项目化管理论文汇总十篇
时间：2022-09-16 12:31:50
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目化管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
针对以上的问题，必须要能够立足根本，有针对性地进行解决。首先要立足长远规划，构建战略知识联盟。企业的战略规划是对内外环境变化进行应对的关键堡垒，所以，信息化企业项目的管理也要能够结合企业自身的发展来制定适合的战略规划。在和其他的企业竞争发展过程中，也要能够和合作伙伴尤其是客户间构建知识共享的战略联盟关系，这样对企业的信息化战略的实施会起到很好的促进作用。其次，要对项目管理的体制实行改革，开发基于项目的管理并创建项目管理文化。可从职能经理和项目经理责任当中对项目管理的实施进行了解。从实际来看，职能经理的主要职责是保证想能够选中承担的项目提供充足的资源，项目和职能经理订立利润目标并以从职能经理处得到资源供给以及其他的支持作为回报。而项目经理则是对项目的结果实施过程进行管理。所以在这一基础上就需要项目经理极力促成项目以及组织间契约，并实施培训计划。再者，要能够推动扁平化的改革，加强企业的民主制度的建设，将传统的官僚僵化体制进行打破，实施矩阵式的管理制度。扁平化的组织结构在的主要优势是不仅能够将企业的管理协成本得以降低，还能够加强企业对市场的反应能力。同时，能够树立以人为中心的现代人力资源管理的理念，鼓励项目人员参与管理，建立学习型的组织以及项目工作人员的晋升渠道。最后，推动项目管理学术研究的开展，引进国外的项目经理认证制度，推动大学项目管理学位的培养，推动项目管理的规范化以及体系化。在具体的措施上，设置基本的管理控制，标准一致化实施过程，使项目过程达到可预测化，并要不断的优化项目的过程以及建立学习型组织，实行全员培训［3］。
篇（2）
二、项目化实训教学的实施
1.教学手段和方法要灵活多样
教师在项目化实训中是引导者、协作者，学生是主体。教师要积极引导学生主动发现、思考问题，并协助学生完成任务，使其能在完成项目的过程中学习和掌握知识技能，提高学生的责任心、求知欲和团队合作意识。实训教学方法和模式要灵活多变，可以根据实训项目的任务、性质和内容，在不同的阶段采用不同的方法进行教学，如启发引导方法、模拟仿真法、循序渐进法等不同的方法和手段。
2.构建全面的教学评价体系
项目化实训教学摒弃了传统的评价方式，采用以提高学生的综合能力为标准的多元化评价方式，每个分支项目都设有对应的评价标准，注重学生的表现评价，可以采取小组互评、自我评价、教师和企业评价的方法，按照酒店对人才的需求综合评价学生的社会能力、专业能力和方法能力。
3.实训教师应具备双师素质
项目化实践教学对教师的要求高，既要具有扎实理论知识，又要有丰富实践经验，娴熟的操作技能，懂得组织项目化实训教学。所以，开展专业实训项目教学必须要有综合素质较高的专业教师，即双师型教师。这些教师实践能力较高、专业素养良好、项目指导和设计以及教学能力较强。
4.校企合作基础要良好
项目化实训教学需要提供设备支持、教学场地、技术人员的指导以及营造企业文化的职业氛围，这些都需要酒店与学校合作，建立实训基地。例如河北石家庄某高职院校试行了项目化教学，在某酒店宴会厅进行实训项目的教学，使学生可以全程与员工一起布置宴会、接待、服务直到结束，让学生在服务的过程中学到了专业知识和技能，提高了教学效果。
篇（3）
二、建筑装饰工程项目管理
（一）设立项目经理部。设立项目经理部是进行建筑装饰工程施工的前提，主要由以下人员组成：项目经理、施工员、质检远、材料员、技术负责人、专业工长、综合员、安全员等，其中项目经理是企业法人代表在项目上的委托人，具有实际的管辖权。人员并不是固定不变的，可以根据装饰内容和工程规模进行适当的调整。设立项目经理部既是项目承包人的义务之一，也是进行施工项目管理的实际需要，具有其它组织和机构无法替代的作用[2]。通过设立项目经理部可以建立明确的责任机制，确立施工的总指挥和总负责人。作为项目经理部专业负责人，项目经理是施工项目的责任主体。设立项目经理部目标是：保证建筑装饰工程的质量，达到最佳的经济效益。并根据项目管理目标责任书，对项目从施工开工到竣工的全过程进行管理和控制。
（二）控制项目质量和进程。控制项目质量是进行项目管理的目标之一，需要一个完备的质量控制计划来支撑，明确项目所要到达的质量规格，结合成本目标、利润目标，做好安全交底、施工技术交底和施工组织设计。描述质量控制计划时，使用定量化的语言，细分任务、责任、目标到每一个部门和人员。并建立严格考核体系，对部门和人员进行分开检查、考核。控制项目进程主要是为了保证在施工合同约定的竣工日期之前完成项目施工，主要包括编制施工进程计划和分解项目进程目标，计划的制定和目标的分解确定要结合实际情况，保证合理科学，操作性强，具体流程如下：确定各专业工种计划确定材料计划分解总目标，其中，材料计划要契合施工顺序，符合分项目对材料的需求；分解总目标要在合同约定工期的框架内进行。分解总目标方法包括：按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标；按单位工程分解为交工分目标；按年、季、月、周计划分解为时间目标。施工进程计划的编制要满足控制程序，要具有可操作性，方便进行检查和落实。
（三）管理项目成本。管理项目成本是进行项目管理的另一个目标，项目成本包括直接成本和间接成本，是施工过程中全部生产费用的总和，比如：构配件、施工机械费、工人的工资奖金、消耗的主辅材、周转材料、设备租赁费等。管理项目成本的主要任务是对主辅材成本的控制，其占项目工程总造价的60~70％，对材料采购环节的管理关系到管理项目成本的效果，并关系到施工项目的质量。项目计划员结合工程进度制定材料采购计划；为了保证材料的规格符合施工规定，施工技术人员对材料下达等级要求；项目计划员结合材料的等级指标对材料计划进行调整，然后按照采购程序进行招标；综合各方面的信息，选择最合理的投标方案，然后项目经理下达材料采购令；最后材料部门对材料进行采购。这样就完成了采购的整个流程。为了保证所采购的材料符合国家有关标准，在材料进场，质检员要对材料进行抽检，如果是特殊材料还要经过权威部门的检查。建立签证制度，杜绝冒支冒领的，减少不必要的材料消耗[3]。在符合设计规格和质量标准的前提下，通过各种手段尽量减少材料的使用，节约材料成本支出。值得注意是，降低返工率能很大程度地降低材料的浪费，可以通过控制施工质量、计量管理、定额管理来实现。此外，还应做好施工预算工作，在项目施工前，企业应全面了解和合同内容，根据施工图纸，认真研究施工现场状况，编制合理的施工组织计划，确定施工方案。同时，结合施工方案，制定成本预算，建立月度财务计划制度，有效控制费用支出。
（四）管理施工现场。管理施工现场是项目管理的最基础的工作。项目有关的各方通过对施工现场的观察和感受形成对施工单位的第一印象。应做好以下几方面管理工作：1、对建筑装饰项目施工现场实施全封闭作业。这里所说的封闭作业包含两层含义：其一，是将整个施工现场筑围起来，主要起到施工保护的作用；其二，是指在规定的时间内将施工作业区封闭起来。在施工现场封闭期间只留有必要的出入口，其他通道则采用临时设施进行封闭处理，在施工现场的出入口设置有保安人员，以防止非施工人员进入施工场地。由于现场施工人员较多，为了方便保安人员的查核，同时也为节约大家的时间，可以对施工人员配置统一的服装或是发放施工工作卡。若是要求相关工作配合作业时，保安人要对这类施工人员进入现场做出详细的记录。这样封闭式的作业管理，使施工现场进行有序管理，同时还有效防止施工现场材料的浪费、遗失和破坏现象的产生。2、合理的规划和管理现场施工材料。在每一个建筑装饰项目中都会使用到大量的，且品种多样的施工材料。而在装饰项目施工中首先是要对施工材料进行合理的计划，材料的合理规划是保证施工项目顺利进行的保证。因此，对于施工现场使用的材料要进行合理的规划，要做到如此首先要要求项目管理人员针对施工项目作出合理的使用计划；其次，由施工人员根据施工计划对要使用的施工才来作出估算，施工单位的材料人员根据材料使用估算来采购；最后，是材料管理人员要对购置材料进行验收，并将合格的材料进行合理的保管，在材料的后期使用中要按照相关规定进行严格控制，避免材料浪费[4]。3、划分施工材料的加工区。对于一些城市大型建筑，在进行装饰时会使用到多种多样的材料。当购置的材料运到施工现场后，施工人员还要根据施工需要对材料进行具体的加工，在对材料进行加工时会产生很多的废料和一些噪音、灰尘影响，这些因素很容易造成施工现场的混乱，进而导致安全事故的发生。因此，在对施工现场进行管理时最好是在施工场地划分出材料加工区，以提高施工现场的工作效率，避免安全施工的发生。4、合理安排使用工序。在做建筑装饰项目时，对于一些较大的项目工程，会使用到很多的工种，由很多还存在交叉作业现象。若是没有一定的施工顺序，施工工种全部进入现场作业，这样会给阻碍现场施工进度，同时还会造成、人力、物资的浪费，严重时还会造成安全事故的发生。在施工现场要避免这种现象就要对现场的施工工序进行合理的安排。在对施工工序进行安排时要根据实际的工程需求严格按照施工计划和施工进度进行。在施工过程中还需要现场管理人员和工程质检人员对工程的每个工序进行严格的把控，以确保施工工序的合理性有序进行。5、装饰项目施工现场的文明施工。创建一个文明的施工现场是保证项目安全施工的基础，同时也为企业树立了良好的基本行为。实践证明文明施工是进行安全施工的保证。目前已经由众多的施工企业认识到文明施工的重要性，在施工现场应把文明施工作为其管理工作的基础。文明施工即是一项较强的管理性工作，还是一项较高技术性的工作。要构建施工现场的文明施工，最根本也是最重要的工作就是提高施工现场人员的文明素质[5]。此外，还要加强对施现场安装设施的检查，现场使用也要配合监督，若发现问题要及时反映和解决，以保证施工现场和施工人员的生命安全。6、对施工现场的质量验收标准进行严格要求。在施工现场进行施工时，每个施工工序都必须严格按照其施工标准进行施工，施工完成后还要进行自检，并对其施工情况和自检状况进行记录，并在此记录上签下相关施工人员的名字，这样在施工过程中严格按照施工工序标准进行操作，同时还要采取一定的措施来控制施工质量，进而保证整个工程的质量。
篇（4）
2工程项目管理现状及存在的问题
在建筑行业中对工程项目进行信息化的管理要远远晚于其他行业，尽管如此，随着各大企业的不断投入人力、物力，在开发单项系统以及对它的应用上，也奠定了理论基础。
2．1工程项目管理软件及信息技术的应用现状根据工程建设中各个阶段的不同，需要开发出相应的专业单项系统软件，并逐步投入到实际的使用过程中。比如对工程量进行计算的专项软件，深圳的清华斯维尔公司就开发出了三维算量软件，与这一软件类似的有图形算量的软件、自动对工程量进行计算的软件等;专门进行招标或者投标的软件，如易达的清单大师、工程投标中的报价软件等等;专门管理工程项目的软件，比如管理项目的智能软件、项目维新管理软件、网络管理工程项目软件、项目管理梦龙动态控制等等。不仅如此还有对图档进行管理的软件、工程监理的软件等。随着网络技术的不断普及，国内专家学者以及相关的建筑企业，都越来越重视对建设工程项目进行信息化的管理。尤其在我国的很多特级或一级的建筑企业中，对于网络信息技术在基础设施方面的建设已经在逐步加强，并越来越完善，在相关专业的领域具体应用中，也有了很大的进步。我国的建筑企业中计算机的普及率越来越高，许多企业已经建立了自己的企业互联网官方网站。
2．2工程管理信息化中存在的问题尽管我国建筑企业在建设工程中对项目进行信息化管理已经取得了很大的进步，但是仍然存在很多问题。在对信息网络进行具体应用时，思维以及应用范围十分狭窄，只在个别的环节中应用，而忽视了整个建设工程的项目管理。大多数只应用在招标或投标、工程造价、概预算、工程设计等建设工程的前期阶段，而很少在工程进度、工程质量监理、成本控制等施工阶段中应用。不仅如此，在工程管理信息化的过程中，绝大部分都只注重各阶段、各环节的专用软件开发和应用，相互之间没有交流和协调，各自为政，缺少统一的规划，无法建立起一个四通八达的、系统的网络信息平台。虽然信息技术越来越发达，实际的应用操作也越来越简捷，但人们在获取或者传递信息时变得十分的随意，没有了应有的审慎态度，这就直接造成信息的繁琐无用，最终会对决策层造成影响。
3发展工程项目信息化管理的对策
3．1明确指导思想对建设工程项目进行信息化的管理，这是中央在第十个五年计划中明确提出的，让现代的信息化科技带动起我国的工业发展，让信息化科技后来居上，为提高我国生产力起到巨大的推动作用。只有在整个建筑行业中实现全面的信息化，我国的整体国民经济发展才能逐步的实现信息化。要充分领会中央关于工程建设实现信息化管理的文件精神，遵从相关行政部门的统一规划和政策指导，在信息化网络建设过程中要排除万难、愈挫愈奋、锐意进取，让整个建筑行业都能够有一个飞跃性的进步。
3．2确定发展目标要做好工程管理信息化的战略部署，稳定落实总体目标以及明确具体目标，做到有方向、有重点的实施具体工程建设。通过对现代化信息技术充分合理的运用，提高了建设相关的主管或行政部门的决策和服务综合水平，并使建设工程项目中的管理水平得到跨越式的发展;让信息工程建设中软件的开发，向着产业化的方向迈进;加快了国内信息化管理技术水平与国际接轨的速度，使得我国的信息化工程项目管理具备国际竞争力。根据总体的规划，分阶段分步骤的进行信息网络的建设。利用传统的工程项目管理基础，有机的结合现代化的信息技术，建立规范标准的应用和安全管理的制度。建立自己的官方网站以及各种信息资料的数据库，实现网上进行招标或投标的业务，开展网络服务项目，将整个经营运作的流程向电子商务的方向迈进。逐步提高和完善信息化网络平台的建设和管理，大力开展辅基础设施的建设，规范程序开发过程中编代码应用体系，从而逐步落实各阶段建设计划。
篇（5）
（二）前期施工准备和项目管理工作在工程项目顺利中标后，最主要的目标是控制成本和增加收益。在企业生存发展之路上对管理水平的提高有着重要意义，是每一个企业的重要发展方向。我国项目管理法指出“三控、两管、一协调”其意思就是：控制进度、质量与费用，管理合同、图纸文档，进行组织协调，进一步加强和稳定了企业的发展之路。然而，因为保障实施的工具不足，使很多工作统筹协调不完善，导致在管理施工项目时杂乱无章。施工项目管理是整个工程中非常重要的环节，从准备工作再到项目竣工验收，施工项目管理自始至终串联着整个施工进程。在施工项目管理的数字化建设时，现在主要可以使用的软件有施工组织设计软件、施工平面图制作软件、网络计划技术软件、合同管理软件等。施工组织设计软件类似于施工投标工作中的标书制作管理软件，一般都是运用常用的文字编辑程序，然后再添加专业资料，运用图纸和各类表格，完成施工组织设计书。施工的进度与成本在建筑施工项目管理中是两个重要的衡量指标，衡量着施工项目的管理水品。管理技术提升施工单位的效益，网络技术为核心，是建筑施工项目管理中两个关键地方。一般这方面的问题都是通过网络计划技术软件来解决。
（三）施工项目和图表文档管理工作建筑项目开始施工后，要保管好工程文件和图表，这也是建筑施工项目管理中数字化建设的配套构成部分。工程图纸是进行施工的根本，科学的工程管理必须对文档和图表进行有效的管理。由于大量工程图表和文档种类，以往的人工管理始终存在着很多缺点，查询和维护都不太方便，这给施工单位的管理带来了许多不必要的麻烦，同时对工程的进度、资源投入和质量都带来了许多影响。有效的图表文档管理是有效进行施工项目管理的必要保障路。使用工程图表和文档管理软件可以让图表和文档管理工作更加方便和规范，同时可以与其他管理软件一同使用，达到报警和冲突检测的效果。当施工项目的个别工序因为图纸规划不完善时，系统会给予及时的提示，使项目竣工后的维护工作搭建了良好的基础。
（四）施工现场视频监控和建筑机械安全监控管理系统的应用当前基建现场的安全生产管理主要是靠施工人员的自觉性和监理人员的监督，但现场作业点多面广，常规监管方式很难做到面面俱到，极易发生施工质量和安全事故。运用视频监控和建筑机械安全监控管理系统，监管人员对施工现场重点部位、重要机械进行实时在线监控管理，不仅直观监测工作程序是否标准、施工手段是否安全，并可提前发现事故隐患，并可及时采取措施加以预防。同时24h的视频监控和视频监控资料的记录，对预防材料和设备的人为损坏和偷盗行为，落实和提高工地标准化管理措施和水平都具有重要作用。运用信息化手段能够全面系统了解工程进度、物资设备、人才组织等方面的信息，管理人员能够根据视频监控系统提供的第一手资料作出准确的决策，保证施工现场保质保量的进行。
篇（6）
1）项目管理人员一般根据项目需要临时集中，项目的信息化管理缺乏系统的培训条件，有着应急性的特点，要求信息化管理措施必须简便、易用；
2）根据项目特点的不同，信息化管理应用的内容有着较大差别；
3）在项目实施过程中，信息化管理应用的需求会不断调整、扩充，这要求信息化管理方案有着良好的可扩展性。昆山市中环快速化改造工程（以下简称昆山中环）项目的信息化管理实践主要包括信息化平台建设、计算机辅助计量计价系统开发、台账资料网络化管理、利用网络技术条件来提高沟通交流效率、提高计量工作效率等方面。目标是通过推行项目信息化管理，提高各类数据资料的信息化、电子化，结合信息化平台管理应用，有助于信息资料的及时共享，将项目的资料信息尽量纳入共同管理，减少因人员流动导致的信息孤岛、资料流失等问题。
2昆山中环项目的信息化平台建设
2.1信息化平台的主要功能
昆山中环项目信息化平台以项目介绍、工程进度报表统计和展示功能为重点，随着项目建设进展，陆续补充了包括部门发文索引、项目标准化电子台账管理、高架箱梁形象进度、安全日报、机械日报、工程简报、工程月报、渣土泥浆排放统计、新闻报道检索等功能。
2.2信息化平台建设
经调研，当下常用的网络化管理和协同办公平台，发现这些平台功能过于丰富，适合于公司层面经过学习培训日常管理使用。考虑到本项目团队人员为临时集中，各个参建单位人员软件技术水平差别大，且项目工期紧张，很难有集中的使用培训条件，同时项目体量大，管理要求复杂，随着项目进展管理内容有着较大的变化，对管理平台的可扩展性有较高要求。基于以上考虑，项目部选择了采用成熟技术自主定制开发信息化管理平台的实施方案。
2.2.1网络硬件资源
指挥部开通了40Mb静态IP光纤宽带，并申请了网络一级域名，在指挥部搭建了网络硬件平台，用于指挥部网络管理和信息化平台建设。
2.2.2信息化网络管理平台
以html网站框架为基础，编制了工程日报、安全日报、月报等各类报表模板，通过后台VBS程序控制，实现服务器后台资料的自动汇总和刷新显示。经过在项目上推广使用，昆山中环信息化管理平台成为项目的公共信息共享平台，实现了各工区与项目指挥部协同进行日报等报表处理。平台稳定运行，完成工程报表汇总逾400期，保存项目资料逾40万份。
3项目标准化台账网络化电子化管理
3.1标准化台账管理制度
为加强对昆山中环项目管理力度和管理效率，确保工程建设资料台账的规范和资料留存规范、准确，为工程建设后续的争创优质品牌奠定基础，上海建工总承包项目部对工程建设推行了标准化管理。工区项目部的管理台账共约118本，用于日常的项目技术、计划、质量、安全、合约财务和综合办公的管理，根据部室区别，分别定义了台账标签色值标准。通过标准化台账的实施，有助于统一全线各工区的管理标准和水平，提高全线建设管理的效率和水平。
3.2台账资料网络化电子化管理
在推行标准化管理的基础上，指挥部对本项目台账资料加强了信息化管理，结合工区项目部标准化台账，进行了台账的电子化和网络化管理。总包服务器部署了FTP文件传输系统，设置了各工区管理账号及各专业分包单位账号，统一文件夹目录设置方法，上传各类台账电子文件，实现远程协同管理。通过标准化台账电子化、网络化管理，项目各工区统一规范了档案资料的管理和存放，有效降低了资料的意外丢失等情况，在项目各类档案资料核查、竣工资料整理中创造了有利的备查、备用存档，提高了项目管理人员的档案标准化管理理念和各类信息资料存管的重视程度。
4计算机辅助计量计价系统
昆山中环工程建设规模大，投资额大，社会效益和经济效益影响大，公路行业计量工作标准要求高，监理和业主对资料格式的规范性、准确性和时效性要求高，计量计价工作报批流程多、时间紧，如何及时做好计量计价工作，确保项目资金流运转正常，是确保项目顺利实施的重要任务。指挥部在项目开建之初，就提出要提高计量计价工作的保障力度。考虑到计量工作的精确性、可靠性和保密性等特殊要求，项目部针对昆山中环工程计量工作流程要求，采取了与知名专业企业合作，定型开发了基于网络的计算机辅助计量计价系统。借助于本系统，工程全线8个工区的经济师可实现在线协同工作，各类数据资料共享互通，版本一致，保证计量工作的准确性和工作效率。同时系统设置了可靠的账户权限和保密措施，确保资料的安全。计量计价系统实现对基础数据的四维管理，从分包、项目部、业主、监理及上级部门4个方面进行协同管理，不同用户有着详细的权限控制，确保数据的一致性。本系统硬件设备部署在昆山中环工程指挥部机房，系统开发工作自2012年12月开始，2013年初开始试用，2013年5月完成系统验收，为工程项目的有效管理提供了保障。通过计算机辅助计量计价系统的投入使用，保障了全线各工区每月计量计价工作的顺利完成，至2014年8月共完成计量月报20期，累计完成计量总产值67亿元，同期施工产值70亿元。基本实现了施工产值与计量月报的双同步。昆山中环计量计价系统的开发是上海建工集团在BT承接公路工程项目的一次成功实践，将为整个集团范围进一步完善项目计量计价工作提供较好的指导意见。
5利用既有网络技术提高沟通交流效率
5.1项目邮箱账号规范化使用
项目建设的各个阶段都将产生海量的文件、数据和资料，需要在项目各个工区、指挥部及业主单位等之间流转。全部通过书面文件流转效率低下、资源浪费，且环节多时容易发生文件遗失或损坏。在项目前期策划准备工作中，项目部开通了统一的对外邮件账号，加强对外收发文的管理。项目正式开工建设后，配备了“技术部、质量部、安全部、工程部、合约财务部、综合办”五部一室的管理架构。作为对外邮件管理要求，按照统一的命名规则，相应统一申请了五部一室的对外公共邮箱。通过统一管理项目部对外邮箱账户使用要求，在实际使用中达到了如下效果：
1）指挥部对外收发文账号规范，风格统一，体现集团规范化管理，是一种潜在的品牌宣传；
2）分阶段、分部门管理，对外邮件分门别类，避免了在海量邮件中寻找资料，既提高了效率，也减少人为失误造成的资料丢失；
3）减少员工私人账号使用情况，有助于减少信息孤岛，提高信息共享程度。
5.2利用网络交流群组技术
当今社会科技发展迅速，网络化交流和沟通已成为人们的一种日常需求，各类交流工具种类繁多，功能丰富。本项目信息化管理中，根据项目主要管理人员年轻化、QQ等网络通信工具使用普遍的特点，进行网络交流群组统一账号设置和管理，加强项目部各单位人员的交流效率。在昆山中环建设过程中，项目部根据需要，创建的交流群组涵盖了信息化平台交流、进度管理、技术管理、质量管理、安全管理、收发文管理、计量计价工作、党团建设等各个方面，各类管理交流群共计群成员达360余人，涵盖了昆山中环项目的主要一线管理人员，在落实指挥部具体工作要求、解决一线实际问题方面发挥了很好的辅助作用。项目部根据需要加入了业主管理群、业主信息群、监理组群、集团相关管理群等，加强项目的对外信息交流和工作交接。网络群组交流技术将个人的日常生活习惯与项目管理相结合，是一种比较简单易行的项目管理手段，对日常的管理工作落实有较好的促进作用。
6结语
昆山中环项目信息化管理实践，是对工程项目管理体制信息化的初步探索，对项目的正常实施起到了较好的促进作用，在进度、技术、质量、安全、合约财务和综合办公等各方面提高了工作效率，一些具体做法有着可复制性。由于本次信息化实践应用范围较为有限，在文件传输系统与平台的交互性、大数据的综合分析等方面还可以进一步完善和提高。在今后类似项目的项目信息化管理实践中，建议在如下方面进行重视：
1）要梳理项目的合理需求，将信息化管理与日常管理工作紧密结合，确保信息化真正落到实处。
2）考虑现场人员的客观情况，尽量简化操作，提高易用性。
篇（7）
二、一体化的通信工程项目管理组织模式的应用建议
2.1加强协调沟通，提升管理效率
在一体化管理模式的实施中，各个监理部门需加强彼此之间的协调沟通。如果出现一些细微的矛盾冲突问题，则应及时运用一个耐心、认真的态度予以解决。在传统的监理工作中，各单位之间存在问题的协调处理通常是交由建设管理人员解决。而当实施了一体化管理模式后，各个区域、项目的总控制人员便需承担起监理部门的协调责任。具体表现在于各区域、项目的无线设备管理负责人员需对自身负责范围内容的事务协调工作进行负责承担。如果在一个区域中，存在多个监理部门各自负责不同专业事务的情况，就需从其中选出一家建立单位进行总控，其它监理部门对其予以帮助支持。
2.2应用设计支撑系统，健全完善管理体系
所谓一体化设计支撑系统主要是指建设、建立、设计单位通过此软件平台，对相关信息数据进行传输、反馈及决策的制定实施。此支撑系统的建设应用对于一体化设计项目具有极为重要的意义。支撑系统的主要建设目的是通过大量信息数据的传输帮助各单位的负责人对整个工程建设状况全面掌握了解。此时便需要进行各单位负责人信息传输载体的建立，此承载体可以为项目控制表单。控制表单的建立使得无论是建设、监理还是设计部门都可以对整个项目的建设进度，处于哪个环节清楚了解，对工程建设进行全面跟踪。与此同时，监理及设计单位也可将工程建设进度作为依据，对下一步的施工工作进行提前安排，在第一时间对工程进行管理。
篇（8）
高校基建项目建设的可行性研究编制过于简单，设立出发点是为了获取项目资金，项目建设的目标定位不明确；建设方案不完善，缺乏保障性预备等，在建设中造成了资源、人力、财力等的浪费。
（二）基本建设项目编制过程不规范
由于没有科学的、充分的可行性研究，立项的编制流程仅限于形式，未起到实质性作用。基本是由基建部门经过相关领导批准后即准予立项，由于基建部门负责报建估算，没有统筹规划、全面考虑，投资估算缺少财务部门的参与，造成项目实施和结算中出现较为严重的超概算等问题。江苏省某高校计划建设心理学实验室，只向准核立项的机构发送申请，并未向学校的财务机构提交资金预算等数据资料，因缺乏专业领域的数字计算和评估审核，按原计划建设的项目却因建设过程中资金短缺而终止，正是编制过程不规范的后果。
（三）基本项目的建设过程不合理，造成超概严重
在高校基本建设项目中“三超”现象很普遍，所谓“三超”即概算超计划、预算超概算、决算超预算。根据教育部相关数据统计显示，在某高校基建项目中，大量数据证实普遍存在超概现象，数额高达数千万。这不仅反映了建设计划的漏洞，还使得项目建设进程止步不前，阻碍了高校的科研发展。
（四）基本建设项目执行过程存在偏差
笔者统计某高校数据结果，将其工程合同与结算数对比分析，显示实际支出大于施工合同比率均超过10%，甚至翻倍增长。计划和实际执行合同过程中支出的偏差过大，暴露了对于基本建设资金预算支出的评估不合理。
（五）基建项目决算长期存在难以解决的问题
经办人不及时报账，造成建设成本难于归集整理，对于后续建设资金的运用缺乏指导性；基建部门不积极办理应收各项政府押金及保障金退回手续，使得高校基本项目建设长期占用资金，不能形成固定资产；高校基建部门人员业务不熟练，责任感缺乏，由于不及时向上级反映问题造成恶果。
二、高校基本建设项目问题的形成原因
（一）建设项目立项可行性没有得到充分论证
1．建设项目立项没有结合学校实际发展情况进行科学论证，没有进行深入的调查研究，没有征求使用部门的意见，使得项目缺乏可行性、科学性和合理性。
2．可行性方案设计没有考虑价值优化因素，缺少成本价值观。
3．项目服务对象不具体。并未确立具体明确的项目服务目标客户，缺乏目的性、系统性，没有围绕高校特征对科研、教学、师生进行综合分析。
（二）建设项目细化预算处理不当
一直以来大多数高校的基建财务都只能在建设过程中及建设完成后发挥作用，没有真正参与项目的前期工作，造成项目预算管理的断带。
（三）项目招标、投标的合同不规范
据调查结果显示，高校基建部门的管理人员并非建筑工程、建筑造价工程专业人员，招标、投标文件一般都是委托招标公司做，在编制招标文件时甲方（学校）提出的合理的需求未得到充分体现，对签订合同的一些陷阱尚没有鉴别能力；签订合同时没有通过律师把关,在支付工程款方面对合同内及签证的支付比率不明确，对合同结算不能超过合同的百分比没有约束条款，对质保条款支付很笼统。例如某高校签订合同，最终结算超过合同100%，并签订了可调价的补充合同，却未对签证做详细规定，在法律上处于不利地位。既增加了建设成本，同时使财务部门在资金筹措中处于被动地位。
（四）施工过程签证、变更较多，没有制约
施工单位为了获取利润，总是通过各种工程变更签证来确保自身利益；而校方建设部门在施工中没有严格控制工程中的变更、签证，致使工程造价成本大大增加，超过了投资规模；也有校方擅自改变资金用途，不按最初设计施工，造成签证和变更。
建设项目财务决算时基建部门不能提供完整的建设资料，尚未形成严格的管理监督机制；学校领导没有认识到基本建设项目须经决算报财政部门批复后才能结转固定资产；对于影响项目决算报批的人或部门缺乏相应的奖罚制度，基建部门管理涣散；管理机制不健全，分工不明确，造成部门间推咎责任，降低效率。
三、规范化管理的途径
（一）做好建设管理前期的论证工作
做好单位内部的可行性研究工作是规范化管理前期最重要的环节。高校应成立对大额固定资产基建项目论证管理委员会，秘书处应设于学校规划部门，负责项目立项前的组织和论证工作，论证应结合学校的整体布局、资源状况和发展方向等综合考虑，统筹项目资金的运用，实现全校资源的优化配置。报主管部门立项批复后，组织相关人员商议，制定细化的项目预算。项目建设前期一定要符合高校整体布局特征，资金匹配度要合理，与学校未来发展方向保持一致，达到资源和资金的最优配置。
（二）实施规范化概预算管理工作
学校项目的顶层设计，由校领导结合学校的发展规划、资金筹措的情况确定，制定合理的项目总体投入资金数目；项目归口管理部门，负责组织项目概算的编制，并报上级部门批复等工作；基建部门负责组建项目工作管理组，编制项目预算。项目预算是学校各部门执行项目管理的依据，原则上不能超预算10%，凡超预算的内容均需报财务部门备案，并向相关部门调整立项并获批复。财务部门根据批复后的概算调整项目预算安排资金，进行监督管理，保证项目决算的顺利进行。
（三）签订合法、科学的工程合同
提高施工合同签订的技术含量，各校的基建部门应该配置相应的工程技术人员，在项目前期的报批论证、施工合同招标文件的甲方需求的设定、后期的竣工验收及质保问题等环节，请专业人员进行有效评估考查；同时请律师对合同的法律效力进行维护，确保合同合法、有效。
（四）抓好施工过程的管理，减少签证、变更
在施工过程中，校方工地代表要参加工地例会、查看签证事项并严控施工过程的变更及签证；合同严格按设计执行，按合同要求施工方工程报量及价款不能超过结算的10%，不可以虚高。
篇（9）
1.1 企业项目管理文化的特点与作用
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现(As we emerge from recession we need tobe looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。
企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点:
1.1.1 独特性
但凡成功的管理都山三个层次来支撑:技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及山此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复制性。
1.1.2 临时性与持续性的统一
除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。
企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。
1.2 H公司的项目管理及项目管理文化现状
1.2.1 H公司项目管理现状
H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类:产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理;机构上也设立了专门的PMO (Project ManagementOffice，简称PMO)，来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。
从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。
1.2.2 H公司项目管理文化建设情况
因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况:H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果;甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。
2 H公司项目管理文化建设策略
企业中应山PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育:理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下:
2.1 项目管理理念和认识层面提升
2.1.1 项目管理知识体系培训
培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识;并根据授课对象不同，分为系列花2-5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。
2.1.2 项目管理沙龙
每个季度举办1期项目管理沙龙，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等;学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。
2.1.3 项目管理竞技赛
项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。
文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会山PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。
因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。
2.1.4 统一述语
统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。
2.2 职能部门中项目管理的推行
H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化:
2.2.1 PMO成员作为项目经理管理核心项目
H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。
2.2.2 建立项目管理职业发展规划
PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。
2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围
PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PM工项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。
2.2.4 项目预算和项目激励制度
建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求;而项目激励制度，类似创新激励制度、项目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。
2.3 以项目为中心的文化
企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着:
2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系
以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。
2.3.2 三个层次的项目管理
以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。
2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理
篇（10）
要根据以往经验编制主计划(属于统筹计划中的一个环节)作为合同计划。但由于缺乏足够时间和资料进行仔细研究，该计划可能有不合理处，应该说，在项目的初始阶段，这种不合理是允许存在的。问题在于，在资料逐步丰富后，工程步入正常施工轨道前，没有及时编制项目总体统筹控制计划，或者囿于主计划一成不变，不进行合理调整。例如A项目(投资2．1亿元的化工项目):在专业工程管理公司介入该项目前，该项目总技术负责人已组织人员编制了《项目进度表》，根据其内容，等同于第一级计划中的项目主计划，计划总体时间框架从2003年2月初至2003年12月底投料试车完。但从2003年3月底开始，工程实施就远远偏离了主计划的要求，主计划要求4月中旬主体工程施工单位进场，招投标工作也如期进行，但由于前期设计准备工作不足，图纸未能如期到达，地基处理工作考虑不周，拖延了工期等原因，主体工程施工单位实际进场时间是2003年8月上旬，拖后了4个月。
2)编制统筹网络计划，调整主计划时
中交时间往往受限，使统筹计划不尽合理，而执行计划被动地受不合理的统筹计划限制编制，没有发挥承上启下的中间计划的作用，只是盲目服从第一级计划，因而成了空头计划、应付计划，实际操作不可行。例如A项目:工程管理公司到位后立即组织编制总体统筹网络计划。由于业主出于市场考虑，将中交时间限制在2004年3月28日前，给计划编制造成困难，在一些工作明显滞后，不可能按计划完成的情况下，也被迫生硬地安排了，高压配电柜3月初才能到货，却要求3月底中交，而正常情况下高压配电柜至少应在中交前3个月开始安装。可以想见，这样编出的计划在一段不长的时间后又成为了墙上的摆设，下一级执行计划即使按此进行安排，也是流于形式，难以执行下去。
3)统筹计划编制前缺乏与各专业的沟通协调
往往受编制时间、资料、经验水平等限制，简单套用以往经验，实际工作中计划讨论不足，第一版提交后就被搁置一旁，需要磨合的设计、施工、采购各环节不能紧密相扣，造成与实际进一步脱节。
4)统筹计划修改调整机制不够灵活
调整滞后，甚至在工程中、后期不再进行调整，成了虎头蛇尾的计划，实际实施过程变成走一步看一步，前期花大量的时间编制统筹工作，却没有起到应有的作用，浪费了宝贵的人力和时间。
2指导性和可操作性的建议
1)在实际工作中，项目主计划与工程实施情况经常有较大出入，这种情况应该说是正常的。
为了减少与实际情况的差距及便于调整，主计划应尽可能多地留有调整余地，并在设计、施工、采购等各专业人员到位后，立即收集资料，组织编制统筹网络计划，对主计划进行调整。此时计划应尽可能按实际安排，不要违反专业的一般工作逻辑，以便下一步计划有序开展。
2)根据经验和主计划，一般项目工期会确定在一个大致范围内
但因为每项工程都有与别不同之处，即使是同样工艺、规模的装置，有的平面布置不同，有的场地条件不一，建议不要在总体统筹计划未编制前强加长官意志，定下框框，给编制造成困难。应在编制初步完成，提交上级审阅，上级在科学、合理的前提下对压缩设计、采购和施工的时间提出意见，最终经讨论确定控制目标。目前常出现业主在计划编制前硬性规定工程中交时间的情况，然后统筹计划按此倒排，执行计划再按统筹计划倒排。倒排并非完全不可行，有时也取得了比较好的效果，能使各环节想尽办法挖潜力，工作安排得紧凑。但本人认为，至少应先排出第一版统筹计划，打好工作基础，在进行讨论时才按情况调整，提出对中交时间合理的限制要求。这时提出的调整要求往往比较合理，有一定可操作性，可按讨论结果进行合理倒排。工程前期工程管理部门组织设计、施工、采购人员反复讨论磨合，排出第一版统筹。但上级出于及时出效益考虑，在此时提出了苛刻的时间要求，使原来计划面临重大调整，只能按时间点倒排施工统筹。为了达到要求，一些必须的工序被略去了，不仅实际施工很困难，在随后进行供应、设计统筹时，也出现相关点不对应的问题。不实的统筹成了应付领导的计划，对上级造成误导，最终不利于上级对全盘工作的安排。本人认为，总目标确实达不到时，应该据实向上级反映，以便及时作出战略调整。
3)进行统筹计划时应邀请设计、供应、施工方参与讨论，往往需要多次调整才能得出合理安排。
对重要控制点要尽可能确定合理时间，使在未来计划调整中不做大的改动。只要主控制点能达到要求，整个项目就很有可能按计划实施完毕。
