作总是按照一定的程序在不同的项目中周而复始地进行，这是由项目组成要素的确定性和项目的过程性所决定的。（6）项目管理继承与创新并重的特征项目管理的继承性特征表现为项目管理的许多知识与方法可以在任何项目寿命周期内应用，同时每个项目寿命周期内可以提炼出一些知识性与方法性的东西，为以后项目所用；项目管理的创新性特征表现为项目管理知识与方法随项目的不断实施而提炼出更加新的、先进的东西。同时，每个项目都是一个创新，成果皆不同。

项目管理可以分为：工程项目管理是指在工程项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效地规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满的实现工程项目建设目标。

（二）项目管理的发展历程

项目管理。（1）项目管理在国际上的发展历程。国际上，项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段，20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1）传统项目管理发展阶段。从20世纪40年代中期至60年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从20世纪60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。2）现代项目管理阶段。20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入20世纪90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。一是项目管理的职业化发展；二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业；在学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。（2）中国的项目管理发展历程。中国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚，尤其是在现代项目管理方面，不管从现代项目管理的职业化发展，还是从现代项目管理的学术性发展，以及现代项目管理的实践方面，我们都与国际发达国家存在着一定的差距。

中国在传统项目管理方面的研究和实践起步早，但是后需的发展却十分缓慢。中国早在二千多年前就已经开始了项目管理的实践，并且创造了许多很好的传统项目管理方法。例如，中国战国时期的都江堰工程从工程项目设计和项目施工等各个方面都使用了系统思想，创造出了举世公认的都江堰分洪与灌溉工程项目。在工程项目管理方面，由于宫廷建设项目的实施管理，很早就有了自己的“工料定额”和“工时”、“造价”管理方法，并且许多朝代的“工部”都有相应的“国家标准”。但是，中国自宋朝以后开始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技与管理的快速发展，所以我们在项目管理的理论和方法方面开始落后于世界发达国家。尤其是从清朝以后到解放以前，我们与世界发达国家在科技和管理方面逐步拉开了距离，从而使我们在传统项目管理方面一直处于落后的地位。

在现代项目管理的学术发展方面，尽管中国一些高校和研究机构在20世纪70年代末就开始做这方面的引进和介绍工作，但是现代项目管理作为管理科学的一个分支，到1997年国家教育部新修订的学科目录中还没有列入，至今尚未设立专门的学科。中国到1991年才成立了全国性的项目管理协会——中国项目管理研究会，而且还只是一个挂靠在相关一级学会下面的一个二级学会，由于资金缺乏和缺少支持等原因，研究会到2000年总共开过三次学术年会和两次国际研讨会。在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然中国现在已经有了自己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法，而不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。综上所述，可以看出中国在现代项目管理的职业化和学术发展方面与国际上还是存在很大差距的。

房地产业和工程项目管理息息相关，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决。特别是对于房地产业的前期开发来说，项目建设是至关重要的。而项目建设的管理离不开工程项目管理。

二、房地产项目管理

（一）房地产业与项目管理

房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是一个典型项目，任何一步的失败，都足以让资金和土地轻易的化为乌有。而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而规避。房地产开发企业最需要的管理思想和管理工具正是项目管理，没有什么管理思想和工具比项目管理更能够给房地产开发企业带来真实的利益。房地产开发企业最需要的正是项目管理。

1.多项目管理。在国家对房地产业进行连续调控的形势下，中国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。

房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。

多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。

房地产多项目管理的特点包括：（1）从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。（2）在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。（3）以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。（4）为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。

2.房地产企业成本控制。目前的高房价使得百姓对此颇有微词。因此，目前国家一方面出台大量政策来抑制房价的过快增长，另一方面政策的初步显效使房地产企业之间的竞争更加激烈。那么，在这样的宏观环境下，工程建设项目中的开发成本管理就很重要了，开发商对工程项目管理的应有足够的重视。可以从以下几点来控制开发成本：1）抓好源头，加快对开发项目的投资决策和设计环节的控制；2）抓紧、抓实开发项目的具体实施阶段；3）抓住关键，加强对项目竣工审计各个环节的管理和控制。

（二）小结

房地产在中国还是一个新兴的产业，它有着广阔的发展前景，在中国经济中具有主导地位。而房地产项目管理对于房地产开发企业来说更是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性研究论证、经济分析评价以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。因此，项目管理对一个房地产项目来说是至关重要的，我们应根据项目的不同来规划不同的项目管理方式，以取得更好的成效。

参考文献：

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项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

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引言：

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。

篇（5）

——顾问项目评审

——收集、整理、归档项目文件

——决算顾问项目的实际费用training.

——总结顾问项目的经验教训

——明确顾问项目后续工作（顾问监管期）的负责人

——递交顾问项目结束的信函.转自项目管理者联盟

——重新安排顾问项目人员的工作

总体来讲，顾问项目收尾工作可以分为三个方面：顾问项目评审、顾问项目合同收尾、顾问项目行政收尾。

一、顾问项目评审

1、对顾问人员在顾问期内已完成的工作结果重新、全面地进行审核，检查、落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成、完成的结果怎么样，具体如：

——检查顾问书编制、提交及执行情况

——检查建议函递交、回复及落实情况

——检查项目月度工作计划完成情况项目管理论坛

——检查项目月度报告陈述的工作内容

——检查各专项工作完成情况)

——检查顾问期各类工作记录

项目经理博客

2、对顾问服务效果进行整体评估。

评估顾问服务效果，最客观、公正、全面、有效的方法就是评价被顾问公司的整体运行状况，通过对被顾问公司的运作管理现状进行全方位、全视角的审视评价，得出顾问服务的效果是好还是坏，是一般还是优秀。

3、分析顾问服务顾客满意度指标。

在顾问期间，顾问方公司一般都会每季度向被顾问公司发放《顾问服务质量调查表》，以了解被顾问公司对顾问服务的意见和建议，顾问项目收尾时，通过对以往顾客意见的汇总、对比、分析，亦可作为顾问项目评审的依据之一。

二、顾问项目合同收尾

1、对照检查物业管理顾问服务合同的各项条款要求，逐一关闭这些要求。比如合同里规定了顾问人员如何协助接管验收物业项目、组织办理业主入伙、导入CI系统、导入ISO9000质量保证标准等等，合同收尾就是看是否按照合同约定完成了这些工作。bbs.

2、费用核算。

——与被顾问公司结算顾问费尾款。

——决算顾问期的实际费用。

三、顾问项目行政收尾

顾问项目行政收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理顾问项目文件，项目信息，重新安排顾问人员，总结经验教训等。

篇（6）

0引言

内部审计作为企业内部控制体系的一个组成部分，帮助企业改善管理，提高经济效益，促进企业总体经营目标的实现，是其服务宗旨和任务，是内部审计发展的必然趋势。施工企业的效益主要来源于工程项目，能否取得较好的经济效益关键在于工程项目的经营管理是否有效。近几年对一些亏损项目审计发现普遍存在成本控制观念差，管理混乱，有关职能部门疏于监督，导致管理失控。对工程项目进行过程审计，加强对项目管理事中监督，发现并及时纠正施工管理中存在的问题，及时堵塞漏洞，提高效益成为内部审计工作的重点工作。下面我对如何开展工程项目过程审计做一些初步探讨。

1开展过程审计的有效组织方式

各职能部门组成联合审计组是开展过程审计的有效组织方式。传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对施工过程中影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、合同签订的严密性、分包工程成本计量等重要因素的审计，没有相应的专业人员的参与很难达到一定的深度，也会使审计结果存在较大风险。‘因此，由审计部门牵头根据需要组织各有关职能部门具有丰富工作经验的专业人员参与组成联合审计组，是进行项目过程审计监督控制的内在需要，同时也是实施项目过程审计的有效方式。

2开展过程审计具体实施办法

2.1工程初期开展审计调查，着重进行内控制度健全有效性检查。督促项目部建立健全各项规章制度，完善会计基础工作，保证初期工作进入规范化、制度化的轨道。工程开工初期之际，保证各项工作能有计划的规范运作是很重要的，因为受人员调配、工期、施工环境等诸多因素的影响，各项规章制度还未建立健全，人员、机械设备未完全到位;针对这种情况，在新工程开工后几个月内主要从以下几个方面开展审计调查，督促检查项目部的工作:

2.1.1检查公司与项目部有没有签订工程项目经营责任承包合同，有没有进行责任成本测算，编制成本预测报告，公司有没有下达目标成本及利润指标，有没有根据合同价及目标成本指标进行单价分解和控制，使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识。项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

2.1.2检查是否与施工队伍签订相关施工合同协议，合同签订是否符合程序，有无采取会签会审的制度，有无明确承包单价、工程量的计量和工程结算方式。签订承包合同首先应该对劳务队的实际施工能力及信用状况进行审核，避免因没有施工能力中途退场造成损失。其次，承包合同内容要规范、严谨、合理。主要包括工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容、设计变更的处理、合同履约保证金及工程质量保证金的扣留与返还、竣工结算的办理与款项的支付等，尽量保证不因合同而产生不必要的经济纠纷。另外，与业主合同方面的变更管理要及时，随时掌握和运用索赔条款。索赔是合同管理的重要环节，是挽回成本损失、提高经营效益的重要手段，它将成为项目管理中越来越重要的职能。

2.1.3检查是否建立健全有效的内部管理制度和内部会计控制制度。如不相容职务分离控制、授权批准控制和材料物资采购、验收保管、领用控制制度。通过完善内控制度，强化会计基础工作，使项目部的经营活动和经济业务程序化、制度化，有效的堵塞了管理漏洞。

2.2工程项目中期开展财冬盼古审计.重点针对项日的解昔管理、内部控制执行情况和财务收支进行审计监督。工程中期由于施工任务较紧，管理者更多的是关注施工生产进度，往往忽略了成本控制，很容易产生财务收支、经营合同签订、工程量计量确认等手续不完善的现象，产生管理环节上的漏洞，如果不能及时扭转过来，很可能会滋生损公肥私行为，加剧管理混乱局面，给整个项目的经营带来人为的不确定性。通过中期开展财务收支审计，核查资金来源及使用，鉴证资金收支的真实性、合法性，检查有无违反财经纪律行为;检查项目责任成本的控制执行情况，披露成本控制或管理控制环节存在的控制缺陷，评价内部控制的有效性及健全性。通过与有关部门人员交换意见，及时提出合理化建议，规范项目经营管理及会计核算行为，提高经营管理人员依法经营意识、成本控制意识，促使经营管理人员及时治理薄弱环节，保障资金周转的安全与效益，强化项目经营管理，挖掘内部管理潜力，实现“管理出效益”的目标。具体实施主要围绕以下几个容易发生问题的方面开展审计工作:

2.2.1工程结算方面，抽查承包合同，核对结算单据。主要核查:结算手续是否完善，有没有工程结算单或工程量验收单，相关部门人员签证手续是否完善，对外结算有没有完税发票;是否存在非法分包或分包控制管理不到位现象，如:不注重分包队伍领用材料管理，安全管理，结算是否代扣税金及工程质保金;与业主及分包队伍结算资料整理是否及时充分，是否按照权责发生制及配比原则确认结算收入和成本真实反映当期的经营状况;机械费是否已按规定摊销进成本;职工集资设备、外租设备租赁台班费价格与当期市场价格对比是否有较大的偏差。

2.2.2会计核算方面，主要通过抽查会计凭证方式进行。检查核算行为是否规范，会计帐务处理是否存在乱挤乱摊成本费用现象。如:发放奖金、加班费不通过“应付工资”科目，直接在间接费用或工程施工成本项目核算;项目经济活动是否违反财经纪律，不依法纳税，偷逃税现象，给企业带来潜在的经济损失风险。如;材料采购无发票，工程款结算及工资支付未按规定履行个人所得税代扣代缴义务等。是否存在帐外资产、潜亏挂帐问题，是否存在帐实不符的问题。这些问题如有存在应督促其及时纠正，防止漏洞产生。

2.2.3财务管理方面，着重检查制度遵循和管理效率情况，查看是否存在以下问题:一是财务信息反馈是否滞后，施工过程中是否及时核算反映、传递财务信息，是否影响经理层进行人、财、物的调配与控制，从而降低经营决策的正确性、及时性。二是财务管理有没有发挥预测、反映、监督、控制等作用，财务收支活动是否违反有关制度规定，开支有无计划性、效益性。

2.2.4资金管理方面，检查现金及银行存款帐，主要检查:结算工程款、材料款是否存在大额现金支付现象;是否存在违反资金管理规定，违规拆借资金行为或借用银行帐户进行其他经济活动。

篇（7）

1.教学方法落后。虽然现在高等教育呼吁教学方式改革，但是由于种种条件的限制，许多高职院校在课堂上采取的仍旧是传统教学方法，这种模式只有教师输出，学生坐等输入，缺少互动，更缺少深层讨论和教师的启发、学生的思考。即使有些院校采取了比较先进的教学方法，但也只是做了形式上的引进，真正的内涵没有学到，最终产生的作用不大。要是一直采用这种灌输式的教学，培养出来的学生只会变得更呆板。

2.案例教学法呆板化。案例教学法是具有启发性的一种教学方法，它可以通过案例清晰地阐释所要表达的主题，允许学生充分地自由发挥，促进师生间的互动，达到较好的教学效果。但是从实际情况看，案例教学还存在着许多不尽如人意的地方，比如有的教师选择的案例不能准确地反映主题，针对性不够；有的教师案例语言缺乏生动性，激不起学生心灵的火花。这些问题都阻碍着学生最大限度地吸取课程内容，不利于学生提出问题、分析问题及解决问题能力的培养。而且，在进行案例分析之时，许多教师仅仅对案例做一个归纳性的总结，没有达到教学目标。

3.师生间的互动性差。我国课堂上非常普遍的一个现象就是，教师在上面授课，学生在下面听课，每节课都循环着同一个模式。这种缺乏互动的教学，严重损害了学生学习的主动性与积极性，不利于学生创新意识的培养。管理学作为一门综合性较强的学科，理论知识比较抽象，而且还受到组织内外诸多因素的影响，因此一定要把课程的普遍性与特殊性结合起来，但是许多高职院校给学生提供不了一个良好的实训条件，阻碍了教学效果。

二、高职管理学课程教学改革实践

为解决当前管理学课程所出现的问题，针对管理学课程的特点，结合高职学生培养目标的要求，我们认为管理学课程教学可以采取项目化教学法。

1.项目化教学法的实施。结合具体的工作岗位，项目化教学法在实施中可分为模拟、仿真模拟、全真模拟三个阶段，具体实施如下：其一，模拟阶段。课上实施项目的模拟，让学生熟悉岗位流程、工作思路、工作内容、工作方法，掌握工作所需的理论知识。整个模拟阶段可分为情景描述、情景分析、任务准备、情景展示、情景评价、教师总结。（1）情景描述：运用角色扮演的方法。教师以人力资源部某角色的身份，布置任务。如以北京某旅行社人力资源部招聘科长的身份，为旅行社招聘地接导游员。（2）情景分析：学生分小组，讨论工作思路、完成工作任务需要准备的理论知识，然后每个小组把自己的讨论结果展示出来，教师进行总结，帮助学生理清工作流程、工作内容、工作方法以及需要准备的知识等。如接到为旅行社招聘地接导游员这一任务后，学生一方面研究招聘工作流程，另一方面制定相应的招聘材料。（3）任务准备：针对情景任务，小组成员进行分工，查找资料，进行工作内容的准备。教师讲解学习的思路、学习方法，如围绕招聘应该做哪些工作，像招聘计划的制订、应聘表格的设计、合同的制定等。（4）情景展示：小组针对情景，进行角色扮演。每个小组成员可以完成一部分，也可以完成整个任务，根据任务情况而定。如招聘可以从选拔、录用、评估等方面进行分工。（5）情景评价：一方面是小组之间的互评。其他小组作为应聘人员，对展示的小组进行评价，包括评价整体满意度和评价小组每个同学。另一方面是教师评价。教师根据小组评价，总结评价的要素，如招聘计划、应聘表格。（6）教师总结：教师对理论知识进行系统梳理，对学生遗漏的知识点进行补充，为学生建构系统的知识体系，使学生理清知识之间的关系，明确知识的用途，以及知道以后如何创新地完成工作任务。其二，仿真模拟阶段。对于课上的模拟项目，学生课下可以进行仿真练习，如作为班长应该如何管理班级。其三，全真模拟阶段。对于学习的模拟项目，经过仿真练习，可以进行全真模拟。一方面，可以利用学校的资源，如学生会管理、社团管理、班级管理等。另一方面，通过“结对子”工程与单位合作。具体操作程序：第一步，学校通过理事会，召集需求管理岗位的企业，企业介绍自己公司的情况，以及对实习生的安排、培训内容等打算，然后可以通过面试等形式了解学生，进而选择自己的实习生。第二步，学生利用周末或假期进入企业，进行观摩学习，这样对于学习过的模拟项目，有机会独立操作，进行实战锻炼。

2.项目化教学法的监控。综合成绩包括终结性考试成绩和形成性考核成绩，其中终结性考试成绩占课程综合成绩的70%，满分70分；形成性考核占综合成绩的30%，满分为30分。其一，终结性考试。终结性考试是笔试加技能考核。具体考试时间由学校统一安排，一般为课程结束后的技能考试周。笔试满分100分，按实际成绩的50%计入综合成绩。技能考核满分100分，按实际成绩的20%计入综合成绩。其二，形成性考核。形成性考核包括课堂考勤、课堂表现、课堂考核，满分为100分，按实际成绩的30%计入综合成绩。（1）课堂考勤：主要考查学生到课率，计20分。每次上课任课教师都要严格进行考勤并详细记录考勤情况，如总考勤为32次，则到课率分数=学生到课次数*100/32；有班主任或辅导员签字的事假、病假计入到课次数（须注明）。低于10分的，取消本学期考试资格，可随下一年级继续学习。（2）课堂表现：计30分。课堂表现主要包括发言、听讲是否有小动作、讨论是否对任务有建议、玩手机情况、放学时自己的卫生情况和桌椅摆放情况等，共5项，每项6分，随堂考核。（3）课堂考核：计50分。根据小组完成任务情况酌情给小组分，再根据个人完成任务情况给个人分。形成性考核成绩=课堂考勤考核成绩+课堂表现成绩+课堂考核成绩。任课教师于第一次开课时向学生公布本实施细则，期末时认真汇总各项考核的相关材料，统计出成绩。

3.项目化教学法实施中应注意的问题。管理学课程项目教学法以教师为主导，以学生为主体，以项目的模拟训练为载体，融合理论知识和实践技能，实施中应注意以下几个方面的问题：（1）处理好学生活动与教师讲授的关系。项目教学通过情景描述、情景分析、任务准备、情景展示、情景评价、教师总结几个环节的学习，目的是让学生既掌握岗位所需的理论知识，又掌握岗位技能。项目教学需要学生自己查找资料，学习理论知识。由于高职学生入学成绩不佳，学习的自觉性比较差，所以项目教学要处理好学生情景展示和教师教授的关系。针对学生情景展示，可以看出他们自己学习理论知识的结果，同时教师应通过总结对知识进行补充，开拓学生思路，授之以渔。（2）注重点评。每个人都想获得成就感，学生通过情景展示，如果能得到老师和同学的赞扬，就会更加努力，所以我们运用项目教学法，要注重点评。点评一定要注重鼓励，不要打击，指出学生的不足要委婉。通过点评，学生知道情景展示需注意哪些方面的问题，自己哪里做得好，哪里有待改进，以及应该如何去改进等。

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随着经济快速发展的,空间资源也在迅速减少,在新形势下,出现了解决城市的发展定位、方向、规模的控制以及功能布局等一系列问题。其中一个核心问题,就是在新增土地资源十分有限的条件下,调整和优化城市功能结构、促进产业结构的升级。城市调整产业结构,对有发展前景和较好基础的老工业企业进行改造提供了机遇。

老企业随着生产规模的扩大,现有生产场地的使用达到饱和状态,已无可利用空间。扩大和发展生产由此而受到极大限制。异地搬迁改造,以提高企业生存与创新能力为目的,以做强做大为职责的二次创业目标。通过异地搬迁改造,将各生产单位搬迁至统一布局、统一规划的新厂区,可实现管理上的便利和资源上的共享,大幅节约生产成本,实现企业的可持续发展。在企业异地搬迁工程项目管理过程中,会出现项目建设施工安全隐患,疾病防治与卫生保健隐患,消防隐患三大问题。本文争对三大隐患进行分析并给出防范措施。

1项目建设施工安全隐患分析及防范措施

1.1项目建设施工安全隐患分析

1.1.1项目建设节奏加快,劳动量饱满,工作负荷大在工地上工作任务重、工时考核紧,建设者非常辛苦。项目建设负责人、各级领导者、工程建设作业现场指挥都实行了责任承包,为了及时完成工程质量与任务,集中精力抓施工往往容易重施工、轻安全的倾向;施工工人为了完成任务也会出现违章行为,从而加大了项目负责人对安全施工控制的难度。

1.1.2项目建设机械化程度不断提高,设备、有害化学物品大量使用现代科学技术的迅速发展,施工现场机械程度越来越高,机械作用,尤其从事危险设备的作业机会增多。因操作危险性大的设备不当,使用、管理有害化学物品不得当,或者危险性大的设备不完好而导致安全事故越来越多,从而加大了项目负责人控制设备、物品使用安全状态的难度。

1.2项目建设施工安全防范措施为了有效地防范施工安全事故的发生,保障人民生命财产安全,项目建设要采取以下防范措施:

1.2.1项目负责人要执行国家“安全第一,预防为主”的安全生产方针政策,并与施工单位签订安全施工责任状,明确各自安全施工职责;各施工单位要根据我国《劳动法》、《安全生产法》制定本单位安全施工防范管理措施,预防施工安全事故的发生。

1.2.2加强安全施工监督管理。城市经济委员会安全生产监督部门要对项目建设施工场地进行全面定期安全监督和检查。其内容包括安全组织管理、安全技术、安全设备、劳动卫生、安全控制指标等,如发现安全隐患,提出整改措施,并责令停工整改。

1.2.3施工单位要加强现场施工安全管理。根据安全施工隐患分析,具体施工现场安全管理如下:①控制、查处、预防员工不安全行为、人为差错、违章作业是项目建设施工现场最主要管理内容。因此,控制、查处操作者的“三违”行为,认真贯彻执行安全施工法规、制度、操作规程,从人治走向法治的管理轨道。开展安全性评价、安全检查表、电化教育、生物节律、安全行为激励活动,充分调动操作者的安全施工积极性、主观能动性,是提高操作者的安全素质基础,是治本方法。②控制、预防施工机械的不安全状态。施工过程中施工机械的不安全状态是诱发工伤事故重要因素之一,因此,要开展施工机械事故隐患的检查、保养、维修与更新,并开展设备安全管理活动。③控制劳动安全卫生各项指标不超过国家标准。在施工过程中会产生沥青、油漆、涂料、建筑粉尘有害气体。因此,要开展对作业现场物理因素、化学因素危害的监测,推广应用先进安全技术方法和工具,加强尘毒危害的综合治理,及时减少或控制尘毒对操作者安全与健康的危害。

2疾病防治与卫生保健隐患及措施

2.1施工期疾病防治与卫生保健措施项目施工外来人员多,员工不是同一单位,同时,施工人员居住条件较差,人员拥挤,生活设施简陋,容易引发一些常见疾病和流行病,因此,要对施工人员居住区、公共场所进行卫生监督监测,消毒、杀虫、灭鼠等工作,以及卫生宣传教育等工作,预防疾病的发生。发现传染病情,及时隔离送往医院治疗。

2.2营运期疾病防治和卫生保健措施项目建设要根据国家和卫生部颁布的《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国食品卫生法》、《中华人民共和国职业病防治法》、《公共卫生管理条例》等法律法规,城市卫生防疫部门要承担对基地常住人口和流动人员的疾病控制、传染病管理、疾病研究、保健宣传教育等工作,并负责对基地食品卫生、环境卫生、劳动卫生、放射卫生等进行监督监测,并对基地公共场所和住宅区定期消毒、杀虫和灭鼠等工作,控制和预防疾病的发生,确保基地广大职工身体健康。

3消防隐患及对策

3.1项目建设设计消防措施

3.1.1对易燃的工厂、仓库、汽车加油站、空压汽站等项目或设施,严格按照国家有关防火间距进行规划建设;

3.1.2结合基地建设,增加水源,并按《建筑防火设计规范》置消防通道,为迅速灭火创造条件;

3.1.3按规定合理设置室内外给水系统消防栓,并根据各种设施场分别配置相应的泡沫灭火器材和干粉灭火器材;

3.1.4项目建筑工程按建筑等级、耐火等级进行设计建设。

3.2营运消防措施项目建设中引起作业现场火灾基本上是企业的特殊工种、易燃易爆设备。安全用电、安全用火以及安全使用危险化学物等几个方面。因此,控制好作业现场防火安全必须强化领导,落实安全工作。做好消防工作,关键是领导。作业现场消防管理只要领导重视,严格管理,措施得力,就能真正做到防患于未然。具体抓好以下六个项目工作:

3.2.1认真落实防火责任制。明确作业负责人就是消防安全责任人,消防安全责任人要对所负责作业区范围内的消防安全全面负责;

3.2.2及时消除火险隐患。火险隐患不论大小,都要作为防患于未然的头等大事来抓,确保安全;

3.2.3抓好班组消防安全管理。生产班组是企业最基层的管理组织,生产工人工作在生产第一线,最了解作业现场火险情况,他们往往是受害者,又是责任者,提高他们的消防意识,掌握防火、灭火技能,才能保证防有基础,灭有力量。

篇（9）

2成本管理中的成本预测

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.1人工、材料、费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。

2.2机械使用费预测

投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

2.3临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

3成本控制

3.1成本控制的对象及一般原则

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则:

3.1.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

3.1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

(a)项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。

(b)项目全过程控制,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.1.3目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

3.2寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.2.1采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3.2.2采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括:

①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。

⑤加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。

4.1施工项目成本核算的方法

4.1.1根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况,可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一个重要环节,但从历史上看,我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。

5.2成本分析局限于产品成本分析,由于缺乏责任成本核算的资料,没有开展责任成本分析。

5.3成本分析在一些企业仅限于经济分析,未能深入开展技术经济分析。

5.4成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展成本效益分析。

所以,我们认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析;在分析作用上,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;方法上,在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

[参考文献]

[1]石新武论现代成本管理模式经济科学出版社,2001,(10).

篇（10）

铁路是国民经济的大动脉，而铁路信号是指挥铁路行车的大脑和神经。为了使这个大脑和神经安全、可靠、灵活、高效地为运输生产服务，必须在关系到影响上述功能形成的铁路信号工程的建设阶段把好工程质量关，这是铁路信号工程建设监理工作的一项重要内容，而严格地对“人、材料、机械、方法和环境”这影响工程质量的5大因素进行控制，就抓住了保证建设项目工程质量的关键。

1对人的控制

大家知道，从事建筑工程行业内的人，可以作为工程建设的决策者、组织者、指挥者，也可以是施工工序的实施者和操作者。所以，充分调动人的积极性，避免产生失误，是首要的问题。

为了避免人的失误，调动人的主观能动性，增强人的责任感和质量意识，达到以工作质量保工序质量、促工程质量的目的，除了加强政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育，进行专业技术知识培训，健全岗位责任制，改善劳动条件，实行公平合理的奖励外，还需要根据工程项目的特点，从确保工程质量出发，本着量才使用，扬长避短的原则来控制对人的使用。人对质量的影响，主要有以下几个方面。

(1）领导者的素质。在对设计、施工承包单位进行资质认证和优选时，一定要考虑领导者素质。领导层的整体素质好，必然决策能力强，组织机构健全，管理制度完善，经营作风正派，技术措施得力，社会信誉高，实践经验丰富，善于协作配合。这样，就有利于合同执行，有利于确保质量、投资、进度三大目标的控制。

(2)人的理论、技术水平。人的理论技术水平直接影响工程质量水平，尤其是对技术复杂、难度大、工艺新的建筑安装工序的操作。铁路信号是技术含量较高的一个工种，尤其是电气集中、驼峰自动集中、区间自动闭塞、微机联锁等技术比较复杂，应选择既有丰富理论知识，又有实践经验的工程技术人员承担，以保证建设项目安全、可靠、顺利投产，还应选择有较高的施工工艺水平的技术工人，以保证工程的优良率。

(3)人的生理缺陷。在信号施工中，有高血压、心脏病的人，不能从事高柱信号机上的高空作业，视力、听力差的人不宜参与校正、测量和在运营车站上作业，否则，将影响工程质量，甚至引起安全事故。

(4)人的心理行为。人的劳动态度、注意力、情绪、责任心等在不同地点、不同时期也会有所变化。例如:某个人的某种需要未得到满足，或者受到批评处分，或者由于家庭关系不和睦，或者由于人际关系紧张，思想沉闷、心情抑郁，这种不稳定的情绪极易诱发质量、安全事故。所以，对某些需确保质量万无一失的关键工序和操作，一定要分析和掌握人的心理变化，做好人的思想工作，在合理的前提下为人解难，稳定人的情绪。

（5)人的错误行为。人的错误行为是指人在工作场地或工作中产生的错听、错视、误判断、误动作等。例如在信号过渡及新旧设备倒接过程中，线头的错焊、仪表的错视，以及对使用中设备的误动都极易发生行车事故。所以更应加强人的责任心，尤其在容易引发行车事故的工作环节应配备确认、监督人员，以防由于一个人的失误造成行车或设备事故。

（6)人的违章违纪。人的违章违纪行为有以下各种表现:粗心大意、漫不经心、注意力不集中，不懂装懂、不履行安全措施，安全检查不认真、随意乱放工具材料，不按规定使用防护用品，碰运气、图省事、，有意违章，只顾自己、不顾他人等，对这些行为必须严加教育，及时制止，否则，将造成难以估量的损失。

2对材料、构配件的质量控制

材料是工程施工必需的物质条件，材料质量不符合标准，工程质量便无从谈起。

（1)掌握材料信息，优选供货厂家。要掌握材料质量、价格、供货能力等信息，选择好供货厂家，以获得质优价廉的材料资源，从而为保证工程质量、降低工程造价奠定物质基础。为此，主要材料、设备及构配件在订货前，必须要求承包单位申报，经论证同意后，方可订货。

（2)加强对材料的运输、仓储、保管工作。健全材料保管制度，避免材料损失、损坏、变质。

（3)确定材料质量标准，加强材料检查验收，严把材料质量关。材料质量标准是用以衡量材料质量的尺度，也是作为验收的依据。工程所用的主要材料，必须具备正式的出厂合格证与材质化验单，如不具备或对检验证明有怀疑时，应补作检验。

（4)运用适当的方法进行材料质量的检验。材料质量检验方法有书面检验、外观检验、理化检验和无损检验4种。书面检验是通过对提供的材料保证资料、试验报告等进行审核，取得认可方能使用。外观检验是对材料从品种、规格、标志、外型尺寸等进行直观检查，看其有无质量问题。理化检验是借助试验设备和仪表仪器，对材料样品的化学成分、机械性能、电气特性等进行科学的鉴定。无损检验是在不破坏材料样品的前提下，利用超声波、X射线、表面探伤仪等进行检测。

3对方法的控制

所谓对方法的控制，是指工程项目建设周期内对所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的控制。

工程建设项目的三大目标(进度控制、质量控制、投资控制)能否顺利实现，关键在于施工方案的正确与否。施工方案如果欠妥，就会影响质量，拖延进度，增加投资。因此，在参与制定和审核施工方案时，必须从工程实际情况出发，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济诸方面进行全面的分析，综合考虑，力求方案合理可行，顺利实现三大目标的控制。

4对施工机械设备选用的质量控制

施工机械设备在现代化的工程建设中发挥着重要的作用，它是实现施工机械化的重要物质基础。为此，在工程项目的施工阶段，必须考虑施工现场条件、结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理，充分发挥机械设备的效能，力求获得较好的综合经济效益。从保证项目施工质量的角度出发，应着重从机械设备的选型、主要性能参数和使用操作要求等3个方面予以控制。超级秘书网

5对环境因素的控制

(1)影响工程项目质量的环境因素有:工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等;劳动环境，如劳动组合、劳动工具、工作面等。

（2)环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，往往前一道工序就是后一道工序的环境，前一分项分部工程也就是后一分项分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制。